下面是小编为大家整理的设定BSC四个维度指标基本思路,供大家参考。
什么 是平衡计分卡平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法， 建立能够反映多个方面的绩效指标， 同 时对他们进行检查考评的制度。定义1平衡计分卡是一张从四个角度出发， 应用一系 列绩效考核指标，描述组织营活动行为的表格描述组织经营活动行为的表格。定义2定义2平衡计分卡是从财务、 顾客、 内 部流程、 学习 与成长四个角度去评价组织业绩的一种新型衡量体系 。定义3
什么 是平衡计分卡平衡计分卡是从财务、 客户、 内 部运营、 学习 与成长四个角度， 将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目 标值的一种新型绩效管理体系 。
设计平衡计分卡的目 的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系 统， 从而保证企业战略得到有效的执行。
因此， 人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。财务我们的股东如何看待我们？平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系， 除了 需评价传统的财务业绩之外， 还提出了 三个新的需考核的领域：
客户 ， 内 部运营和学习 成长：和学习 成长：客户我们的客户 如何看待我们？内 部运营我们必须在什么方面有卓越表现？学习 成长企业的使命、 愿景和战略和战略企业的使命、 愿景我们是否具备关键战略内 部流程所需的特殊能力和特征？─ 财务层面－ 公司 是否能够为股东创造价值？─ 客户 层面－ 购买公司 提供的产品和服务的直接客户 是如何评判公司 的业绩表现的？─ 内 部运营－ 公司 如何管理内部业务运作以满足客户 的期望？ 这些内 部运作包括满足客户 需求， 保留客户 ， 财务计划等。─ 学习 成长－ 公司 是否有能力不断创新， 改善， 从而实现持续增长？
平衡计分卡的优点克服财务评估方法的短期行为;保持组织所有资源协调一致， 并服务于战略目 标；能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动， 解决了企业的战略规划操作性差的缺点；有利于各级员 工对组织目 标和战略的沟通和理解， 保证了 组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；有利于组织和员 工的学习 成长和核心能力的培养；使企业的战略成为一个持续的流程。
平衡计分卡的平衡作用财务与非财务的平衡平衡计分卡源自 于解决单一财务指标的弊端， 它要求从财务和非财务的角度去思考公司 战略目 标及考核指标。
因财务指标只是一种滞后的结果性指标， 它只能反映公司 过去发生的情况， 不能告诉企业如何改善业绩。
财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效， 更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素。短期与长期的平衡的平衡平衡计分卡既关注短期的经营目 标和绩效指标， 也要关注长期的战略目 标与绩效指标。
也就是说平衡计分卡既关注了 企业的长期发展， 也关注了 近期目 标的完成使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合期目 标的完成， 使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合， 保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。保证企业前置与滞后的平衡内 部与外部的平衡平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内 部评价， 扩大到企业外部， 包括股东、 顾客。
关注了 公司 内 外的相关利益方， 能有效地实现外部（ 如客户 和股东）
与内 部（ 如流程和员 工）
衡量之间的平衡。平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。
一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果， 更要关注影响结果的因素和过程。
另 一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标， 也要关注能反映、 预测企业未来绩效的领先指标。
指标间应有明确的因果关联结果果导向客戶面客戶面财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率滞后指标滞后指标( + )示例平衡计分卡四个维度的因果关系正面影响学习 与成长面员 工生产力员 工满意度信息环境的建立内 部营运面供应商管理改善生产流程改善 客户 满意度 品牌市场价值领先指标( + )( + )( + )过程导向(+)( + )( + )
实施平衡计分卡的条件以目 标、 战略为导向的企业。
平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心， 所以企业要应用 平衡计分卡， 须以战略作为企业的导向。
即使企业没有制定明确有效的战略， 但只要企业有一个长远的发展目 标， 企业也可以引 进平衡计分卡。
并且在引 入平衡计分卡后， 还可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。1面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。
经济全球化的一个直接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争， 竞争的压力是企业谋求发展的内 在动力， 这正好是平衡计分卡得以实施的内 在原因。
但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。竞争的压力是企业谋求发展的内 在2成本管理水平较高的企业。
实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理水平， 因 平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。
如顾客利润率等。3具有良好的基础管理的企业。
企业在实施平衡计分卡时， 如企业已具备良好的基础管理， 那么在实施的过程中就会取得良好的效果。
企业的基础管理包括人力资源管理、 战略管理、 质量管理、 生产管理、 成本管理、 采购管理、 营销管理等等。4
平衡计分卡与KPI的区别KPI与BSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩， 在指标的分解上也都是从上而下层层分解。
既然这样， KPI是否可以代替BSC？ 如不行， KPI和BSC的区别又在哪？KPI与BSC的对比表比较KPIBSC不同点1、 BSC将通向总目 标的绩效指标划分为不同的板块， 不同的板块之间具有明确的因果支撑关系，形成了 一个绩效发展循环。2、 BSC各个指标之间实际是一个因果关系的链条， 它们相互支持、 依赖， 具有逻辑关系。1、 KPI根据各种方法分析、 寻找影响绩效的主要因素PF， 各PF之间不存在明显的逻辑关系 ， 它们一起构成了 总目 标的组成部份。2、 不同 PF分解出 的指标之间 并没有逻辑关系。相同点是一种整体性的绩效管理系统， 从企业的战略出发， 寻找衡量指标， 设定目 标， 掌控行动。
平 衡计 分卡 上 应 有 多 少 衡量 指 标 ？ 不 同层面的衡量指标所占 的比例是多 少？卡普兰：
根据我们的经验， 战略计分卡中应有20到25个指标。
指标在4个层面上典型的分配如下：在4个层面上典型的分配如下：财务类客户 类内 部流程内 部流程学习 与成长5个（ 22%）5个（ 22%）8－ 10个（ 34%）810个（ 34%）5个（ 22%）卡普兰：
根据我们的经验， 平衡计分卡中应有20到25个指标。
指标根据Best Practices 公司 在1998年所做的一项独立研究， 他们分析了 32家成功导入平衡计分卡的组织， 最后发现了 上述相似的指标分配方式。
在内 部层面上有较多 的量度， 反映了 它是财务与客户 成果的重要绩效驱动因素。
此外， 平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的。
平衡计分卡体系 应包括那些内 容公司 战略地图公司 层面平衡计分卡、 公司 领导绩效计划表样部门层面平衡计分卡、 部门领导绩效计划表样公司 绩效指标库绩效管理流程：
绩效计划编制流程、 绩效计划调整流程、 KPI信息收集流程、 绩效考核流、 考核申诉流程绩效管理制度绩效管理流程表单：
绩效计划调整申请单、 KPI指标收集表、KPI指标汇总表、 KPI指标提供表、 述职报告、 考核申诉单等。
平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展过程2004年发表《战略地图》2000年发表《战略中心型组织》1992年发表《平衡计分卡》从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》 发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》 书籍的出版， 平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系， 平衡计分卡的应用 和研究已取得了 重大的突破。2004年， 卡普兰与诺顿又出版了 一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》 。
《战略地图》 实质是阐述的是如何将组织的战略可视化， 通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径， 并且在无形资产的衡量和管理上面， 提出了 “战略准备度” 这种新的概念。
绩效管理咨询工作流程战略规地图示例增加利润增加营业收入提升盈利能力成本费用（ 特别是直接材料成本控制）提高A1品销售收入比重提高A1品销售收入比重财务类开发一级市场开发一级市场关注客户满意度关注客户满意度顾顾客类提高A1品销售收入比重提高供应链运营水平改善新品开发流程加强质量控制进行设备改造，缩短生产周期提高售后服务的质量加强供应商与采购管理内部运营类学习发展类提高人才梯队能力素质水平关注员工满意度加强员工培训与教育改善薪酬福利建立良好的沟通
平衡计分卡的发展无形资产战略准备度无形资产战略准备度是指组织的无形资产满足内 部关键战略流程要求的程度。
战略准备度状态越高， 无形资产协助内 部流程创造更高价值的速度就越快。短期资产应收账款存货长期资产设备房地产流动性：
资产变现的容易 程度现金通过战略的支持， 无形资产可以被转变为有形收入（收入增长或成本减少）有形资产战略无形资产人力 资本信息资本组织资本准备度：
无形资产满足战略要求程度
平衡计分卡的发展无形资产战略准备度示例：
人力 资本准备模型确定能力图解2战略地图确定战略工作组群1评估战略准备度3人力 资本开发计划4人 力 资 本准 备 度 报告
平衡计分卡的发展无形资产战略准备度人力 资本准备模型简述确定战略工作组群战略地图 为战略确定了 创 造差 异化的关键内 部流程。通过对这些流程的分析， 确定每个关键战略内 部流程中最能驱动业绩提高 的具体工作组群， 即战略工作组群作组群。构建能力图解组织确定了 对战略成功至关重要的战略工作组群后，接下来就必须 对这些工作进行详细的分析。
通过分析， 用 能力 图 解来描述胜任这些工作所要求的知识、技能和价值
平衡计分卡的发展无形资产战略准备度评估现有人力资本战略准备度人力 资本战略准备度的评估可以采取不同 的方法进行综 合评估 。
如员 工个人自 评、 直 接主 管 评价、360度评估等 。
评估的目 的是用 来衡量组织现有的人力资本战略准备程度人力资本战略准备程度。人力 资本准备模型简述人力 资本开发计划在经过对组织现有人力 资本战略准备度的评估后，确定组织战略工作组群的能力 差 距， 再根据差 距制定有针对性的人力 资本开发计划 。
通过重点关注战略工作组群（一般常低于 10%）
的人力 资本投资，组织能较快地实现突破的业绩， 并 比全面人力 资源投资花费更少。
平衡计分卡的发展示例：
某消费者银行人力 资本准备度战略流程运营卓越使问题最小化提供快速反应客户管理交叉销售产品线转向合适的渠道创新理解客户群开发新产品呼叫中呼叫中心代表战略工作战组群财务规财务规划师电话销电话销售员合资企合资企业经理无形资产战略准备度要求数量质量管理促销员能力 描述六西格玛问题管理系统…………客户交易 中心问题管理系统…………销售解决方案产品线知识关系 管理…………市场调查市场交流交叉业务流程…………电话销售产品线知识订单管理系统…………关系 管理谈判技巧电子商务技巧…………3020100201030战略工作准备度100%90%40%50%20%70%人力 资本战略准备度：
62%
平衡计分卡的发展无形资产战略准备度示例：
某消费者银行BSC中学习 成长层面的指标和目 标某消费者银行学习 与成长面的目 标和指标说明人力资本组合：
了 解和消除战略工战略工作准备作组群要求的能力和可获得的能力之间的差距领导力：
调动组织朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性文化：
执行战略所需要的使命、 愿景和价值的意识和内 在化协调：
组织各级的战略与目 标、 激励协调一致团队工作：
知识、 员 工资产与战略潜力的共享信息资本组合：
支持战略所要求的信息系统、 数据库和网络基础设施能力无形资产指标目 标值实际值人力资本人力资本组合了 解和消除战略工战略工作准备度75%65%组织资本领导力差距90%92%实现的核心价值80%52%战略认知度80%75%共享最佳实践75%80%信息资本信息组合准备度95%70%
平衡计分卡的发展平衡计分卡、 战略中心型组织、 战略地图三本书之间的关系战略的成功执行需要三个要素：突破性成果＝ 描述战略+衡量战略+管理战略描述述战略战略略地图可置换成衡量战略管理战略突破性成果突破性成果战略中心型组织平衡计分卡
目 录平衡计分卡的相关概念设定BSC四个维度指标的基本思路绩效管理咨询工作流程绩效管理咨询工具
设定财务类指标的基本思路设置财务类指标 的三个维度盈利／收入盈利／收入是指增加产品与服务的提供、 获得新顾客或市场、 调整产品与服务的结构以实现增值， 以及重新确定产品与服务的价格成本与生产力／效率成本与生产力／效率则是指降低产品与服务的所有相关成本资产利用资产使用状况是要关注企业的运营资本水平，通过新业务来利用空闲的生产能力， 提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产
设定财务类指标的基本思路企业生命周期与战略性财务绩效的3×3矩阵财务指标战略目 标对财务绩效的主要要求收入╱盈利降低成本╱提高生产力资产利用成成长期1 投资收入率1.投资收入率（ 占 销 售 收 入的比重）2 . 研 发 投资（ 占 销 售 收 入的比重）1 . 流动资金比率2 . 资 本支 出回报率3. 资产 利 用率1 . 投资加 收率2.投资金额1 销售增长率1. 销售增长率2.新品收入占 总收入比重3.新增...
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