下面是小编为大家整理的供应链管理复习总结知识点（全文完整）,供大家参考。
一． 理解供应链
什么是供应链？
供应链由直接或间接地履行顾客需求的各方组成，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓储商、零售商，甚至包括顾客本身。
一个典型的供应链由五个环节构成：顾客、零售商、批发商\分销商、制造商、零部件\原材料供应商 供应链的目标是供应链整体价值最大化。
供应链盈余=顾客价值-供应链成本 供应链收入的唯一来源是顾客。有效的供应链管理包括对供应链资产的管理，对 物流、信息流和资金流的管理，以实现供应链总盈利最大化。
供应链的流程观点：
循环观点：供应链运作的流程可以分为一系列的循环，每一个循环在供应链两个相邻的环节进行。（顾客订单循环、补货循环、制造循环、采购循环）
推/拉观点：根据是相应顾客订货还是预计顾客订货，供应链的流程分成两种类型。
拉动流程是由顾客订单驱动的。而推动流程是由预计的顾客订单驱动的。
供应链的循环观点：所有供应链都可以分解为以下四个流程循环，每一个循环发生在两个相邻环节之间：顾客订单循环（顾客与零售商）、补货循环（零售商与分销商）、制造循环（分销商与制造商）、采购循环（制造商与供应商）
（ 并非每种供应链都有这四个循环， 比如戴尔是直接面向顾客，越过了零售商和分销商 ）
每个循环都由六个子流程构成：供方阶段推销产品→买方阶段发出订单→供方阶段接收订单→供方阶段提供货品 →买方阶段接收供货→买方向供方或第三方返还的逆向物流（退货）
（这个子流程可以应用于不同的循环 顾客通
过亚马逊买书，顾客是买方，亚马逊是供方；亚马逊向分销商进货时，亚马逊是买方，分销商是供方。）
供应链的推拉观点：根据对最终顾客需求的执行时间，供应链中所有流程可分为推动流程与拉动流程。在拉动流程中，顾客的订货需求是已知的、确定的（反应流程）。在推动流程中，顾客的订单需求是未知的，必须进行预测。（投机流程），顾客订单达到之后是拉动流程。
但是本书将供应链流程划分为三个:客户关系管理宏观流程、内部供应链管理宏观流程、供应商关系管理宏观流程
二． 供应链绩效：赢得战略匹配与战略范围
竞争战略与供应链战略
竞争战略都是建立在客户是优先选择产品价格、交货时间、产品多样化还是质量的基础上。竞争战略针对一个或多个客户群体设定目标，目的在于提供能够满足客户需求的产品和服务。
财务 、 会计 、 信息技术 、 人力资源 新产品开发 市场营销及销售 生产动作 分销 服务 市场营销战略强调如何进行市场细分，产品如何定位、定价和促销。
供应链战略关注原材料的获取、物料的运进运出，产品制造或提供服务的运作，产品的分销，后续服务以及这些流程是由公司自行解决还是外包。要求生产经营、分销和服务这些职能。
赢得战略匹配：战略匹配意味着竞争战略和供应战略要有共同目标。共同目标是指竞争战略所要满足的顾客至上理念和供应链战略旨在建立的供应链能力之间的一致性。
对于一个公司而言，要想赢得战略匹配，必须 实现以下三点：
1、 竞争战略要和所有的职能战略（各部门的战略，如市场营销战略、产品开发战略）相互匹配以形成协调统一的整体战略。任何一个职能战略必须支持其他的职能战略，帮助公司实现竞争战略目标。
2、 公司的不同职能部门必须合适地配置本部门的流程及资源以能够成功执行这些战略。
3、 整体供应链战略的设计和各环节的作用必须协调一致，以支持供应链战略。
如何赢得战略匹配？
赢得（获取）战略匹配有三个基本步骤：
1、理解顾客和供应链的不确定性：首先，一家公司必须理解每个目标顾客群的需求，以及在满足这些需求的过程中，供应链所面临的不确定性。这些需求帮助公司决定需求的成本和服务要求。供应链的不确定性帮助公司识别供应链必须准备面对的需求、中断和延迟的不可预知程度。
2、理解供应链的能力：供应链有很多种形式，每一种都根据不同的工作要求设计。一家公司必须了解它的供应链在哪些方面表现卓越。
3、赢得战略匹配：如果供应链运行出色的方面与期望的顾客需求仍然存在不匹配的地方，公司要么需要重新配置供应链以支持竞争战略，要么需要调整竞争战略。
第一步：理解顾客和供应链的不确定性
理解顾客的六个要素：
1、 每次购买需要的产品数量 2、 顾客愿意忍受的响应时间 3、 需要的产品品种 4、 所需的服务水平 5、 产品的价格 6、 产品预期的更新速度 乍看起来，每种顾客的需求应不同看待，实际上，都可以被转变为隐含需求不确定性这个指标。
隐含需求不确定性
是由于供应链只是针对部分需求而不是完整需求而造成的需求不确定性。
需求不确定性反映的是顾客对一种产品需求的不确定性，隐含需求不确定性仅是供应链计划满足那部分需求以及客户期望的那部分特性所产生的不确定性。要受到产品需求不确定性的影响，也要受到供应链试图满足的不同顾客需求的影响。
顾客需求对隐含需求不确定性的影响
顾客需求 隐含需求不确定性将会 需求数量范围增加
增加，因为更大的需求数量范围意味着更大的需求变化 提前期缩短
增加，因为有更少的时间响应订单 需求的产品种类增加
增加，因为每种产品的需求更加分散 获得产品的渠道增多
增加，因为顾客需求分散于更多的供货渠道 创新速度加快
增加，因为新产品会有更多的不确定需求 需求的服务水平提高
增加，因为公司需要处理突然的需求高涨
隐含需求不确定性与其他特性的相关性（潜在需求不确定性的影响）
低隐含需求不确定性 高隐含需求不确定性 产品边际收益
低 高 平均预测误差
10% 40%--100% 平均缺货率
1%--2% 10%--40% 平均被迫季末降价率
0% 10%--25%
1、 具有不确定需求的产品通常不够成熟并且直接竞争很少，因此边际收益趋高 2、 当需求不确定性下降时，预测更准确 3、 隐含需求不确定性的增加会导致供需平衡难度加大。对于给定产品，这种动态既可能导致缺货，也可能导致产品积压。隐含需求不确定性的增加因此会使缺货率和积压率都增加。
4 4 、 因为产品积压经常发生，所以隐含需求不确定性高的产品降价可能性加大。
供应能力对供给不确定性的影响
供应能力 供给不确定性将会 频繁停产
增加
难以预测和低产出率
增加
质量差
增加
有限的供应能力（产能有限）
增加
不具柔性的供应能力（产能缺乏弹性）
增加
改进的生产工艺
增加 隐含不确定性（供给和需求）连续带（潜在需求不确定性图谱）
可预测的供求
可预测供给和不确定需求或不确定供给和可预测需求
高度不可预测的供求
或供给和需求都不完全确定
超市出售的食盐
现有型号的车
蔬菜
新通信设备 第二步：理解供应链的能力
供应链响应性（反应能力）包括供应链完成下列各项任务的能力：
1、 对大幅变动的需求量的响应 2、 满足短期交货 3、 经营品种繁多的产品 4、 生产具有高度创新性的产品 5、 满足高服务水平 6、 处理供给不确定性 供应链战略五个定位：原材料、运输、产品生产制造、配送方式和特点、产品的定价和促销 供应链响应性越高成本越高，反之相反。每个旨在增加响应性的战略选择都会产生额外成本、降低效率
区别
效率供应链
响应供应链管理
主要目标
以最低成本供应
需求 对需求做出快速响应 产品设计战略
以最低成本产生最大绩效 利用模块化方法，通过延迟实现产品差异化 定价战略
因为价格是最主要的客户驱动力，所以边际收益较低 因为价格不是主要的客户驱动力，所以边际收益较高 响应性 成本
高
高
低
低
成本—响应性效率边界曲线 效率边界代表的是最理想的供应链成本—响应性的运行。不在效率边界的公司可以向效率边界移动，提高其响应性和降低运营成本。在效率边界上的A B
制造战略
通过高利用率降低成本 维持生产能力的柔性来缓冲需求/供给的不确定性 库存战略
最小化库存以降低成本 维持缓冲库存来应对需求/供给的不确定性 提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价 大幅度缩短，哪怕是付出巨大成本 供应商战略
根据成本和质量选择 根据速度、柔性、可靠性和质量选择
响应性连续带（反应能力图谱）
效率极高
效率中等
响应性中等
响应性极高
一体化的钢铁厂：
Hanes 服装公司
大部分汽车制造商
7-11 便利店 生产计划提前一
传统备货式生产
在两三周内交付
一日内可以 周或一个月制定
生产提前期为几周
品种众多的产品
不同地点更换产品 品种少、柔性低
第三步：赢得战略匹配
确保供应链的出色运营与目标顾客的需要协调一致
量身定制式供应链战略匹配：设计一个量身定制的供应链，在隐含不确定性低时具有效率，高时具有响应性。
量身定制的供应链需要某些产品共享供应链上的某些环节，而在其他环节分离运行。
产品在生命周期（供应链由开始的反应型转变为效率型）初始阶段特征：
需求非常不确定，供给也可能不可预测、边际收益通常很高，就获得销售量而言，时间至关重要、 就占领市场而言，可获得性至关重要、成本通常是第二位考虑因素 产品在生命周期（供应链由开始的反应型转变为效率型）后期特征：
需求变得更加确定，供给可预测、由于竞争压力加大，边际收益降低、价格成为影响顾客选择的重要因素。
三． 供应链驱动因素与衡量指标
净资产收益率（ ROE ）= = 净收入/ / 平均股东净资产
ROE 衡量的是一家公司股东的投资回报率 资产收益率 （ ROA ）= =[ [ 净收入+ + 利息费用* * （1 1- - 所得税率）] ]/ / 平均总资产
ROA 衡量公司资产投资的每一美元所获得的报酬（整个公司所有资产的运营绩效，用于评价公司管理层）
财务杠杆回报率（ ROFL ）
=ROE- - ROA
应付账款周转率（ APT ）= = 出售商品的成本/ / 应付账款
用来定义财务杠杆（应付账款、负债等）
顾客和供应源的隐含不确定性增加，最好是通过增强供应链的响应性来适应。如图，要想获得高水平绩效，公司应该沿着战略匹配区域调整其竞争战略（会提高隐含不确定性）和供应链战略（会提高响应性）
响应性供应链的边际利润＞高效率供应链
应付账款周转率很小表明有能力运用供应商的资助完成自身相当一部分的运作。
应收账款周转率（ART）=销售收入/应收账款 库存周转率（INVT）=销售成本/库存
固定资产周转率（PPET）=销售收入/固定资产 现金周转率（C2C）=周库存+周应收账款-周应付账款 供应链绩效的驱动因素：这些因素相互作用，决定了供应链的响应性和效率。分析的最终目标是构造这些驱动因素，并以尽可能低的成本获得预期水平的响应性，进而提高供应链剩余和公司的财务绩效。
设施：是供应链网络的实体位置，即产品储存、组装或加工的场所。生产场地和仓储是两大主要设施。
库存：包括供应链上所有的原材料、在制品和成品。
运输：使库存在供应链上实现了点到点移动。运输可以采取节点和路线的多种组合方式，每一种都有其绩效特点 信息：包括关于整条供应链上设备、库存、运输、成本、价格、客户的数据和分析资料。信息可能是影响供应链绩效的最重要的因素，因为它直接影响了其他的各个因素。
采购：是由选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、储存、运输或信息管理。在战略层次上，这些决策确定哪些职能由公司自己履行，哪些外包。
定价：决定这公司对通过供应链的商品和服务如何收费。定价影响商品和服务的买方的行为，从而影响供应链绩效。
驱动因素的框架结构公司需正确构建三个物流驱动因素和三个跨职能驱动因素的组合。下图提供了一个直观的供应链决策框架。大部分公司先制定竞争战略，再决定供应链战略应该是什么样的。供应链战略决定了供应链在效率和响应性方面如何运作。然后供应链必须运用三个物流驱动因素和三个跨职能驱动因素达到供应链战略规定的绩效水平并使供应链利润最大化。虽然此模型应自上而下按顺序考虑，但在许多情况下，对这六个驱动因素的深人研究可能会指出，有改变供应链甚至是竞争战略的必要。
供应链决策框架：
跨职能驱动因素
设施：
设施在供应链中的作用：设施是库存商品运输的目的地或来源地； 在设施体系中，库存商品或者转换为另一种形式（制造），或者在运往下一个阶段之前存放起来（仓储）。
设施在竞争战略中的作用：设施及其相应的能力，是影响供应链响应性和效率的关键驱动要素。
设施集中布局（有规模效应，提高效率牺牲响应性）或分散布局（降低效率提高响应性）对响应性和效率带来影响。
设施决策的组成要素：
生产方式：对于生产设施，厂商必须决定它们是柔性的还是专用的，或者是二者相结合。柔性可用于多品种生产但是低效，专用只可以用于少数产品，却高效。
仓库和分销：越库设施 vs 储存设施（越库是指货物从收货过程直接"流动"到出货过程，穿过仓库，其间用最少的搬运和存储作业，减少了收货到发货的时间，降低了仓库存储空间的占用。同时也降低了货物的保管成本。）
布局区位：除了集中布局（规模经济）分散布局（提高响应性）外，公司还必须考虑与设施所在地的特征相关的很多问题，如宏观经济因素、战略性因素、劳动力质量及成本、设施成本、基础设施状况、是否接近消费者和网络的其他部分、税收影响等等。
设施能力（产能）：设施的大量超额能力，会增加设施的灵活性，对大幅度需求变化反应敏捷，但由于利用率更低，又会降低公司收...
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