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分析竞争环境，制定发展战略
[摘要] 经济全球化给国家，企业都带来了翻天覆地的变化。企业为了吸引投资而提供各种优惠条件的潮流一浪高过一浪，可是在这个过程中有的企业可以吸引更多的投资，使企业可以欣欣向荣，更好发展，而有的企业不讲究经营策略，盲目经营，这样使企业负担较大的风险，被竞争对手打败失去了立足之地退出市场，所以认清竞争环境，实事求是的制定出符合自己企业的管理战略，从而使企业朝着健康、繁荣的方向发展下去。
[关键词]
外部竞争；企业问题； 战略； 发展
一、 前言 20世纪80年代以后，世界各地的国内市场和地区区域市场逐渐向国际化方向发展。如今全球化的经济格局已经基本形成，市场经济成为各国经济体系的主流和方向，产品、服务和生产要素在全球范围内流动，各国和各地区的经济相互融 为一体。
经济全球化带来的一个重要后果是企业间国际性的竞争。企业不仅面临来自区域内的同行业竞争，而且面临着来自全球范围内企业的挑战，形成了在整个世界范围内抢占市场、争夺消费者的竞争态势。在这种情况下，任何一个公司都不可能置身于竞争的影响之外， “那些不想或没有能力进入全球市场的公司会发现，自己是那些竞争者最容易攻击的对象；它们同时也会发现，自己在国内市场上也处于非常不利的竞争地位，因为它们在国内的竞争对手己能够从扩展全球业务中获得规模经济效益，并且由于参与全球竞争而提升了效率与效率水平。”如何在激烈的全球竞争中生存和发展，如何获得市场这块“蛋糕”的更大份额己成为摆在各种企业面前的头等大事。1 1
〔1〕 冯晓宁
国际贸易学 国际竞争背景下对企业竞争能力的影响的研究
上海大学硕士学位论文
一、外部竞争环境的重要性：根据外部环境因素对企业生产经营活动的影响方式和程度，可将外部因素分成一般环境和竞争环境，在一般环境中有政治环境、经济环境、社会环境、技术环境等因素构成2 ，竞争环境就是指企业在它的特定的经营领域所面临的竞争的优势3 3 。市场竞争是指：凡是在同一个目标市场存在着营销相同或可替代产品的组织或个人，或对某一特定企业目标市场的需求能发生影响的营销行为。在现实的不完善的资本市场中，处于市场主体的企业在进行资本结构选择的时候受到的产品市场竞争的影响，主要是受到包括产品市场竞争的程度、产品市场竞争战略以及产品市场竞争环境这三方面的影响4 。
1、良好的竞争有利于企业发现自己的优缺点，很快的了解到自己的优点，知道企业那里比别的企业更有优势，从而发扬下去，同时通过竞争自己的不足，加以修改，使企业朝着良性发展。2、良好的竞争有利于行业内的组织和机构优化，一个企业只有在竞争中才能更好的向上发展，才能激励企业开发新技术。那些守旧的企业只能在竞争中慢慢的被淘汰。3、改善管理,优化组织结构。成功企业的发展表明,竞争中,管理的理念、方式和手段都在积极演变,与时俱进。大到企业整体的管理思想持续发展:科学管理——行为科学——管理理论丛林等;小到各竞争企业不断调整自身的管理理念、管理组织和管理手段。时下，每一竞争中具有优势的企业都有自已的管理理念和管理艺术5 。4、推动技术进步。竞争愈是激烈,竞争的方式、手段愈是多样。其中,价格、服务、技术等竞争方式将被灵活地使用，通过技术进步、提高劳动生产率而降低,就可以获得超额利润。因此，企业要谋求继续生存和发展。就必须研究和认识外部环境。
二、我国企业竞争所存在的问题：首先，以前中国的企业赚钱，就是因为企业依靠了太多的劳动力和资源，对社会的依赖性特别强，但是随着中国加入世界贸易组织，随着世界商品的大流通，这样优势没有了，但是许多企业都没有意识到这种危机。第二，我国企业的法律还是不够健全完善，出现太多的山寨，使竞争越来越激烈。第三，企业不注重创新，因为创新需要资金、时间、精力的投入，
〔2〕企业战略管理 顾天峰 杨立峰 张文昌编著 科学出版社 〔3〕第三版 战略管理
亚历克斯●米勒 Alex Miller 编著 经济管理出版社 〔4〕现代企业竞争刍议
刘志迎
王轶
〔5〕(美)派特里克∙E∙康纳(PatrickE.Connor)等著，爱丁等译．组织变革中的管理（第三版）电子工业出版社这样就不会盈利了，随着社会的发展，企业的核心竞争力已经退后了买也就不具
备了竞争6 。第四，就是大部分企业家的目光短浅，他们只对马上可以变迁的项目感兴趣，不注重科技技术的创新，这就导致了盲目的跟风，根本就无竞争而言了。第五，轻视企业的战略规划作用，战略管理在企业管理当中的地位是最高层面的管理，但是，对管理者的要求也最高。笔者通过长期的观察发现：由于长时期在计划经济的模式下运行，我国众多企业决策者至今仍习惯于听命于上级的安排和政府的指令，普遍缺乏对企业发展的战略思考, 没有意识到战略在打造企业核心竞争力过程中的重要作用，缺乏战略管理的理念和功力7 ，在战略规划和管理中显得力不从心，常常做出错误的判断与决策 三、企业现在存在的竞争：
（1）新进入者的威胁8 。指行业的新进入者对现有企业的威胁，可能会挤占部 分市场份额；增加行业资源供应的竞争，引起成本的上升，导致利润下降。新进 入者威胁的大小取决于行业进入壁垒的高低和现有企业的反击程度。
(2)供应商讨价还价的能力。供应商可能通过提价或降低所供产品或服务的 质量向某个行业中的企业施加压力。在以下情况下，供应方的讨价还价能力比较 强：供方产业由少数公司支配且集中化程度比买方产业高；供方不必与替代品竞 争；该产业非供方集团的主要客户；供方产品是买方的主要原料；供方产品己实 现差别化或建立起转换成本；供方有前向整合的可能性。
(3)现有企业之间的竞争。这是五种因素模型中最重要的竞争力量，与行业 中竞争者的数量、均衡程度、增长速度、固定成本比例、产品的差异化程度、退 出壁垒等因素有关，决定了一个行业的竞争激烈程度。同时，还要考虑竞争者目 前的战略和未来的变化、竞争者对风险的态度、竞争者的核心竞争力等方面。
(4)客户讨价还价的能力。客户要求企业降价，提供更高质量的产品或服务， 并使业内企业相互对立，从而导致行业内企业赢利水平降低。客户讨价还价的能 力取决于客户的集中程度、产品市场的集中程度、客户自身的垂直整合能力、对 产品的了解、市场供求状况等。
(5)替代品的威胁。替代品是指能够满足客户需求的其他产品或服务。新技 〔6〕 中小企业提高竞争力的策略
戴发山 经济论坛
〔7〕（美）费雷德·R·戴维著，李克宁译．战略管理（第八版）．北京：经济科学出版社 〔8〕《战略管理 谋取长期竞争优势 》 王玉
王琴 著
复旦大学出版社
术或社会需求的变化往往导致新产品的出现，替代原来的产品，缩短原产品的生
命周期，也会影响原产品的上限定价和盈利水平。替代品的威胁来自三个方面：
替代品的价格竞争力、质量和性能的满意度、客户转向替代品的难易程度。替代 品不仅有威胁，也可能带来机会，如果企业创新能力强，率先研制出性价比高的 替代品，就可以在竞争中保持领先优势9 9 。
三、没有认清竞争环境，对的企业的影响：
1、消费者剩余严重的增加。
2、企业的利润不仅不会增加，反而下降。
3、产能过剩，资源浪费。
4、影响企业的可持续发展10 。
5、破坏企业和别的企业之间的合作机会 6、失去创新的能力
总而言之，使得企业利润缺失，企业的盈利率大大降低。而企业为了维持 经营，又不得不在降低成本上做文章，在企业收益下降的情况下，通过技术创新来降低成本的做法显然企业难以承受高的研发投入，从而企业相继偷工减料来降 低成本，使产品的质量不断退化。进而又影响了市场需求，这样企业只能退出市场。
四、分析竞争环境，制定竞争战略 竞争战略，最初萌芽于70年代，发展于80年代。一般而言，一个企业的竞争战略存在与企业的战略体系之中，与企业的整体战略相一致，其中心内容是寻找在某一特定产业或市场内建立竞争优势11 。波特教授把竞争战略描述成“采取进攻或防守性行动，在产业中建立进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常投资收益12 。
企业竞争战略有多种类型，众多学者对此研究发现，低成本和差异化是最
〔9〕参考论文 燕京啤酒有限公司竞争战略研究
刘建伟
〔10〕产业集群内过度竞争研究
邱婷
东南大学
〔11〕竞争战略对企业绩效的影响研究
郑兵云 陈昕
李邃
2009， 12
〔12〕 《企业战略管理
概念、方法、案例 》
龚荒编著
清华大学出版社
北京交通大学出版社
基本的竞争战略，在《竞争战略》一书中，波特明确提出三种通用战略：总成本
领先战略、差异化战略和集中化战略13 。
第一种战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。你就主动，你就是胜利者。
第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。
最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力14 。
以上讲的是波特的通用战略，分析我国的企业，制定一些特殊战略如：1、产品革新战略，就是连续的开发高质量的新产品，以满足顾客对新产品的好奇心和多种实际需求。2、见缝插针策略，就是竞争者发现尚未满足的市场需求，将他发展分为强大的细分市场。从而在市场上获得竞争。3、趁虚而入战略，就是集中兵力攻击敌人的弱点，从而拉拢敌人那边的顾客群，使自己更具竞争15 。
企业的竞争战略如何确定，要根据企业所处环境与企业本身的具体情况而定，没有一成不变的格式。受过正规训练的国民党将军打不过农民出身的共产党将军，原因前者的框框太多，后者根据实际情况而变。一些学者认为，企业所处环境为“不确定时代”，有众多难以预料的变化给企业造成前所未有的困难。
〔13〕 《竞争优势》
迈克尔.波特著
华夏出版社
〔14〕《核心竞争力》
郎.西韦尔 著
中国市场出版社 〔15〕市场竞争中的进攻策略
骞令香
五、打败竞争的其他对策
1、形成自己的核心竞争力：
核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力16 。
核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的17 。
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳 定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。
2、竞争对手的信息分析分析竞争对手的信息，主要有三方面的内容：竞争对手企业运营中的信息、对手企业中竞争情报机构及人员的信息以及第三方信息18 。
首先，要在充分调查研究的基础上尽可能确定所有的竞争对手，再在此基础上展开。对于前者的信息分析，目的在于了解每个竞争对手在各个方面的弱势，或是迫切想得到但目前还没有而又只能从具备优势的竞争对手那里获取的信息，因为在这些方面是竞争对手企业获取竞争情报的重点方向。
对于竞争对手企业中竞争情报机构及人员的信息分析，应包括对手竞争情报机构的构成及其惯常的行为方式，目的在于掌握竞争对手如何进行竞争，
〔16〕《核心竞争力》
郎.西韦尔 著
中国市场出版社 〔17〕（美）迈克尔 • 波特．陈小悦译．竞争战略．华夏出版社，1997 年版〔18〕
竞争对手识别研究方法述评
贾彦龙 于巧玲
2011.7 采取什么样的竞争策略，以及对本企业竞争方案的可能反应。其中，关键
在于了解竞争对手的素质，包括群体士气、群体凝聚力、企业规范、企业结构、企业文化等很重要，因为它是标志对手竞争力强弱的一个重要方面。而且不同的素质特点会产生不同的竞争策略，了解后就可针对不同素质的竞争对手采取不同的应对措施。
所谓第三方，即与企业发生联系的组织或个人，包括广告商、供应商、经销商、客户、企业主管部门、银行、咨询机构、证券商、行业协会等。由于业务上的联系，他们了解企业的广告战略、资本结构、产品结构、销...
