下面是小编为大家整理的人才培养方案,供大家参考。
集团银领人才培养方案
一、制定目的
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，加强公司的人才梯队建设，增强企业的综合竞争力，为公司的可持续发展提供智力支持、资本支持，特制定集团银领人才培养方案。
二、适用范围
本方案适用于集团公司及其下属各门店（以下简称“公司”）全体员工。
三、培养原则
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
四、培养目标
坚持“专业培养和综合培养同步进行”的银领人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
1、专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才； 2、综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
五、培养体系的构成
银领人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”、“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司银领人才库。
银领人才的基本条件：凡加入银领计划的人员均须热爱企业、热爱本岗位工作，能够胜任现有岗位工作，有强烈的进取精神，有一定的培养潜质。
1、“雏鹰计划”
该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生（储备干部）、其他优秀基层员工的培养，使其逐步成长为部门技术骨干、业务骨干，为公司领班、主管一级的岗位储备人才。
2、“飞鹰计划”
该计划旨在通过对本岗位有一年以上工作经验的、有进一步培养潜质的领班级、主管级管理人员进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人，为副经理、经理一级的岗位储备人才。
3、“精鹰”计划
该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的副经理级、经理级、总助级管理人员进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。
4、“雄鹰计划”
该计划旨在通过对现有副总、总监级高层管理人员的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。
通过上述四个银领计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。
附注：
（1）关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位； （2）后备人才主要是指公司为应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。
六、职责分工
1、集团管理委员会
审批确认公司银领人才方案、计划及预算。
2、集团人力资源部 （1）建立并更新公司银领人才方案并报总经理审批后组织、实施和监督。
（2）统筹并组织公司银领人才的选拔、晋级、评审、活动、福利等相关工作。
3、评审委员会 （1）评审委员会成员组成 评审委员会主席：
评审委员：
执行委员：
（2）评审委员会职责 每年 3 月、9 月执行委员组织雏鹰计划银领人才入围工作、评审委员对雏鹰计划银领人才的培训评估考核工作。
每年 3 月执行委员组织飞鹰、精鹰、雄鹰计划银领人才入围工作、评审委员对飞
鹰、精鹰、雄鹰计划银领人才的培训评估考核工作。
4、员工及管理人员 （1）每个门店根据实际情况，拟定银领人才名单。
（2）门店入选的银领人才需统一填写《集团银领人才申报表》（详见附件 1），并上交至评审委员会审核，审核周期为每年 3 月、9 月，和银领人才培训评估考核同时进行。
（3）每个门店根据实际情况，拟定银领人才导师名单。
七、培养方法
1、“雏鹰计划”：
内部导师、在职培训、外部培训 （1）内部导师：在公司内部选拔一部分内部导师（可由部门负责人担任），建立师徒一帮一模式，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。
（2）在职培训：须按公司《培训管理制度》完成相关的培训课时。规定期限内没有积满培训课时的将不再作为银领人才进行培养。
（3）外部培训：根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的银领人才可参加公司付费的外部长短期培训，但须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为银领人才进行培养。
2、“飞鹰计划”：
内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训 （1）内部导师：在公司内部选拔一部分内部导师（可由部门负责人担任），建立师徒一帮一模式，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。
（2）岗位轮换：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况，但其前提条件是轮岗人员必须胜任本职工作，在本部门内部不同岗位进行轮换，轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间根据实际情况确定，由部门经理对其日常工作进行管理。
（3）在职培训：须按公司《培训管理制度》完成相关的培训课时。规定期限内没有积满培训课时的将不再作为银领人才进行培养。
（4）外部培训：根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的银领人才可参加公司付费的外部长短期培训，但须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培
训协议的，公司将不再作为银领人才进行培养。
3、“精鹰”计划 ：内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训 （1）内部导师：在公司内部选拔一部分内部导师（可由部门负责人担任），建立师徒一帮一模式，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。
（2）岗位轮换：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况，但其前提条件是轮岗人员必须胜任本职工作，在本部门内部不同岗位进行轮换，轮岗周期原则上分为 3 个月、6 个月、1 年，具体轮岗时间根据实际情况确定，由新任店总对其日常工作进行管理。
（3）内部培训师：为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累、总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的银领人才，根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为银领人才进行培养。
（4）在职培训：须按公司《培训管理制度》完成相关的培训课时。规定期限内没有积满培训课时的将不再作为银领人才进行培养。
（5）外部培训：根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“精鹰计划”的银领人才可参加公司付费的外部长短期培训，但须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为银领人才进行培养。
4、“雄鹰计划”：
岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训 （1）岗位轮换：由于雄鹰计划主要为公司培养分店总经理级或副总经理，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况，但其前提条件是轮岗人员必须胜任本职工作，在本部门内部不同岗位进行轮换，轮岗周期原则上分为 3 个月、6 个月、1 年，具体轮岗时间根据实际情况确定，由集团公司总经理对其日常工作进行管理。
（2）内部培训师：为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累、总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的银领人才，根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为银领人才进行培养。
（3）在职培训：须按公司《培训管理制度》完成相关的培训课时。规定期限内没有积满培训课时的将不再作为银领人才进行培养。
（4）外部培训：根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的银领人才可参加公司付费的外部长短期培训，但须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为银领人才进行培养。
八、 申报条件
1、申报“雏鹰计划”需在基层岗位工作 3 个月以上；申报“飞鹰计划”需在领班、主管岗位工作 1 年以上；申报“精鹰计划”需在副理、经理、总助岗位工作 1 年以上；申报“雄鹰计划”需在副总、总监岗位工作 1 年以上。
2、遵守公司规章制度，认同企业，热爱企业。
3、工作态度良好，业务技能娴熟，工作业绩突出。
九、 考核 与晋 升
1、考核 （1）在培养期间，严重违反公司规定的，将不再作为公司银领人才进行培养。
（2）在培养期间，未按公司规定签订培训协议或未按规定参加内部培训师的培训，将不再作为公司银领人才进行培养。
（3）在银领期间提出辞职，获公司批准的，将不再作为公司银领人才进行培养。
（4）不再作为公司银领人才进行培养的精鹰、雄鹰计划银领人才需报公司管理委员会批准。
2、晋升 （1）每年 3 月、9 月评审委员对银领人才开展培训评估考核工作。
（2）当公司出现岗位空缺时，将优先从公司银领人才库中通过公开竞聘的方式选拔适合人选。
