下面是小编为大家整理的个人绩效考核操作说明（完整文档）,供大家参考。
个人绩效考核操作说明 从 2000 财年第一季度开始， 个人绩效考核体系有所变化， 本说明从整个考核工作流程的角度对此进行说明。
请对照《季度计划/考核表》 和《季度述职/考核表》 阅读。
说明中未提及的地方没有变化。
STEP1 确定工作计划 1.
《季度计划/考核表》 填写说明 1. 1 季度主要工作任务——一般不超过 6 项， 不能确定的用“上级临时交办的任务” 表示。
管理人员在本季度主要工作任务中要包含管理业绩的内容， 权重在 20~40。
建议从计划与组织、 指导与监控、 决策与授权、 团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。
1. 2 考核标准——要具体并能够衡量， 一般从任务完成的数量、 质量、 时效性、 所花费的资源和客户（上级）
的评价等方面确定。
1. 3 权重——经确认后各项任务的重要性程度， 加总必须为 100， 其中“上级临时交办的任务” 不能超过 10。
1. 4 资源支持承诺——为达成目标所需的资源和上级的支持。
1. 5 参与评价者——在评价该项任务完成情况时需要征求意见的对象， 如虚线上级或项目负责人。
1. 6 计划确认签字——经确认的计划， 由双方签字。
2.
计划制定要点 首先由被考核人制定工作计划， 上交直接上级。
直接上级审核工作计划， 并与被考核人充分沟通，最终予以确定。
STEP2 执行工作计划 1.
要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。
2.
计划执行过程中， 若出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增； 现有任务权重增减超过 20）， 须重新填写《季度计划/考核表》。
3.
直接上级须及时掌握计划执行情况， 明确指出工作中的问题， 提出改进建议。
STEP3 被考核人自我评价 1.
在《季度述职/考核表》 就工作表现进行评分——占总体绩效的 20% 1. 1 维度说明——此部分共包括严格认真、 主动高效、 团队意识、 客户意识和学习总结五个部分。
1. 2 评分标准 5——优秀：
有具体行为证明在该项要求中表现十分出色；
4——良好：
有具体行为证明在该项要求中表现良好；
3——一般：
未出现背离该项要求的具体行为；
2——有所不足：
表现出背离该项要求的具体行为；
1——显著不足：
表现出严重背离该项要求的具体行为。
对应于每一个维度， 分别给出了 5 种典型行为或事件作为参照标准， 详见《季度述职/考核表》。
1. 3 评分说明 1. 3. 1 可以打以.5 结尾的分。
1. 3. 2 打 4 分（含）
以上和 2 分（含）
以下时， 要在自评说明栏中写明具体事例。
2.
在《季度计划/考核表》 上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的 80% 2. 1 评分标准 100 分——创造性地、 完全超乎预期地达成目标；
80 分——明显超越目标；
60 分——达成目标并有所超越；
40 分——基本达成目标， 但有所不足；
20 分——与目标存在明显差距；
0 分——未进行此项工作 3.
撰写述职报告 3. 1 75~100 分说明——就《季度计划/考核表》 中自评超过 75 分的工作任务进行说明， 阐述评分理由。
3. 2 0~25 分改进措施——就《季度计划/考核表》 中自评低于 25 分的工作任务进行说明， 并提出改进措施。
3. 3 工作体会——总结本季度工作的收获、 体会和经验教训。
STEP4 直接上级评价 1.
在《季度述职/考核表》 就工作表现进行评分——占总体绩效的 20% 与被考核者完全相同， 事例说明写在上级说明栏。
2.
在《季度计划/考核表》 上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的 80% 与被考核者完全相同。
3.
撰写上级评定 3. 1 75~100 分补充说明——就《季度计划/考核表》 中评分超过 75 分的工作任务进行说明， 阐述评分理由。
3. 2 0~25 分补充说明及改进建议——对《季度计划/考核表》 中评分低于 25 分的工作任务进行说明，阐述评分低于 25 分的原因， 并提出改进建议。
3. 3 总体评价与建议——概括性描述被考核人本季度工作业绩和表现。
4.
计算总分——将各任务的得分乘以任务权重后相加， 再与工作表现方面的得分相加即可。
STEP5 绩效面谈 1.
双方就工作任务完成情况和工作表现进行沟通， 确认事实。
2.
针对工作中的问题制定改进计划与措施。
3.
最终确定所有的考核得分。
4.
制定下一季度的工作计划。
STEP6 对考核结果进行综合评定， 排序、 定级 1.
助理总经理（含）
以上干部综合评定结果共分 6 级， 各等级定义如下：
A：
非常杰出——就自身岗位而言， 以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
A-：
出色——超越岗位常规要求； 并完全超过预期地达成了工作目标。
B+：
良好——完全符合岗位常规要求； 全面达成工作目标， 并有所超越。
B：
合格——符合岗位常规要求； 保质、 保量、 按时地达成工作目标。
B-：
有所不足——基本符合岗位常规要求， 但有所不足； 基本达成工作目标， 但有所欠缺。
C：
难以胜任——不符合岗位要求， 需立即调岗或辞退。
对于助理总经理（含）
以上干部的综合评定等级不作比例限制。
2.
助理总经理（含）
以上干部综合评定等级对应 Q 值 等级 A A- B+ B B- C Q 值 1.1 1.03 1 0.97 0.94 0.9 3.
处级经理（含）
以下干部和员工综合评定结果共分 7 级， 按照计算出的考核分数分配比例：
等级 A A- B+ B B- C D 人数比例 10% 20% 40% 20% 10% 4.
处级经理（含）
以下干部和员工综合评定等级定义 4. 1 A：
非常杰出——就自身岗位而言， 以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
对被评为 A 的员工， 部门必须有详细的书面说明， 经主管该部门的副总裁审核后， 统一送人力资源部报主管人力资源的副总裁审批。
4. 2 D：
难以胜任——不符合岗位要求， 需立即调岗或辞退。
对于处级经理（含）
以下干部和员工， 从 A-到 C， 没有等级定义， 仅仅表示在人群中的相对位置。
5.
处级经理（含）
以下干部和员工综合评定等级对应 Q 值 等级 A A- B+ B B- C D Q 值 1.2 1.1 1.03 1 0.97 0.9 0.8 6.
分组排序 6. 1 部门（二级部）
内处级经理和副经理合计在 10 人（含 10 人， 不含由部门总经理、 副总经理或助理总经理兼任的处级经理）
以上， 须单独组成小组按照比例评定等级， 员工仍以部门为单位按照比例评定等级。
6. 2 部门（二级部）
内需按照比例评定等级的员工人数超过 40 人， 要按照分管或职能相近的原则将人员进行分组， 由不同的分管副总经理（总经理、 助理总经理）
按照比例要求评定人员等级。每组人数应当在 15—30 之间（从 2000 财年第二季度开始）。
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