数年工作经历里接触过一些办公室主任，发现他们多多少少有以下五类特别的“爱好”。1特别爱背锅办公室作为综合协调部门，包罗万象，说起来全部工作只有三个“办”——办文办会办事，但做起来事情就千千万，下面是小编为大家整理的办公室主任五种特别“爱”（全文完整）,供大家参考。
数年工作经历里接触过一些办公室主任，发现他们多多少少有以下五类特别的“爱好”。
1
特别爱背锅
办公室作为综合协调部门，包罗万象，说起来全部工作只有三个“办”——办文办会办事，但做起来事情就千千万，实质上是服务领导决策的机构。
领导的决策体现在各领域全过程的各项工作上，哪项工作的哪个环节不清晰不连贯不顺畅，都可能导致工作整体推进不力，于是在结果导向下，办公室主任总能准确背住或知其来处或不知从何而来的锅，屡试不爽。
这种锅大致分三种：
1.帮领导背锅
如上级领导到本单位调研某项工作时，就某个点发出质询、指出问题，若单位领导信息不明或底气不足，便会转而责问身边的办公室主任，“上次开会不是布置过了吗？怎么这个样子，办公室要抓好落实才行”“这件事上周不是交代过了吗？怎么回事？”诸如此类的话。
这也是为什么各类大场合办公室主任总会在场的缘故，因为办公室是服务领导决策的，所以办公室主任相当于领导的一个替身，必要时可以帮忙转移火力。
这种情况下，一些办公室主任内心常常经历两个“咯噔”。
上级领导指出问题时，心里会“咯噔”第一次，脸上依然保持微笑，大脑却在迅速判断事情严重性、如何补救、责任在谁等问题。
单位领导责问自己时，心里会“咯噔”第二次，或被动沉默挨批，或主动补充解释，无论如何还是先把责任接过来。
过后不禁细想，领导上周啥时候交代过这事？难道自己真的如此疏忽大意。
思来想去最终确认领导并未交代，心里反倒松了口气。
又如，会议上一把手就某个问题责问二把手，二把手有时也会把锅扔给办公室主任背。
2.帮兄弟部门背锅
某项综合性工作由两三个部门联合推进，结果这项工作本身是块硬骨头，加上部门之间沟通配合不够，甚至出现推诿扯皮，导致工作难以推进。
如果并非某个部门的问题特别明显且严重，单位领导为了团结不伤和气，也为了后面继续推进工作，有时也会把锅扔给办公室主任。“请办公室牵头理顺机制，明确各部门责任”“请办公室A主任抓好这项工作的督查督促”，等等。
3.自己的锅
一些细节没想透彻，一些工作未做到位，遇到这种锅得汲取教训，自省改进。
2
特别爱善后
办公室主任是中层干部中最希望单位各项工作顺顺利利的那一个，最好每项任务都条顺缕直、责任明晰，都有明确的牵头部门，且这个牵头部门够给力，不然或多或少办公室主任最后都要跳出来帮忙画句号。
1.善后的类型
①文字型善后
对于某部门负责的某份要呈送上级的汇报材料，办公室主任原本只想检查是否有格式硬伤、逻辑硬伤，然后打打光、润润色、添添香，结果发现扔过来的是一堆食材原料——还活蹦乱跳的鲫鱼、带着泥土气息的萝卜、生产日期不明的罐头，等等。
业务部门总认为办公室是大厨，对于业务的精通甚于业务部门，于是甚至连原料素材都不带提供。
久而久之，要么办公室真的成了比业务部门还熟悉业务的精湛大厨，要么就是熟练地敷衍出一盘盘空洞无物、客话套话、食之无味的文字快餐。
②台帐型善后
某项工作由几个部门联合推进，但缺乏牵头部门，某天上级催报台帐，结果竟无人收集整理。
而时间是毫无人情味的，它不管你有何种虚伪的借口还是真切的理由，都在一秒秒地逝去，随着漫涌过来的是重若千钧的上级压力，并在某个时刻惊动了单位领导。
时间紧、任务重，单位领导想不了太多，于是交代办公室主任务必按时按质报送台帐，前后包夹之下，办公室主任只能心里憋着一把火赶紧牵头更新台帐，报领导审批后抓紧上报。
2.为什么爱善后？
因为压力传导顺位不同，很多情况下上级的督办压力并未精准传导到有关业务部门。
收发文在办公室，所以催办的压力往往直接传导到办公室，或者经过单位领导增持再加倍传导到办公室。
压力链条：上级→单位领导→办公室主任→业务部门负责人。
在这链条上，上级或者单位领导都对办公室主任形成上位压力，是一种强压力，而办公室主任与业务部门负责人之间是平级，压力传导质效不如前面环节，是一种相对较弱的压力。
当上位压力大，而传导又不能及时，处于中间的办公室主任便被压成夹心饼干，所以有时办公室还得好声好气、苦心孤诣、语重心长地催业务部门，乃至帮忙善后。
3
特别爱蒜皮
办公室主任特别喜欢揪细节，一些看似鸡毛蒜皮的事总能够翻来覆去地思来想去。
例如，领导计划今天下午3时乘坐中巴到某地调研，中午从饭堂出来叼着一根牙签的A主任感觉天气挺阴凉的，挺阴凉的？没了和往常一样的暴晒总感觉哪里不对。
抬头看看天空，不少乌云遮住了太阳，阴沉沉的。赶紧拿出手机看看天气预报——多云，预报也不一定准，想了想还是打电话吩咐司机检查补充中巴车上的雨伞数量，避免调研时下雨。
又如，对会议中一些细节研究来研究去，上级组织部带一位副职领导到单位报到，召开领导班子见面会，组织部领导是副处的，本单位一把手是正处的，这个见面会是按平时的会议顺序来坐呢？还是分两边，上级组织部和新任副职坐面对门的客边，本单位班子成员坐另一边？
怎么做都有道理的情况下就得揪细节了。这里的细节由几方面构成：
①办公室内部讨论意见；
②本单位的历史做法；
③其他地区的做法；
④一把手的定调。
最终结果是分两边坐。
4
特别爱八卦
办公室主任热衷于单位领导特别是党政主职领导的行程八卦，恨不得做到了如指掌。
这种八卦主要是公务领域上的八卦。
所谓八卦，既包括对基础情况的全面了解，又包括对变化情况的及时掌握。
1.对基础情况的全面了解
万变不离其宗，熟悉了主职领导未来若干天的行程细节，对于计划内或非计划内的公务安排便有了基本底气，能够合理因应作出令领导满意的安排。
如某业务部门想要提请一把手后天主持召开一个专题会议，但办公室主任知道后天领导上下午都要参加上级会议，便可以直接建议调整该专题会议时间。
又如一把手（党群口）计划明天上午召开某工作会议，这一般也需要二把手（政府口）参会，如果办公室主任提前熟悉二把手的行程，知其明天上午需要参加上级重要会议，便可立即反馈，请示一把手是否错开时间。
如果二把手只是召开单位内部会议或进行本单位调研，办公室主任也有把握先将一把手意图答应下来，再去跟二把手协调。
2.对变化情况的及时掌握
如果不能及时识变，就谈不上稳妥应变。
办公室主任总会对主职领导的行程变化保持较强的敏感度。
如果领导当面交代行程变化自然最好，但领导有时会直接对接业务部门负责人改变行程，中间环节把办公室主任落下了，按理说不知者无罪，然而办公室往往还囊括了接待、接送等机关事务类工作，某个相关环节出了差错，办公室主任的责任也少不了。
例如B领导原本计划明天（11月5日）下午到某个上级部门沟通某项工作，11月4日下午接到本单位某部门负责人C君电话，告知某重要招商项目方拟明天下午过来考察，提请B领导出席接待，B领导以工作冲突为由安排某分管领导接待。
当天晚上，B领导被上级部门告知明天下午没空，待再约。于是，B领导致电C君表示参加项目方的接待。
这种情况下，办公室主任A君被落下了，并不知道B领导的行程已变，也没有参与进新的行程——虽然接送项目方的中巴是业务部门向办公室申请的，工作餐安排也是办公室接待组负责的。
第二天下午，B领导亲自坐中巴到高铁站接项目方以示重视，结果接待过程中业务部门有几个细节没做好，被B领导私下指出，由于A君不在场，C君大体上都把问题原因往办公室上引导，A君在毫无知觉的情况下吃了哑巴亏。
因为领导要么通过吩咐办公室主任来向业务部门负责人布置工作，要么直接给业务部门负责人布置工作，很少会向业务部门负责人布置工作后再贴心告知一下办公室主任。
吃暗亏吃多了，办公室主任对领导行程的敏感性便逐渐强起来，会通过以下几个途径加强信息收集。
①办公室内部的接待、接送、发通知等工作人员；
②领导的司机（或联系人）；
③兄弟部门负责人。
或察觉某些细节后主动询问。
或提前约定好由对方及时反馈，如跟兄弟部门负责人提前约好，这种主职领导直接交办的涉办公室业务的事项要及时告知一声。
5
特别爱应变
办公室主任充分认识“好事多磨”“一波三折”等道理，对某项计划实施过程中会遇到的变数有着较强的耐受性，计划的某种变化趋势也被纳入了他们的计划，手里没点备选方案或者应急预案心里总不踏实，乃至一项计划顺利开展了，有时反倒感觉不真实，充满侥幸感。
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