浅谈传统银行网点转型发展思路与对策4篇浅谈传统银行网点转型发展思路与对策 银行网点转型解决方案 纵观今天的金融市场，零售业务依然是银行业竞争的焦点，分支机构及网点是银行发展零售业务的重要渠道。传统的中国银行业下面是小编为大家整理的浅谈传统银行网点转型发展思路与对策4篇,供大家参考。
篇一：浅谈传统银行网点转型发展思路与对策
行网点转型解决方案纵观今天的金融市场，零售业务依然是银行业竞争的焦点，分支机构及网点是银行发展零售业务的重要渠道。传统的中国银行业网点普遍存在布局单调乏味、柜员管理僵化、产品销售能力不足、客户服务水平较低等问题；与此同时，随着中国加入后金融市场的全面开放，外资银行却加速了在中国的网点扩张。面对日益增加的高价值、复杂性产品的销售需求和期望更加便捷、人性化服务及良好体验感受的个人客户，中国银行业要想在新的竞争格局下取得优势，网点变革与转型势在必行。银行网点转型的主要目标是将传统的交易型网点，转变为建立良好客我关系及全面销售金融产品的客户服务及产品营销机构。银行网点转型涉及网点布局、业务流程改造、客户服务、营销策略、组织结构及员工培训等方方面面，可大致归纳为管理转型、业务转型、服务转型三个大的方向。
管理转型
目前，国内很多银行开始尝试建立以业务体系为中心的事业部管理体制，即按照客户类别划分业务单元，同时把相关的内部职能划归到同一事业部，真正实现以客户为中心的经营和资源共享。事业部制在行政管理上集中，体现垂直化、扁平化的管理理念，增强了总行对业务的管理职能。如何明晰在事业部制下的网点职能，加强分支机构的销售和服务功能，并建立与之配套的综合柜员制及客户经理制，同时制定出相应的网点及员工绩效考核管理办法，并具备相应的技术支持手段，是银行网点转型过程中需要首先考虑的问题。另外，网点的扁平化管理还体现在网点与柜员的关系方面，同一城市范围内，物理网点与柜员间应维持一种松耦合关系，如果需要，一个柜员可以以同一身份在任何网点工作，而不固定隶属于某个物理网点。类似的网点扁平化管理举措，可支持建立同城范围内的网点柜员移动机制，以保证在不增加人力成本的情况下，缓解部分网点周期性业务量增加时柜员资源紧张的问题。
业务转型
银行网点的业务转型可以从业务流程、经营品种、服务手段等多方面下功夫，可以考虑以下几个关键突破点。
分离前后台业务-集中后台作业处理
将网点业务过程进行前后台分离：前端受理业务并进行必要的业务处理，对于专业复杂程度较高、业务流程可标准化、时效递延性要求较低、并且有足够业务量的作业则上收集中处理，以提高作业效率、控制操作风险、降低整体作业成本。集中那些可以在后台处理的业务到分总行级的作业处理中心集中处理。一方面体现了先进的风险管控理念，另一方面可减少网点柜员的柜面工作量，使其有更多的时间服务客户。
分离高低柜业务，提高网点作业效率
综合柜员制的实施一定程度上提高了客户的满意度，但在银行网点业务品种日益丰富、业务量与日递增的新情况下也出现了新问题，最直接的表现就是引起社会各界广泛关注的“排队现象”。仔细分析网点交易，不难发现是可以将其更加精细化，大类上可以按高、低柜区分并从业务组织分离：以现金交易为标志的高柜作业可以更加规范化、标准化、高效率，而以客户服务为主的低柜作业则可以更加多样化、灵活化，以实现差异化的客户服务和销售。
扩大业务范围，开展主动营销
作为金融产品的主要销售渠道，银行网点必须由提供传统的存款、贷款业务发展到提供更加丰富多样的金融产品，如销售基金、保险、代办各类中间业务等，以增加不依赖于资本的费用类收入，从而使银行的收入结构和赢利模式发生质和量的变化。另外，由原来被动的处理客户业务请求变为将客户服务活动与产品销售结合起来，通过主动聆听、口头咨询、实况调查、业务关系培养等确定客户潜在需要，并就这些需求创新银行产品和服务，如为个人高端客户以及中小企业提供理财顾问服务等。
改变网点布局，扩大自助业务比例
网点布局的革新不仅体现在外部形式的变化上，更应体现在提供包括自助服务区在内的更多的服务手段方面，通过推动自助服务来替代全功能的网点，可以降低服务成本，提高客户满意度。银行的管理及业务转型，必然会引发组织体系的变革。
服务转型
作为银行向客户提供面对面服务的主要场所，银行网点在其转型过程中需在服务方面改善的地方有很多，我们建议特别重点关注以下方面：
提供差异化服务，关注高端客户
科学细化柜面业务，为高端客户提供额外的增值服务，为低端客户提供高效的常规服务；为方便客户的习惯以及业务的灵活性，尽可能提供“一站式”的服务。针对不同客户群提供差异化的服务和销售，比如：客户、金卡客户。
提供人性化、专业化、主动式的高效服务，提高客户满意度
充分利用各类银行柜面和设施，合理引导客户，分流业务，提升客户体验，采取如免填单处理、综合账户管理、统一签约、理财服务等具体举措，对客户提供针对客户自身的全面服务、而不是针对单个账户的帐务服务；另外，银行还需要提供更为积极主动的客户服务和销售，提高客户满意度。
为客户提供多样化的选择，改善客户体验
全面提供包括高柜、低柜、自助设备、各类电子渠道、电话银行、网上银行、手机银行在内的手段，为不同需求层次的客户提供多样化的选择。
银行网点转型过程中的各项措施要落实到实施层面，必然依赖于银行的大力支持。从网点系统、自助设备系统的改造，到支持业务集中处理中心的应用系统建设，从统一的客户信息，到统一的金融产品管理体系建立等，均对银行的支持能力提出了全新的要求。富晨理解银行网点转型过程中，所面临的挑战，通过整体架构下的配套产品全面支持银行网点转型。我们相信，在恰当的能力支撑下，通过管理、业务、服务三方面的转型，银行的网点管理体系及作业模式必将发生深刻变化，这些变化必将从根本上提升银行的竞争力，为银行股东带来更大的价值回报。
精 精 品 资 料
篇二：浅谈传统银行网点转型发展思路与对策
号＿＿＿＿＿＿＿＿密级＿＿＿＿＿ UDC＿＿＿＿＿＿＿＿
编号＿＿＿＿＿＿
工商管理硕士（MBA）学位论文 开题报告
论文题名工商管理硕士（MBA）学位论文 开题报告
论文题名 传统银行网点如何转型突围
--以绍兴国有 A 银行为例
申 请 学 位 级 别
＿＿＿MBA＿＿＿＿＿＿ 专
业
名
称
＿＿工商管理硕士
＿＿ 研 究 生 姓 名
＿＿＿＿＿＿＿＿ 导师姓名、职称
＿＿＿＿＿＿＿＿
二Ο一四
年 六 月
1.1 选题背景和意义:
什么是银行网点:按照中国银监会在 2006 年 2 月份施行的《中国银行监督管理委员会外资金融机构行政许可事项实施办法》中的规定，银行营业网点是指商业银行设立的分行以下（不含分行）提供金融服务的营业性支行、自助银行设放。从这个定义比较以前，增加了自助银行的规定，说明在网络发达的今天，银行网点已不是单一功能性，而是朝多功能性转变。而银行为了增加客户体验度，提高效率，也纷纷淘汰了以前全部靠人力维持的分理处、储蓄所及代办处。而随着互联网金融的兴起，更是极大的打击传统金融的经营格局。而随之而来国家大力推行的金融改革，更使得新成立的金融机构依托网络采用方便、快捷的经营模式，分快的蚕食了银行网点的业务份额。而传统银行也纷纷实行不同程度的网点转型，加快了新业务的发展。如贷款一项，截止 2014 年 3 月未，开办不到 4 个月的工行网点发起的网络贷已突破金额 134.3 亿元，发放 2596 户企业，突显网点转型的巨大潜力。
而近两年来的 P2P 平台、阿里小额贷及京东的信用贷款及各类宝宝们，更是对传统银行网点存贷业务的强烈冲击，使人们意识到银行网点如再不进行改革，即使不拥有传统物理网点，就凭借依托网络金融产品和平台，也能提升金融效益。在金融行业传统产品的借贷中，也会逐渐委缩，失去存在的意义。而现今网络金融各类服务方式的转变，特别是客户体验度的大大提升，也是传统网点需要接受的挑战。而如何改变传统网点的定位及提升客户的体验度，已经是放在银行营
销管理的突出位置。
1.2 学术价值及现实意义 网络经济大潮的到来，使金融机构特别是银行,急需转变经营思路。而做为银行的基层触角，同时也是业务一线，创利尖兵的网点管理转型升级则显的尤为重要。而银行管理者也看到，只有拥有较好的基础设施环境、可多维度提升客户服务能力、建立前后台分离的业务模式、有良好的风险管理体系、拥有良好的员工考核激励机制、通过财富管理，提高客户的忠诚度的新型网点，才能更好的适合市场竞争的环境。目前国内银行界对网点转型的研究处于初级阶段，且不同的银行拥有不同的经营网点转型思路，转型各有成败得失，但却未能系统的解决转型中遇到的相关问题。这主要是由于各银行发展历程不同,越迟成立的银行往往越注重设备的投入，而成立时间较长的银行则希望通过加强人力资源配置来加强对网点竞争力的提升。而眼下互联网金融的兴起，甚至连是否要存在物理网点都有不同理论支持，但多种理论均对转型的研究缺乏系统性。同时银行自身也认识到网点再不进行转型，将直接影响到银行自身的发展问题。故在06年以后，各大银行对网点改革都有不同程度的尝试。
本文以网点转型方向理论,员工考核激励理论,投入产出理论和金融风险理论等为基础,结合国内外对网点整体建设需求,方法,意义及存在的问题的各种探讨和实践,通过绍兴国有A银行过去5年之中的网点转型成败案例研究,按照网点转型从构建到实现并为网点提升效能这个逻辑顺序来展开具体研究,在调查研究和文献资料分析的基础
上,综述国内外关于银行网点的有关研究,深入分析我国银行网点转型的迫切性、重要性及各种转型模式的优劣性结合。目前处于起步阶段的网点转型中面临的困境及将来发展的方向,为银行网点的发展提供一种可能的思路,具有一定的参考价值,从而为银行网点的管理研究作出一定的贡献。
2文献综述
就我国银行网点而言，由于数量众多，曾经是我国银行业引以为豪的事情，并在相当长的一段时间内，有理论认为是可以对抗外资金融机构的一项制胜法宝。但银行网点发展到今天，一方面，“排队问题”备受争议，客户体验度低，效率不高等问题也频频在媒体中爆光，也反映了现有的网点已不能适应市场业务开拓的需求。另一方面，电子化的沟通和支付手段使物理网点的优势荡然无存，基层网点只能成为觖决就业、维护社会维定的一座水泥建筑物。但从 2006 年开始，基于对网点价值的再认识，网点功能的再开发，“网点再造工程”不约而同地在世界各大银行中蔓延开来。国内外对于网点转型的研究主要集中以下几个方面：
2.1 银行网点转型的重要性 2.2 现有银行网点经营中的困境及原因 2.3 银行网点转型的需求及特点分析
2.4 银行网点转型的模式及其优缺点 2.5 银行网点转型中存在的误区及对策 2.6 银行网点转型中的风险及其防范 2.7 银行网点转型的作用和意义 2.8 银行网点转型模式的建立
2.1 银行网点转型的迫切性及重要性
数量庞大的基层网点是各家银行的基石，位于经营的最前沿，总行的经营业绩是由每个基层网点的业绩汇集而成的，每一个基层网点经营管理的好坏将从根本上决定一家银行整体业绩及最终经营成果。在互联网金融崛起的今天，银行网点业务首当其冲遇到分割，业绩下滑明显。而基层网点作为银行的核心竞争平台，则集中体现了商业银行的技术、人才、客户资料等。网点兴，则银行兴。网点弱，则银行弱。主要分析：
2.1.1银行网点转型迫切性分析:
2.1.1银行网点转型迫切性分析:
自从马云将余额宝推出以来，就使网络金融的话题的争论在全国范围内热烈起来，一时间风起云涌，各大银行及各类网络平台为于之抗衡，纷纷推出高回报理财产品、投资产品。市场争线空间前激烈，而作为传统银行业务基础的网点却无力还击。一时间各大银行谈宝色变，最终演变为联合抵制各类宝宝，才使这场资金争夺战告一段落。而同时近年来的企业倒闭潮的到来，也使整个金融市场环境变的复杂难测。但这其中原本为银行根本的网点，在这场经济发展模式大变革
中毫无还手之力，业绩一落千丈，已经到了生死存亡的地步，如不加快转型，只能接受关闭的命运。
2.1.2银行网点转型重要性分析:
如果把商业银行比作一个生物体，那么商业银行网点好比就是生物体的细胞，是银行最基本的销售渠道和最基本的经营单位。众所周知，如果细胞没有发生变化，生物体整体是不可能发生本质性的变化。只有良好的细胞组织，才能形成健康的生物体。因此，商业银行网点转型是商业银行最深刻、最重要的转型，是银行提升竞争力的重要手段之一。
2.2 现有网点经营中的困境,原因 2.2.1 现有网点经营中的困境 2.2 现有网点经营中的困境,原因 2.2.1 现有网点经营中的困境 市场竞争加剧，但传统网点自身则由于未拥有良好的管理方法，使自身的缺点放大，而传统的优点又无法发挥。其中网点经营困境以下几点有为突出：
①人员紧张，对口部门较多，容易形成疲于应付的。
②网点设备老化，员工思路仍未跟上金融发展的思路。
③权责不明，网点只承担责任，不拥有任何权力（主要为人、财、物的支配）
④考核管理条款繁多，主营业务不突出，网点营销人员无所适从。
⑤网点管理者无法对下属人员进行全面考核，上级管理者越级管理现象严重。
2.2.2 导致困境的原因分析
传统大银行仍在经营思路上停留在央企及国企层层，往往患有的大企业病，为加强对基层的控制力度，权限全部上收。这虽然加强了集权，但同时也形成了机构人员中非营销人员的臃肿，越级管理现象严重。虽在一定程度上控制了基层网点的道德风险，但实际上是丧失了市场的主动性，使网点在市场波动及变革较大的情况下，无法通过自身的调整来适应市场的变化，往往形成利润下降。而在目前国内经济整体下滑，传统制造业面临大面积淘汰的情况下，借贷风险又全部暴露无疑，而“学院派”式的上层风险管理和所谓“三位一体”审批中的也变成审批人员与人业人员的博弈。效率低下，一笔贷款审批往往需要几个月的时间，甚至一个季度也批不下来。而实际业务中由于风险控制端远离业务端，从而形成书面管理，停留在形式主义。而红头文件式的至上而下的转型方案与实际相背离较大，加剧了网点转型的经营困难。
2.3 网点转型中需求及特点分析 2.3.1 网点转型的需求 2.3 网点转型中需求及特点分析 2.3.1 网点转型的需求
网点转型中的需求，也是现在网点所不具备的，简单来说为“人、财、物”的准备。现在由于网点不是一级法人机构，所急需的人材、费用、物品等方面往往无权要求，只能被动接受上级行的安排，上级行指定人员、指定基础设放、并按零业务费用要求等。使网点经营者无所适从，只能被动应付。而网点实际的需求，上级行也往往会以先做大业务为借口，给予拒绝。这就形成了下级与上级在资源配置形成
冲突，而这种争执就如同“先有鸡，还是先蛋”的争执一样，无休无止。所以，网点转型如要成功，首先，需要下放权力，加大自主权，加强网点的资源配置。其次，银行里的中后台人员必需转变思想，从管理者过渡到服务者角度，切实树立服务一线的思想，而不仅仅停留在口号上。最后，需要建立良好的员工激励机制与惩罚、淘汰机制，充分发掘每个人员的潜力，从都为网点发展努力，团结一致，提高效率以应付现在复杂多变的金融环境。
2.3.2 网点转型的特点
网点在转型中主要的特点就是围绕“适应金融市场变革”这一属性展开。而在网点转型中必需有业务品种多样化，员工操作简单化，服务客户人性化，用户体验舒适化，风险控制合理化，用以上五个化来展开，缺少任何一个都不行。在转型中银行不能再纯粹以自身的需求来向客户要求。而应该将客户的需求来作为银行网点服务的要求，才能加强客户的忠诚度，加深产品的粘合度，提升网点中收率，实现网点的彻底转型。
2.4 网点转型的模式及其优缺点 现在网点转型的方式多样化，但最典型的是以建行和兴业银行为代表的转型。建行内部的网点转型思路是做大单体网点，加强网点营销人员，减少网点数量来发展。而兴业银行则以三、四个人的小微网点布局，形成密集服务点，加强客户的方便度及体验度。而这两种模式下的网点转型也代表了两种不同思路的转型。建行模式，实际是建
立金融大型超市的模式，来适应多维度的复杂业务，提供客户全方位的服务，增加人员的专业性和分工，做细服务，深度挖掘客户资源，有利于客户的集中管理，提高效率，减少成本，加强盈利能力。而兴业银行的的转型模式，则转为村镇银行，提供金融管家式的服务模式，为广大中小客户提供便利服务，做大客户面，建立较为广阔的基础客户，从小做起，积累利润。但同时两种转型中均有互补的空间，也正是两种模式中存在的不足。如何用一种较为通用的转型模式，以更好的适应金融市场的变化，是十分必要的。
2.5 银行网点转型中存在的误区及对策 2.5.1 银行网点转型中存在的误区 2.5 银行网点转型中存在的误区及对策 2.5.1 银行网点转型中存在的误区 传统银行需要网点转型，但其中银行网点中克服种种困难做好转型工作,但同时转型中存在的误区也很多,如忽视对全行上下级前、中、后台关于网点转型的培训，往往感觉转型只是网点的事，而忽视对广大中后台人员的宣讲,或只重网点设施的投入而忽视”软技能”如对人员素质的提升，特别客户沟通技巧等的培训。往往银行在设施投入及文件学习后，就以为转型到位了。接下来就希望网点在短期内有较大的提升，尤其在即期业绩衡量的背景下,上级管理部门倾向于回避未来产生的网点效能，而特别注重“短、频、快”的业务增长。由于现今缺乏网点经营战略指引下的合理发展模式,宣导所谓考核激励后,或将各类管理模式在原有基础上的略为改动，就认为已经是转型成功了。更有思想认为金融市场变化太快,转型网点太浪费资源,
不如将资源投入到短期业务增长中去。这样虽然短期见效比较快，但从根本上是做空了银行的基础，而这样思想的存在已在局部成为了妨碍网点转型的拦路虎。
且银行现有高级管理者对网点转型的认识不到位,不重视,不考虑不同地区网点发展的要，忽视基础客户体验度提升等。而现在的金融客户又对银行的要求一般具有较高的期望，他们购买一般产品，更重视银行对其的服务价值体现，特别是产品的安全性和收益性。当客户觉得银行不能够帮助他们实现资产的有效增长及体验度的提升的情况下，就会选择离开，加剧网点经营的困难。
或是只注重网点硬件提升，而不重视对软件提升，特别是网点员工的自我价值实现，不去用良好银行文化熏陶员工和培养忠诚度,在加上缺乏有效地长期的激励机制,导致网点人员的忠诚度不高,或特别强调绩效收入与业绩的挂钩，事事以量化业绩来衡量，造成少部分员工不着手段的欺骗客户，造成客户重大损失，形成不良的社会反映及客户的信任危机，使网点的转型更加举步维艰。
2.5.2 解决银行转型中误区的对策
现今社会金融行业日新月异，各类金融机构及金融产品更新快于以往的任何时期，任何其它传统产品。这就意味着原定规划的网点转型方向有可能在未转型成功之前，就需求快速地对市场作出调整，变化转型方向及目标，银行网点更必须主动求新求变适应竞争需要。为解决银行转型中的误区,银行顶层管理者及网点管理者均应重新对网
点的功能及转型理念有深入了解,不再把网点视为简单的存贷业务机构,认识到网点转型的投入是一种投资，而且是一种比投资其他资源收益更高的投资。同时将网点人员作为是一种有效的人才储...
篇三：浅谈传统银行网点转型发展思路与对策
2020.12从实践来看，伴随着金融科技快速发展，商业银行线下网点遭受到不同程度的冲击，呈现出智能化、线上化、综合化的变化趋势，但数量众多、广泛分布的营业网点仍是银行基础性、战略性的核心资源，也是服务广大客户的重要载体。首先，商业银行的大量业务都必须采取面签的方式，这为物理网点的存续提供了逻辑支撑。其次，网点扩张的核心路径将不再依赖传统的重资产模式，而是通过全渠道协同、线上线下一体化加速扩张网点辐射半径，打造多元化的获客场景，定制个性化的客户体验，为客户创造更高价值。再次，物理网点是银行与客户面对面沟通和交流的主要场所。因此，物理网点将长期存续，但经营模式、发展方向将会发生巨大的变化，从简单地依托物理网点“阵地式”经营，发展为全渠道服务体系的重要支撑、线上渠道发展的基础、获客的主入口、营销的主渠道和服务的主平台。一、商业银行营业网点发展趋势（一）注重挖掘营业网点综合效益20 世纪 90 年代，银行网点数量迅速扩张，并以此抢占市场份额。近年来，基层网点利用效率趋于下降，网点空心化、自助设备闲置等情况倒逼银行加快网点转型。从上市银行来看，购置固定资产支出增速明显下降 ：2009—2014 年，购建固定资产支出从 929 亿元增长至2305 亿元，增长了近 1.5 倍 ；2015—2018 年，购建固定资产支出分别为 2027 亿元、2235 亿元、1912 亿元、2323 亿元（见图 1）。总的来看，银行从注重固定资产的规模化投入转向挖掘网点综合效益，不断加强网点周边金融生态分析，依据地理位置、客户情况来配备网点资源和人员，并集中核心资源降低网点空心化对银行业务流失的影响。（二）压缩营业网点数量从国有银行和股份制银行来看，营业网商业银行网点发展趋势与转型路径胡小慧谢兆海摘要 ：随着金融科技的快速发展，商业银行线上化渠道不断推陈出新，线下网点发展面临挑战，推进网点转型迫在眉睫。本文分析了商业银行营业网点转型的必要性，梳理了营业网点的发展趋势、功能定位和转型实践，借鉴国内外银行网点转型经验提出了转型路径与对策建议。关键词 ：商业银行
网点转型
渠道建设中图分类号 ：F832.2
文献标识码 ：A
文章编号 ：1009 - 1246（2020）12 - 0095 - 06金融实务
962020.12点和自助银行数量下降，柜面员工减少，并且网点地理位置也出现结构性调整。在裁撤网点的同时，电子银行交易总额迅速攀升，手机银行客户数呈现出快速增长的趋势。例如，2009 年以来浦发银行自助银行数和营业网点数经历了先升后降的过程，自助银行个数从2016 年最高点的 4801 家逐年下降至 2018 年的 3603 家，即每年关停 600 多家自助银行，但同时手机银行客户数呈现爆发式增长，2018年年末已接近 3500 万人（见图 2）。（三）推动业务线上化从城市商业银行来看，有形网点正在向互联网平台转换，传统银行柜面交易正在向线上渠道迁移，生物识别等技术促进了网点从有形转向无形。目前，大部分城商行已经利用自身灵活多变的特点，实现了网点灵活布局，营业网点数量平稳增长。例如，近年来南京银行和宁波银行网点数稳步增长，未出现前期的大幅增长和后期的集中关停。2008—2018 年，宁波银行网点数从 81 个增长至 338 个，南京图 2
浦发银行营业网点与手机银行客户数图 1
上市银行购建固定资产支出（单位：亿元）??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? ???? ???? ???? ???? ???? ???? ???? ???? ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? ????????????????????????????? ?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? ??????????????????金融实务
972020.12银行网点数从 64 个增长至 191 个（见图 3）。（四）提升营业网点设备使用效率随着柜面和自助设备交易量呈现下降趋势，设备闲置现象日益突出，部分设备所需要的维护成本、经营成本已经远远高于获得的利润。商业银行已脱离总资产迅速增长的区间，通过撤并低效设备、利用大数据投放在行及离行设备，可以有效提高设备使用率。以农业银行某市级分行为例，2018 年以来通过全面梳理、逐台建档、分析测评，提升自助设备使用效能，共清理低效自助设备 300 余台，调整后设备每台日均交易量比年初提升 20 笔，全年节省费用超过 500 万元。（五）提升营业网点智能化程度通过提升网点智能化程度，简单、重复劳动的柜员岗位不断被取代，人力资源结构得到优化，网点营销人员占比增加。同时，增强前台后台的业务协同，强化营销职能，重视差异化、专业化、综合化经营的人力资源队伍建设。例如，工商银行利用区块链、物联网、人工智能等前沿科技，深入推进网点智慧转型，提供更高效、更便捷、更智慧的金融服务（杨建勇，2020）。截至 2019 年末，工商银行已完成智能化改造的网点达 1.57 万个，配备智能设备 8 万台，智能服务覆盖个人、对公等领域的 287 项业务。二、商业银行营业网点转型实践（一）富国银行富国银行历史悠久，从一家快递公司发展为 2013 年全球市值排名第一的银行，其一半以上的利润增长点便是社区银行。在金融创新的浪潮中，富国银行坚持传统商业银行业务，专注社区银行建设和零售业务。富国银行将自己定义为一家多元化经营的、以社区为基础的金融服务机构，主要业务包括社区银行、批发银行、财富与投资管理三部分。其中，社区银行是富国银行最主要的收入来源，截至2019 年末，社区银行业务收入占其总收入的53%，是富国银行最核心的业务。富国银行致力于将网点建设成社区中心，提供有温度、有亲和力的服务，同时定期组织社区活动和社区捐赠，为社区提供志愿者服务，从而赢得图 3
南京银行与宁波银行营业网点数量（单位：个）金融实务???????? ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? ??????? ??????? ??????? ??????? ??????? ??????? ??????? ??????? ??????? ??????????? ????
982020.12朋友和获得客户。（二）安快银行安快银行 1994 年只有 6 个网点和 1.4 亿美元总资产，经过十年的迅速发展，2004 年分行数量已扩展到 200 余家，其秘诀便是借鉴零售业服务模式。安快银行定位于出售金融服务的零售商店，并一直强调“顾客”而非“客户”。美国安快银行被誉为“不像银行的银行”，每家网点风格迥异，但都舒适而时尚。通过交互式触摸屏，客户可当场浏览并购买各类商品。同时，安快银行提供读书看报、免费咖啡等服务，打造物理网点舒适惬意的温馨体验，即使客户不办理业务，也可以因社交或商业在此交流。安快银行致力于服务社区里的每一个人，举办包括诗歌朗诵、电影之夜和艺术收藏研讨会等各类活动。（三）Capital OneCapital One 被视为大数据银行的先驱，其目标是为那些被银行忽略的次级客群提供个性化服务。Capital One率先探索大数据应用，将其应用于获客、风控和运营等诸多方面，形成了基于数据驱动的核心能力。其积极掘金次级客群，取得了风险与收益的平衡，也证明了自己的商业模式。与传统银行不同，Capital One 成立很久之后才开始设立线上网点，并将其打造成为品牌宣传、形象展示和客户体验的重要窗口。Capital One 打造“咖啡银行”，提供咖啡店的各种设施与服务，银行服务是嫁接在咖啡服务上的附加，其经营网点可以视为提供金融服务的咖啡馆。三、商业银行网点转型路径（一）实施“服务经理”管理机制启动无柜台智能网点转型，结合网点区域特征、客户结构、智能设备配备、业务量水平、柜员配置情况等多方面综合考量，实施“服务经理”管理机制，整合柜员、大堂经理、低柜理财专员岗位，有效释放多名柜面人员充实到营销条线，实现网点人力资源的整合与利用。服务经理参与厅堂分流、营销转介，打通柜台内外壁垒。规范服务经理的站位和工作路径，改善厅堂环境，提升客户满意度。（二）精准优化业务流程加大网点建设力度，保障网点迁址调整、标准化改造、智能化升级建设，同步实现智能柜台、自助设备的县域支行全覆盖，夯实发展的渠道基础。推进授权集中，减轻网点负担；推进网点电子印章及无纸化 ；推行集中开户线上化，优化企业开户服务。同时，通过增配智能设备、引导客户线上交易、考核网点业务线上迁移率等措施，提升业务处理自动化率。（三）打造特色银行深耕社区经营，通过高频次、多样化的外拓、沙龙、微讲座等活动，持续拓展基础客群。各网点挖潜存量客户，细化老龄群体、县域高净值客户、新兴族群、城镇化群体等存量客户的分类，针对特色人群、特定客户，定制专项产品。实施“一行一品”战略 ：针对老年客户占比高、城区老年人偏多的现状，着力打造“老年银行”；针对女性客户较多，深化与当地妇联合作，开展花艺、烘焙、护肤等女性客户喜爱的活动，通过“走出去、请进来”策略打造“女子特色银行”；根据地区学校分布特点打造“园丁银行”，对教师进行产品定金融实务
992020.12制和温馨关怀，提供贴心服务等。（四）优化线上渠道与传媒企业在 APP 上开展合作，打响消费贷产品的市场品牌，有效推动消费贷客户规模增长。扩大线上支付的场景覆盖面，积极营销专业批发市场、家具城、餐饮店、烟酒店、小型超市等商户。同时，上线二维码线上交通缴罚、社保自助缴费一体机项目，将线上支付嵌入社保缴费自助一体机，以政府采购项目落地为契机批量获客，带来客户和存款的双提升。（五）强化场景建设医疗、教育和出行三大场景项目不断落地能够带动代发薪、消费贷、手机银行、直销银行、信用卡等业务的提升。医疗场景方面，精准定位，锁定规模较大的乡镇卫生院、专科医院等，提供“标配 + 定制”的个性化服务方案，签约各类医疗机构 ；教育场景方面，争取签约教育机构的数量稳步增长 ；出行场景方面，推动车主成为银行客户，将金融产品嵌入各类停车平台，批量获客。四、对策建议（一）整合渠道资源从实践来看，线上与线下不是相互替代，而是一起共生共存、相互融合、互补长短。对于简单重复的业务可以将线下客户分流至线上，降低成本、提高效率。对于线上获客的潜力客户可邀约至网点，挖掘客户其他需求。例如，拓展投资型客户，加强理财、基金等产品的签约，将一般线上客户转化为财富客户。在线上线下互融中，平台的作用至关重要，要有效地连接起消费、生活和金融场景，更要顺应互联网时代行业细分化、垂直化的走向，聚合多方客户、信息、技术和服务资源，形成营销、支付、服务、消费金融的闭环格局，构建以用户为中心、以平台为支撑、以场景为依托的大众消费生态圈。要构建“网点 + APP + 场景”的线上线下全渠道融合模式，通过网点线上店、小程序、二维码扫码等，实现银行 APP 与线下服务网络的有效衔接，将网点提供的金融产品和优质服务无缝隙地嵌入到客户业务全流程的相关场景中，通过多样化渠道满足客户需求。同时，大力推进借记卡绑定微信、支付宝等第三方支付平台，使本行借记卡成为客户日常清算、缴费的主账户。（二）升级展业模式一是搭建社区交流中心。一方面，成为周边居民了解社保、医保等政务信息的服务中心并提供金融缴费服务，通过厅堂关怀、温暖服务以及面对面服务等为客户量身裁衣，增强客户黏性。另一方面，成为企业了解税务、科技专利等信息资料的中心。企业不仅可以了解最新的金融产品，还可以获得银行提供的行业研究报告、可合作的供应链企业信息。银行也可以更多地了解企业的经营状况，针对企业的金融需求，为企业及其员工提供便捷服务与政策优惠。二是连接周边商户、医疗中心，将网点建成商圈金融生态的落地平台。利用数据平台向商户定期提供收支情况表，对商户推荐相关的金融产品和服务。为网点圈揽一批具有稳定行为习惯和金融服务需求的忠实客户，金融实务
1002020.12作者简介：胡小慧，女，供职于江苏银行泰州分行；谢兆海，男，供职于江苏银行泰州分行。（责任编辑：张毅颖
校对：ZQL）以网点为阵地，构建周边集支付、结算、理财、融资、电商等服务的一体化平台。围绕“衣、食、住、行、乐、教”与商户和门户网站共建平台，实现互惠互利，线上嵌入业务办理场景，线下配置支付工具，使银行卡成为主流消费市场的首选或支付载体。三是形成集聚效应。网点的地理属性决定了网点具备对本地商圈长期辐射的能力，提供有温度、个性化的服务体验，可以最大化地激活网点的“社交属性”。以满足客户综合金融需求为导向，推动综合型网点实现对公对私一体化经营，以公带私拓展营销，以私促公加强信息挖掘。瞄准授信份额较高的对公信贷客户，拓展工资代发业务，落实“公私联动 +批量获客”，实现代发工资全覆盖。同时，营销企业主、管理层、经营层，提高代发质量，注重潜力深挖，撬动基础客户。（三）提升网点效能一是展示品牌形象。物理网点是推介产品和提供服务的最佳场所，是宣传银行品牌形象的重要窗口。加快 5G 科技运用，将银行最新的智能化成果、金融产品和金融服务在旗舰店统一呈现，通过现场体验、科技触屏等途径宣传银行文化、银行产品，实现产品推介，让客户有“逛店”体验，从“来办事”变为“过来玩”。二是增加科技含量。借助科技力量，加快金融电子化建设，通过深化厅堂改革，减少人工业务办理，缩减柜台空间，压降运营与人力成本，使客户快捷、高效地完成业务办理，提升网点服务效能。加快服务经理队伍的建设，有条件的可打造“个人工作室”，发挥服务明星、核心资深经理对客户群体的影响力。三是实施大数据营销。重视大数据资源，发挥网点数...
篇四：浅谈传统银行网点转型发展思路与对策
dash;—一…一……——盒融财舍中国银行业网点转型存在问题及解决方案征羿辉 武汉大学东湖分校湖北武汉 【摘要】当前世界经济复苏基础并不稳固国际金融危机影响仍然存在全球性挑战压力增大。从国内环境看经济回升态势明显但结构性矛盾仍很突出面对市场的激烈竞争我国银行网点转型已成为必然任重而道远。通过对多家银行的实地调研提出几点关于中国银行业网点转型的存在问题及对策思考。【关键词 银行网点转型问题策略一、我国银行在进行网点转型时遇到的问题 网点经营模式不完善。在商业银行经营管理加快与国际接轨的过程中新产品层出不穷新业务模式尚未形成。大量地区性金融机构经营水平参差不齐经营模式不够完善。由此可见现有银行体系对中高端客户争抢有余对普通客户服务不足导致金融供需的结构性矛盾。 服务对象定位不明确。目前许多银行在这方面显然做的不够一个新装修的网点豪华程度不亚于五星级酒店但不久发现周围的客户群体定位达不到这个理财中心服务层次。在开展网点服务对象重新定位工作之前有关目标规划区域的消费者研究必不可少如果不知道目标网点为谁服务、你的客户来自哪里你的客户有什么特征就贸然地进行网点选址和内部功能设计最后就会出现服务错位的情况。 网点理财功能不全面。网点理财中心的主要工作是财富管理财富管理一方面受制于银行提供产品的单一而难以给客户带来高回报另一方面缺乏对前期市场和消费者研究有的银行宁肯花上几千万投入理财中心的装修和设计却不愿意拿出一分钱做消费者研究加大了理财中心建设的机会成本。 产品服务质量不理想。与产品服务相联系的业务流程尚需优化目前银行网点由于受网络系统和人员方面的制约或者是出于控制风险的目的还不能提供银行的所有产品服务。在业务流程方面的授权环节过多后台集约化程度不高限制了业务处理的速度影响了产品服务质量。 激励约束机制不完善。缺少对网点布局持续性评估机制激励约束机制建设是商业银行改革中的一个重要方面对商业银行竞争力和经营效率的提高有着重要作用随着改革的深入转换我国商业银行的经营机制健全和完善激励约束机制已势在必行。可以说当今银行竞争的核心就是服务之争是由“银行的服务”向“服务的银行’’转变。二、对网点的转型提出建议 一 完善网点经营模式引入社区银行网点经营模式可通过两种方式一是推动小型金融机构向社区银行转变。针对大中型商业银行留下的市场空白城信社、农信社及部分资产规模较小的城商行、农商行应准确定位合理细分市场在贷款条件、利率定价、担保机制等方面进行制度创新完善风险内控机制和服务功能有针对性地提供差异化、个性化的金融产品和服务满足广大中小企业和居民的金融服务需求树立在地区市场中的品牌使我国真正形成分层次、全方位的银行服务体系。二是大中型商业银行可部分引入社区银行经营模式。中高端市场由于风险小、利润高而成为各大银行角逐的焦点同时也会摊薄盈利造成垒大户现象增大信贷风险。中小企业资源丰富个人理财需求日益增强这些是不容忽视的市场空间有利于银行调整信贷结构降低信贷集中度形成新的利润增长点。因此大中型银行应因地制宜选择部分处在经济欠发达地区以及中小客户聚集区域的支行网点引入社区银行经营机制通过与地区客户的良好互动挖掘其中的市场机会并调动各种资源运用各种手段把握这种机会实现财富效应。 二 明确定位服务对象基层营业网点转型的背后其实是银行金融业务的转型。在恰当的时间通过合适的渠道将适合的产品提供给适当的客户这就是转型要达到的目的。要实现网点的准确定位就必须“一点一策、一点一型”确定网点在银行渠道中的定位明确网点定位的未来目标客户群。在定位的基础上区分清楚哪些业务适合渠道和网点推广研究现有的客户了解客户结构实现科学分流进行科学的成本核算。具体做法有定位是网点转型的基础。本文根据我国的社会结构将个人金融市场分为四个阶层阶层 高收入阶层。银行可根据个人客户的资产状况和投资偏好根据安全性、流动性和盈利性原则为客户提供富有个性化的一个或多个储蓄、保险、证券和房地产以及邮票、古董、字画等方面合理搭配的理财方案使其资产得到最优组合这种“量体裁衣”式的个人服务更适应客户要求的亲切和个性化。阶层 中上等收入阶层。商业银行可以推出“超值型’个人金融服务组合如虚拟银行服务、超值理财服务、为客户提供理财方案和个人金融衍生业务以及法律方面的咨询服务等。企业导报 年第 期 万方数据金融财会一一一一一一一阶层 中下等收入阶层。银行可以为他们提供大众化服的接触提供各种服务银行网点应为客户提供更私密的空间务。商业银行可推出“优先型’爪人金融服务组合如电话银行以便于复杂交易如贷款、理财等。服务、个人汇款服务、自助银行服务、保管箱服务和提供投资咨、其次提高软件询服务等。此外针对这一群体的客户银行也可考虑由金融专 识别优质客户的方法。一是客户引荐。以客户推荐客户家提供各种可行性计划帮助客户进行理财包括信用卡等清的方式使银行对的客户群大量增加以便银行业务的迅速发算工具电话银行、网络银行等方便快捷的渠道旅游信贷、消展二是网点现场发掘。银行人员应通过与客户的交流中发现费信贷等适合中产阶层的信贷工具。客户更多的需求推出可以吸引客户的金融产品三是数据库阶层 低收入阶层。银行的基本对策是挖掘科技潜力拓检索发现。银行人员应经常在银行网络系统中找出优质客户展服务渠道尽量提供基本的、不占用人力的服务。具体包括并进行进一步的跟踪式服务。在储蓄方面提供各种储蓄品种如零存整取、定期存款等如 服务分流的方法。一是多岗位协作共同对普通客户进“持家型”个人金融服务组合或根据客户投资目标为客户提供行分流引导二是在与顾客交流时应使用适当的话术避免普最佳组合存款方式在贷款方面提供住宅贷款、教育贷款等产通客户的不满三是确保自助机具的稳定运行需要加强使用自品组合在资金清算方面提供 自动转账等服务在中间业助机具的宣传力度网点增加自助机具的标识且自助机具集中务方面提供代缴费等服务如代发工资、代付、水、电、房租、电摆放四是注意协调现金区与自助区客户流量适当调整理财话费用等交费转帐服务。中心人力资源。 三 提升网点理财功能 顾问式服务的方法。 使一线服务人员对顾客的要求 增设理财管理中心。随着金融理财产品的增多银行必更加关心从而增加顾客满意度和忠诚度 通过满足最优质须进行服务方式的转型只有这样才能帮助广大公众熟悉新增客户的需要提供相应的产品和服务来增加销售量 通过采的金融产品更好地对不同阶层的目标客户进行针对性营销和取顾客最喜欢的沟通渠道和内容来改善与客户的沟通 通提供优质服务。营销与服务的转型诀定了柜员应由原来处理柜过提高每个客户交易量和每次销售的成功率而达到更高的投台业务操作人员向具有营销思想的客户经理的转型。一小部分资回报 重视客户信息的采集和运用把握细节 通过制柜员充当大堂客户经理提供咨询服务引导客户选择那些低度化的工作流程可以做好准备工作有效控制时间提高服务成本的服务渠道大部分柜员转变为理财客户经理为客户提质量减少差错和过失展现专业性 运用客户细分技术提供投资理财服务整个网点逐渐成为优质客户财富管理的中高服务质量 积极跟进处理。心。 客户关系维护的方法。 规范化客户关系维护的活 提高理财管理质量。首先由大堂经理发掘普通客户价动使客户关系维护成为理财中心、客户经理有计划、有目的值及识别优质客户其次营造理财管理气氛再次一些承担大可控制的重要工作内容 把握每一次接触机会 进行客堂经理作用的是保险代理人、证券营销员。这样存在优质客户户关系维护的过程中要注重对客户信息的分析根据分析的被其他金融机构事先过滤的风险应该谨慎研究保险、证券和结果以更合理的渠道和方法为客户提供更适用的服务。基金公司员工的作用有管理地发挥其效能。客户购买某种金 五 健全激励约束机制融产品不仅要保值更要增值最后通过改善日常工作规范、网点的建设涉及的理念、营销、服务、管理等方面都需要工作方法、话术来提高理财管理质量。制度予以保障特别需要激励制度予以引导这样才能形成长 四 优化产品服务质量久的保障。随着业务的增多、网点的转型银行应完善网点激励首先改善硬件机制加强对营业网点业务量、专项业务营销、服务质量、风险 通过大厅布局来控制客户的流向和行动鼓励客户浏防范等方面的全方位考核形成网点人员基本工资加业务发展览产品陈列利用客户的等待时间通过大堂经理的指引和介的绩效工资体制形成对赢利、客户关系、流程、学习与发展的绍建立对银行金融产品关注感。全面平衡。 增强银行分区服务意识进行网点分区服务这主要是在网点的转型中不只上述五个方面需要注意还涉及人指提供尊贵服务和控制交易速度。对大客户进行尊贵服务而员和岗位的优化调整、业务流程的变革、理念的转变、转型路线且要进行“一对一”的重点服务。的确立等多个方面转型也非一日之功是个长久的过程。现代 加强银行高速区的建设。银行高速区建设指的是现金银行网点服务的规律是相通的引而借鉴可以大大节省探索提款存款余额查询对账等传统业务的建设。这就要求银行时间和精力。银行只有结合自身的传统和实际情况扬长补短把高速区最好设置到分支机构门前提高速度和效率同时发才能建立具有核心竞争力、特色鲜明的网点。挥自助区的提示功能并利用强烈提示如醒目的条形指示灯、参考文献指示牌、地面指示箭头。 代星军讨国内商业银行网点转型的几点思考 ‘东岳论坛 加强银行软区的建设。所谓软区的建设指的是银行网第 期点服务环境的建设可以用柔和的灯光、舒适的家具让客人减 殷盂波贺向明俭融产品的个人需求及其市场细分 二 ・无忧缓步伐调动他们参观浏览的积极性在服务区陈列更多的金芸下 网融产品尽量满足顾客的需求客户经理应与客户进行面对面 毛志鹏・佣点求胜的五个关键点 ・俭融周予 ・第 期 企业导报 年第 期万方数据
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