海底捞

发布时间:2022-09-02 20:00:04 来源:网友投稿

下面是小编为大家整理的海底捞,供大家参考。

海底捞

　管理名

　著选读

　班级：

　工商管理 2 班姓名：

　田甜学号：

　200919611060

　《海底捞你学不会》读后感海底捞简介起源：

　1994，四川简阳，火锅店现状：

　36 家分店，覆盖北京、上海、天津、西安、郑州等地理念：

　服务至上，顾客至上价值观：

　用双手改变命运，靠勤奋实现梦想捶炼企业口号：

　面向全体员工，“用双手改变命运，靠勤奋实现梦想”。

　面向管理人员，“同心同德，创中国一流餐饮企业；上下齐心，打造中国第一火锅品牌”。

　海底捞把“员工满意度” 和“顾客满意度” 作为经营理念。

　海底捞店员对顾客近乎宠爱的服务有口皆碑，而在店员温言软语和诚挚笑容的背后，是海底捞对员工无微不至的关怀和激励。“用兵之道，攻心为上”，海底捞将这句话很好地用于营销和管理，没花一分钱做广告，却获得了巨额广告也难以带来的收益，仅去年一年海底捞火锅近 50 家门店的营业额就达到 9. 6 亿元人民币。

　《海底捞你学不会》揭示海底捞的独特的管理智慧。

　一、用心创造差异化，细致服务赢得回报有人说海底捞的服务简直是变态的，因为它周到得吓人。

　海底捞火锅店总是顾客盈门，排队等餐的人和用餐的人一样多。

　排队等餐通常是一件枯燥的事情，可到了这里，客人们反而不着急了，因为服务员时不时会送上免费的饮料、水果和点心，顾客可以悠然自得地享受免费擦皮鞋、上网和美甲服务，如果同行有几个朋友，还可以随意玩玩扑克下下棋。

　等上了饭桌，还有惊喜等着你：菜可以点半份; 饮料可以免费续杯; 戴眼镜的人眼镜容易起雾，服务员马上递上绒布; 长发女生低头吃火锅不便，皮筋立刻就来……就连上洗手间都会有专人服务，递洗手液、纸巾，还会亲切地提醒你“天气干燥，可以擦点儿润手霜”。

　五花八门、细致入微的免费服务项目让顾客既感到新鲜，也享受到不一般的超值服务。

　几乎所有光顾过海底捞的顾客都会死心塌地地成为它的回头客服务的目的是让顾客满意, 可是客人的要求不尽相同。有人要标准的调料, 有人喜欢自己配; 有人需要两份调料, 有人连半份都要不了; 有人不喜欢免费的酸梅汤, 能不能让他免费喝一碗本该收费的豆浆? 碰到牙口不好的老人, 能不能送碗鸡蛋羹?让客人满意不可能完全靠标准化的流程和制度, 只能让一线服务员临场靠自己的判断完成。如果碰到流程和制度没有规定的问题, 就需要大脑去创造了。

　比如客人想吃冰激凌, 服务员要不要到外面给他买?

　大脑在什么情况下才能去创造?心理学证明, 当人用心的时候, 大脑的创造力最强。

　于是, 让海底捞的服务员都能像自己一样的服务就变成了张勇的基本经营理念。

　二、把员工当成家人，情感投资换来忠诚 “服务的关键还在于人。

　距离顾客最近的底层员工就像繁琐的神经末梢，细微却关键，他们是企业的名片和代言人。” 海底捞的当家人张勇说，要实现顾客的忠诚度，首先要做到让员工满意，员工满意了，才能全心全意去为顾客服务。

　在管理上，海底捞始终倡导“双手改变命运” 的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。

　因此，海底捞在关心员工和解决员工后顾之忧方面花了很多心思。

　据海底捞方面介绍，达到一定级别和工作年限后，公司会给员工的父母发放“父母补贴”，根据级别的不同，金额也会不一样，让父母一起分享孩子的进步和荣耀; 所有员工租住的都是正式住宅小区公寓，房间配有电话、电脑和空调等设施，如果员工是夫妻，还会安排单独房间。

　当上门店经理后可享受每年 1. 2 万元的子女教育补助。

　在平均流动率 28. 6%的中国餐饮行业，海底捞近万名员工，年流动率不到 8%。

　服务营销是一种潜移默化的过程，经营的是人心。

　海底捞正是通过对员工的情感经营，带动了员工对服务的热情，从而赢取了消费者的忠诚。

　三、公平、尊重、信任人是群居动物, 天生追求公平。海底捞知道, 要让员工感到幸福, 不仅要提供好的物质待遇, 还要让人感觉公平。

　海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严, 还给了他们希望。

　当然, 更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。

　任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：

　（1）

　管理线----新员工—合格员工—一线员工—优秀员工---领班---大堂经理--店经理---区域经理----大区经理;

　（2）技术线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——标兵员工—— 劳模员工——功勋员工;

　（3）后勤线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。

　学历不再是必要条件,

　工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策,

　不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严,更是在这些没上过大学的农民工心里打开了一扇亮堂堂的窗户:

　只要努力, 我的人生就有希望。

　晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。因为管理者要是没有做过服务员,

　再换位思考也是近台看戏。

　看戏的哪怕是票友, 也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外, 也让普通员工感到公平, 于是他们笑得自然, 笑得灿烂。

　海底捞的招工程序也别具一格, 提倡内部推荐, 于是越来越多的老乡 , 同学, 亲戚一起到海底捞工作。与此相对, 许多公司把亲属回避当作铁律。张勇为什么要这样做?因为他知道家人之间不仅有亲情, 更重要的是信任。

　打仗亲兄弟, 上阵父子兵。

　社会学告诉我们: 绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。

　把员工当成家人, 就要像信任家人那样信任员工。

　如果亲姐妹代你去买菜, 你还会派人跟着监督吗?当然不会。

　所以, 海底捞 200 万元一下的开支均由副总负责, 而他们同张勇都无亲无故。大区经理的审批权为 100 万元, 30 万元以下各店店长就可以签字。40 多岁的张勇, 如今已经“半退休”。

　授权如此放心大胆, 在民营企业实属少见。

　如果说张勇对管理层的授权让人吃惊, 他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。

　海底捞的一线员工都有免单权。

　不论什么原因,只要员工认为有必要就可以给客人免费送一些菜, 甚至有权免掉一餐的费用。

　在其他餐厅, 这种权利起码要经理才会有。

　聪明的管理者能让员工的大脑为他工作。

　为此, 除了让员工把心放在工作上, 还必须给他们权利。

　张勇的逻辑是: 客人从进店到离店始终是跟服务员打交道, 如果客人对服务不满意, 还得通过经理来解决, 这只会使顾客更加不满, 因此把解决问题的权利交给一线员工, 才能最大限度消除客户的不满意。

　当员工不仅仅是机械地执行上级的命令, 他就是一个管理者了。

　按照这个定义,

　海底捞的员工都是管理者, 海底捞是一个由 6000 名管理者组成的公司!难怪张勇说: “创新在海底捞不是刻意推行的, 我们只是努力创造让员工愿意工作的环境, 结果创新就不断涌出来了。” 如果你是海底捞的同行, 想想看, 你怎么跟这 6000 个总是想着如何创新的脑袋竞争? 四、造人优先人必须一天一天长大，成功的企业也从来不是一步登天。

　从偏僻的四川简阳一路开到北京和上海, 张勇发现海底捞很有竞争力, 于是他的战略目标变成了“把海底捞开到全国的每一个角落,做中国火锅第一品牌。”

　张勇认为扩张这事急不得, 因为他有一块“心病” 没解决。

　那就是: 海底捞的所有做法别人都可以复制, 只有海底捞的人是没法复制的, 而这恰恰是海底捞的核心竞争力。可是上哪找这么多出色的员工啊?不要以为都是农村出来的打工妹,

　拿一样的工资就能干一样的活。

　一个人在海底捞可以干 12 小时, 还笑着说不累, 在别的餐馆干 10 个小时就愁眉苦脸。

　年仅 28 岁的袁华强是海底捞北京和上海区的总经理, 海底捞一共 30 多家店, 在北京和上海就有 16 家, 可见袁华强在公司受重视的程度。

　袁华强是四川宜宾人, 因为家穷没能上大学, 19 岁离乡谋生,偶然的机会进入海底捞, 从门童做起。袁华强就是海底捞董事长张勇“造人” 工作的硕果之一。

　别人问张勇你的生意这么好怎么不快点扩张?张勇有事会举例说: 我现在只有一个袁华强, 海底捞 “造人” 需要时间。

　其实, “造” 一个袁华强需要的不仅是时间。

　有人问袁华强, 每个店的选址也是你决定吗? 他说: “对!”

　又有人问: 你们老板提不提意见? 袁华强说: 老板只参与和批准每年开多少店的总计划, 至于具体在哪儿开店, 什么时候开, 装修标准, 都由各大区经理负责。刚来北京时, 在租金便宜的南边一下子开了两个店, 生意就是不行, 两年都收不回投资。

　现在学乖了, 就在东边和北边参观扎堆的地方开。