论文人力资源人力资源论文3000字5篇论文人力资源人力资源论文3000字 人力资源总结论文自己从事人力资源工作也有一段时间了，在这段时间里，通过不断摸索，在做好人力资源基础性工作的同时，从人力资源培训与开发、下面是小编为大家整理的论文人力资源人力资源论文3000字5篇,供大家参考。
篇一：论文人力资源人力资源论文3000字
力资源总结论文 自己从事人力资源工作也有一段时间了，在这段时间里，通过不断摸索，在做好人力资源基础性工作的同时，从人力资源培训与开发、绩效管理、人力资源战略规划和人力资源制度化建设等方面不断强化，开拓视野，及时了解集团内部其它项目公司及同行业公司动态，总结经验，做出了一些工作，取得了一些成绩，为下一步更好的开展人力资源奠定基础，现总结如下：一、协助做好公司人力资源战略规划，以适应公司中长期战略发展需要 ，公司成立之初，人力资源管理基本属于人事化管理，都是非专业化人力资源管理，随着公司规模不断的扩大，集团业务的向外扩展，现有的管理模式不能满足公司对人力资源的需求，为了让公司能跟上集团 2020 年整体规划布局，更好的发展，我们在结合公司现状，现有管理模式上，制订全局性计划，使公司能在持续发展中保持较强的竞争力，为公司的发展提供人力资源的保证和服务，为有序运营提供坚实的后盾。首先，做好青年干部的长期性培养规划，满足公司长期、健康发展需要。其次，做好基层员工培训，争取掌握多一门专业技术，一人多能。
二、做好中层管理人员职务轮换规划，让每个中层干部能到其它部门的不同管理岗位进行轮流学习，得到不同的体验，为经后在较高层次上任职做准备。
三、做好人才的“五才培养”即求才、识才、用才、奖才、育才。
求才：1）外部引进人才，根据整体发展规划，结合岗位说明书和任职
资格条件，通过使用不同人员招聘方法和人员选拨工具，从各对口高校和面向社会挑选优秀人员加入公司。社会的进步，企业的发展，关键在于人才。人才资源是社会活动的核心，是实现经济体制和经济增长方式的两个根本转变的关键。企业人才的流动，以及高薪招聘和高待遇奖励，常是社会关注的热点话题。引进高素质人才对企业的发展具有重大作用，有的企业因为艺术地使用了好办法、恰当地使用了合适的人才，而较好地促进了企业的良性发展，但更多的企业却常常因为没有处理好人才管理工作而使其在企业发展中成为不利因素。企业人才的成长之路，不可或缺地经历引进、培育、成长、成熟的过程，并通过这样的过程，加速人才和企业的融合，促进人才和企业的共同发展。当企业或人才一方的标准与另一方发生较大的差异时，人才的合理流动，就成为企业发展的一种必然。否则，就会造成人才资源的浪费，影响企业持续、稳定、健康的发展。一个企业能否引进 好的人才，首先取决于企业领导层对引进人才作用的认识和乐于引进的决策；其次取决于这个企业人事部门有无识别适合本企业特点人才的“伯乐”；第三、取决于企业有没有能够吸引和留住优秀人才的良好企业环境。所谓“家有梧桐树，引得凤凰来”，我们企业在实践中比较重视人才资源的引进，注意向社会招聘具有较高素质的有实际经验的人才，使企业获得持续、稳定的发展。那么，如何处理好人才管理工作呢？关键是要认识与处理好人才的引进和“留”与“用”的问题。
2）内部选拨人才，通过对关键岗位的适岗性评估、交叉任职、竞聘上岗等方式，建立公司内部人才管理库，有效建立内部人才流动机
制。
识才：通过人才测评、绩效评估、动态激励等人力资源管理机制的建立，真正发现人才、做到能者上、庸者下、平者让。
用才：推广以人为本的人力资源管理，了解人性的特点，满足必要的需求，支持员工的发展，让员工对自己在企业中的努力方向和发展方向是明确的，从而在工作中表现出较强的积极性和创造性。
奖才：建立一套适合培养我公司核心价值观和核心竞争力的激励体系，建立多渠道分配形式，如价值分配形式、荣誉、再培训教育及发展、资金、福利、股权等。对于对公司贡献大的管理者及员工给予奖励股权的激励。对于超额、创新成果的奖励，可奖励年终分红。对于有突出绩效，参考任职资格水平，可考虑晋升。对于突贡献的员工和工作态度优秀员工授予荣誉称号，设立创新荣誉奖。
育才：建立基于人力资源战略和职业生涯规划的培训开发体系。其中有两大核心：首先考虑公司战略与经营目标对人力资源的要求，其次考虑员工自生的职业生涯发展要求。育才四大环节，培训需求分
析、培训计划制定、培训活动组织实施、培训效果评估。
通过构建中长期人力资源规划，对内培养人才，对外吸纳高素质的人才队伍，不断提高公司人力资源水平，满足公司总体战略发展的要求。最终实现员工、公司、客户及社会利益一致基础上的企业经济和社会效益最大化。
二、人力资源培训方面
1）确定培训目标：每年初确定公司及员工个人目标，帮助员工结合企业及自身发展规划，编制合理的、有针性的，不同部门、不同岗位的培训计划。
2）制订培训计划：根据公司不同部门运行要求，要求各部门根据工作任务、工作职责制订不同时限的长、中、
短期培训计划，溶入整体培训计划中。同时做好管理继任者培训项目，以便为公司未来的组织战略和管理发展提供人力资本方面的储备和保障。
3）培训方式：结合公司特点，不断探索，选择合适培训方式。如外聘专业技术及管理人员，针对现有部门及公司急需提升方面进行专业培训，针对本行业其它公司出现问题，分组进行讨论，寻找合适自己公司的解决方法，通过不同角色扮演，让参于者对不同问题进行分析点评。
4）鼓励员工利用上班之余时间，学习集团老总推荐书籍，并结合自身实际岗位情况写心得体会。鼓励员工根据不同岗位要求，通过学习考试取得不同专业职业资格证。
企业应积极重视知识型员工的个体化差异二十一世纪是新经济世纪。在新经济条件下人力资源管理面对的是这样一个庞大的管理群体：组织中的这些员工接受过高等教育，具有特殊的知识和技能，专门从事生产、创造、拓展、应用知识的活动，为企业带来知识资本增值，并以此为职业的人。这些人就是我们称之为知识性员工的人。根据学者的一致看法，知识性员工具有以下一些典型特征：一是从受教育的程度看，他们接受过系统的理论教育和专业技能的培训，具有合理有效的知识结构，具有充分吸收现代科学技术成果并迅速转化为现实生产力的能力；二是每一个时代总是有一种对应的主导生产要素做支撑，如果说农业经济时代是土地，工业经济时代是资本，那么在新经济时代知识和人力资本责无旁贷的担负起主导生产要素的重任。在今天土地和资金所产生的价值和驱动力已远远低于知识和人力资本所产生的效能，作为掌握并使用知识和信息的知识性员工，将是这个
时代的主要驱动力；三是按业绩付酬是对他们主要的分配方式，因而知识性员工一般拥有高额报酬，并且是“按劳分配”原则的直接的和真正的受益者；四是工作追求自主性、独立性、多样性、创造性，要求管理者给他们提供能充分发挥才能的松宽的自主工作环境；五是这个阶层的人数在迅速扩大，并逐步成为人力资源管理的首要和最大的管理群体，比如微软公司 1%的人从事生产，2%的人做营销，6%的人进行市场调研，91%人在搞创造发明，知识性员工在这个企业中占了绝大多数；六是培养知识性员工的成本高，管理的难度大，使用的风险也大。这是因为知识性员工必须经长期培养，高额投入，才能获得一般人不具备的知识，获得从事复杂工作的特殊能力和跳槽的潜力。同时由于信息传播技术的发展，知识性员工的工作将越来越少地受到工作地点和时间的限制，组织对他们的管理、考评越来越困难。因此，对知识性员工的使用和管理必须搭建一个适应知识工作和知识性员工特征的工作平台，以此赢得知识性员工对企业的持久的忠诚。大部分知识性员工都是出生在 80 年代以后的新生代.而且都是很有个性的一个群体.而这又跟我们目前正在从事 HR 工作的 5000 万的群体有冲突.目前这 5000 万群体中大概 80%以上不是出身科班.没有接受过人力资源以及心理学知识的系统学习.虽然,大部分企业的部门牌子都是挂着人力资源部,其实都是象以前国有企业的劳资科.平时做做工资,为员工交纳社保等业务.曾经碰到一个集团的人事总监.在交流过程中,问他现在部门内有几个人在做人事这一块工作.他说,整个集团公司就他一个人做人事工作,下面企业都是由办公室人员兼职做.
简直笑死我. 对这些员工怎么样进行个性化的管理?我认为最好的办法就是激励和尊重.一、创造需求与自主性创造需求是人类活动不同于动物活动的本质区别。作为知识性员工，其工作最具有挑战性，要求他们必须具备极强的创造欲来适应工作。当他们的这种需求一旦转变为某种行为，也就意味着这种创造需求迅速转化为知识资本的增值，这对企业来说是一笔最为宝贵的财富和永不枯竭的动力源。然而，在此转化过程中，知识性员工需要非常宽松的自主性环境，以使他们能够按照自己的个性特点、专业优势、兴趣爱好从事他们的独创性的工作。对于企业来讲必须根据知识性员工的这种特点，给他们充分的自主自治权，在管理模式上，全面推行目标管理的方法，对知识资本的投入和产出进行控制，但无需对过程进行过多的干预；从管理者来讲，不能以上司的姿态出现，而应充当向导、协调者和服务员的角色，为他们进行创造性的工作提供最好的服务。事实上给知识性员工的自主性授权，是企业对知识性员工的充分信任和极大鼓舞，有利于激发知识性员工的创造欲望和工作热情，使他们能为企业创造出更多的新知识、新技术和更有价值的创意，也可以有效的防止由于过多的监督、控制、约束而扼杀了知识性员工的创造天性。从目前的状况来看，把赋予知识性员工自主权作为对他们的有效的激励手段是切实可行的。二、成就需求与企业报酬体系成就需求是知识性员工的一种精神追求，而报酬则属于满足知识性员工丰富需求的外在因素，传统管理中通常把报酬与满足人们的生理需求相联系。但从心理学角度看人的需求结构是非常复杂的，既有精神的，也有物质的，精神需求必须建立
在物质需求满足的基础上，物质需求必须上升到精神层次才真正具有价值。对知识性员工来说，他们所获得的报酬的多少，不仅意味着他们占有的物质的绝对量的多少，而且是衡量他们知识多少、价值大些成就高低的客观尺度之一，它在某种程度上标志着一个人在企业或社会上的实际地位。因此，一个有激励作用的报酬体系，不仅要比较准确的体现知识性员工的成就和价值，而且还应从多个层面，包括工资、奖金、股权、分红、实物分配以及福利待遇等方面满足他们的成就的需求。同时这种报酬体系已经超越了工业文明时代的“出多少力，给多少钱”的计件工资制的分配内涵，把报酬多少与个人能力、成就、价值以及对企业的忠诚度联系了起来。事实上，企业再多的报酬也不一定能买到知识性员工的忠诚和对事业有所成就的渴求，相反，对知识性员工过多的报酬还可能产生负面效果，报酬提高到不适当的水平就可能失去了其作为激励因素的价值，正像某些职业体育给人们的启示：在一定时期内，给某些运动员付成倍增加的薪水并不会提高竞技水平。所以，只有从知识性员工成就需求角度考虑制定合适的报酬体系才具有激励作用。三、尊重需求与群体环境在人的需求结构中，尊重的需要属高层次的需要，它包括工作地位、社会身份、上级器重、同事承认、个人声望等等。知识性员工受他人尊重的欲望比普通员工更强，这与其受教育程度、职业性质和个性特征有关。但是要满足尊重需求必须要有一个和谐的发展水平较高的群体环境条件，否则就不会得到满意的激励效果。对知识性员工的群体环境激励，主要是指通过一系列诸如建立良好的内部沟通网络、经常及时的表扬奖励、人际
关系的充分协调、良性的内部竞争等。特别是企业管理者对知识性员工的发自内心的真诚的尊重、理解、关心和信任，对于创造良好的群体环境具有举足轻重的作用。因为知识性员工通常以管理者对他们的态度好坏来判断他们在企业中的实际地位和价值。事实上，任何人生存发展的真正价值主要的和关键的是是否得到他所赖以生存发展的组织及其成员的接纳和认可，如果这样的心理需要得到了满足，他们就真正具有了一个良好的心理环境和群体环境。因此，为知识性员工创造既有同事的支持和体谅，又有领导理解和关心的良好的群体环境是对知识性员工的最好的又是无形的激励。应该引起注意的是，知识性员工对企业的贡献大小是由个人的能力条件和环境条件决定的，知识性员工的尊重需求得到满足就可以对其能力的提高和作用的发挥起到自我激励的作用，但知识性员工的尊重需求却无法改善群体环境。所以创造一个具有激励作用的群体环境是企业管理者的重要使命。四、自我发展需求与企业晋升机制在知识经济发展中，知识性员工以对知识不断学习更新，对新技术不断探索追求来主动的完善自我。他们这种自愿“充电”的动力来自自我发展的不断的自我暗示和持续的激励。知识性员工的自我发展欲望的目标绝非仅仅为了满足于现有职务和对现有工作的胜任，而是为未来职业发展打好基础和创造条件。所以企业为知识性员工制定一套切实可行的职业发展体系就是满足知识性员工的自我发展欲望的最好的外在激励。职业发展体系的主要内容是员工职务或职务晋升机制、员工培训体系，以及用人制度等。知识性员工的职业发展能否如愿以偿，取决于个体在自我发展欲
望驱动下个人奋斗的程度和企业职业发展体系的规范、合理运行。因此，企业管理者在制定职业发展计划时，要引导知识性员工把个人发展与组织发展巧妙结合，使其感觉到个人的发展方向与组织的发展方向趋于一致，这样，个人的潜能发挥的就会更好，发展的机会就会更多。同样，个人的能力充分发挥，组织才会有良好的整体发展。高层次的...
篇二：论文人力资源人力资源论文3000字
资源管理毕业论文范文四篇 （篇一）企业人力资源管理存在的理由与有效措施论文 导读：本论文是一篇关于企业人力资源管理存在的理由与有效措施的优秀论文范文,对正在写有关于企业论文的写作者有一定的参考和指导作用,论文片段：
摘要：在企业中人力资源是企业发展必备的资源之一，而人力资源管理则是企业管理当中的重点，当今社会，企业之间的竞争已经演变为企业间对人力的竞争。目前，我国很多企业在人力资源管理方面仍存在较多理由，基于此，本文对人力资源管理中存在的理由进行了总结，并针对性的阐述了应对这些理由企业应该采取的措施。
关键词：人力资源管理；理由；应对措施；人才 随着当今社会经济的不断发展，企业人力资源管理已经在企业管理中占据了很重要的地位，企业人力资源管理水平的高低与企业健康发展关系日益密切，企业要想在越来越激烈的市场竞争中存活并取得一定的发展就必须对人力资源管理加强重视。因此，企业的发展与人才的引入息息相关，现代企业要想健康高速发展必须要将人力资源管理作为企业管理的重点。
1 人力资源管理作用 在经济与社会的发展历程中，人才及科技起着主导作用，这两者是社会进步的源泉，当今世界经济一体化的过程中，企业是市场竞争的主要成分，在互相竞争中，人才的储备对企业的作用不言而喻，而企业人力资源管理的优化在内才可激发企业员工潜力，在外可吸引优秀人才，而如果企业人力资源管理存在理由将严重影响企业的发展，因此企业在发展过程中必须要重视对人才的管理及培养。另外，人力资源也是企业财富的一种体现，是企业高速发展的基础，企业要想在市场竞争中占据足够的优势，就必须高度重视人力资源的价值、作用及功能，这样企业才能够保证健康发展。
2 人力资源管理存在的理由 目前，在我国尤其是一些中小型企业在发展过程中，对人力资源管理的功能在认知上存在理由，企业管理者对人力资源管理重视程度不够，其将人力资源管理部门中原本的协调、监督作用放弃，而认为该部门就是一个权利集中部门，致使企业在发展中各种矛盾频发，极大的影响了企业的发展。
2.1 企业管理者观念陈旧，缺乏对人力资源管理的认识 因为各种客观条件的影响，一些企业管理者对人力资源管理的认识及观念有缺陷，使得在人力资源管理过程中出现很大的随意性，这类粗放型的管理模式致使大量的优秀人才流失，以及导致员工不能充分发挥思想潜力。正是由于管理者在认知方面的理由致使的人力资源管理部门在运作过程中出现了很多理由，导致原有的人力资源管理效能不能充分发挥。
2.2 人员安排缺乏系统性，对培训存在思想误区 企业对员工的选择、安排是否正确，与企业发展有着直接关系，目前国内外大多数成功的公司，例如联想、海尔、微软等均在人员的安排上都做足了工作。目前，
市场竞争越来越加激烈，企业要想在激烈的市场竞争中取得长远发展，就一定要在保持现有优势的基础上为企业添入新的活力。现在很多企业在培训工作上存在误区，归纳为以下几点：（1）由于在培训过程中浪费了很多的时间、金钱等，但培训的结果却不尽人意，致使企业管理者放弃培训；（2）一些管理者片面的认为培训应该是下属自己去做的，因此敷衍了事；（3）企业培训执行部门对培训计划制定不合理，导致培训过程中出现很多的理由，最终培训结果差强人意；（4）企业在培训完成之后，缺乏对培训结果的考核机制，致使员工在培训时不认真，最终也会导致培训失败。
2.3 企业缺乏有效的激励机制及绩效评估机制 激励是人力资源管理过程中一种有效措施，其效能的优良直接关系到企业的生产效率及发展水平。当今社会，很多的企业在激励机制的制定及执行方面缺乏灵活性，致使员工在工作时积极性不高，最终导致企业核心竞争力缺乏。绩效评估是人力资源管理过程中又一有效措施，其可充当管理者管理企业的一个有效标准，而目前很多企业在绩效评估机制制定及执行过程中存在理由，以下简要的做出总结：（1）在制定绩效评估机制时，管理者与员工沟通不足，致使绩效评估的有效性差强人意；（2）在制定绩效评估机制过程中，制定的评估内容不客观、实际；（3）绩效评估制定好之后，在执行时由于各种外在因素，导致其公平公整性不能保证，而该机制又缺乏对应的投诉系统，致使绩效评估结果丧失原有作用；（4）相关责任人对评估不够重视，导致评估结果表面化，未能完成评估实际效能。
2.4 信息资源利用相对薄弱 信息作为企业存活的养分，是企业发展的重点组成部分。快速准确的了解并运用信息，可为企业发展灌注更多力量，信息与现代人力资源管理关系极为密切，具体体现在：信息的收集、分析、利用等，但是在实际运用过程中，很大一部分企业对信息的运用不正确，管理者缺乏对信息的剖析，导致信息的某方面作用被忽略，例如在企业绩效考核中，对信息的反馈缺乏重视，引起不公平现象出现，导致企业预期目标实现程度差；再有在人才信息收集过程中，对信息的分析如果不建全面，一方面容易导致人才流失及浪费，另一方面甚至导致企业花费巨大代价而引入了素质较差的人，最终导致企业内部出现各种各样的矛盾。
3 与人力资源管理理由应对的有效策略 企业要想完成长远的发展，企业管理者就必须从企业长远利益出发，而企业人力资源管理部门要想完成系统管理，就必须不断研究新的策略，以解决人力资源管理过程中出现的一系列理由。
3.1 加强企业内部文化建设 企业要想完成长远发展，就必须不断对企业内部结构及员工岗位进行深化改革，建构出有自身特色的企业文化，因为企业文化可实现企业大部分员工的价值观，并且可推动企业核心竞争力的增强。另外企业领导也要积极学习相关知识以充分认识到人力资源管理的作用及作用，并且抛除陈旧观念，积极的建立以人为本的思想企业主体思想，通过各种途径来实现企业文化的建设，让员工在企业内可找到归属感。最后企业内部文化对企业有着极强的约束作用、凝聚作用、导向及激励作用，其中企业文化的独特性及难模仿性是企业保持长久生命力及增强企业竞争力的力量源泉，通过企业文化构建可使得员工积极性明显提高，且使得员工可发挥最大的潜力，以最终完成企业的可持续发展。
3.2 人员配置科学化，加强日常培训 首先在人员安排方面应该做到以下几点：（1）做好调查工作，明确企业需求，尽可能的减少成本，做到招贤纳士；（2）企业内部应加强日常培训工作，以提升员工综合素养及技术水准；（3）加强思想教育及宣传工作，减少内部矛盾的出现；（4）尽可能的使员工积极性及创造性得到发挥，减少人才的浪费；(5)做到绩效考核的公平公正，及时排除理由与不足，并且对理由做检讨反思、改正。企业的培训工作是企业运转过程中不可缺少的，只有员工的技术素养得到提高才可真正为企业创造价值，提升企业社会及经济效益，因此企业人员科学化配置，加强企业内部日常培训对当今企业来说势在必行。
3.3 建立科学系统的绩效评估系统 人力资源管理过程中，科学系统的绩效评估机制是提高企业人力资源管理水平的基础，科学有效的绩效评估可为企业内部各项决策提供依据，在企业发展过程中对绩效评估的依赖不言而喻，因此企业在经营过程中一定要构建科学有效的绩效考核系统，并且通过考核来提高员工素养，培养员工的创新精神。在这里要注意的是，建立绩效评估机制时一定要注意公正公平，否则不但完不成原有的绩效评估作用还可能导致出现不良后果，如可能导致企业员工间出现矛盾、未能完成择优的目的等。
3.4 加强对信息的收集、分析及运用 目前，科技的高速发展及快速渗透为企业信息的收集带来了很大的便利，企业在发展过程中必须建立起信息档案收集系统，分析系统，以准确的掌握各类信息，为企业的发展注入力量。另外企业管理者在信息的利用方面必须做综合考虑，切实做到信息的高效性，最终通过对信息的利用来提高企业的综合办事质量及效率。
4 结语
随着我国经济的不断腾飞，企业间的竞争愈演愈烈，在当代市场经济、信息经济、循环经济的大条件之下，越来越多的企业管理者认识到人力资源管理对企业发展的必要性及紧迫性。因此，只有全面系统的建设企业人力资源管理战略，不断提高企业核心竞争力，才可使得企业各方面实力得以提高，以推动企业全面、健康可持续发展。
参考文献 [1]张金花，孙健敏，以科学发展观引领人力资源管理创新[J].河北经贸大学学报，**. [2]董巍，循环经济企业人力资源管理战略研究[J].商场现代化，**. [3]邓泽生，浅析企业人力资源管理存在的理由及策略 Ⅲ ，珠江现代建设，**. [4]李剑，人力资源管理实务必备手册[M].北京：中国言实出版社，2007. （篇二）
论我国中小企业如何吸引人才 【管理论文】
中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用。统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业占了 99%，其产值和利润分别约占 60%和 40%；而且，中小企业还提供了 75%的城镇就业机会；在去年 1500 亿美元的出口总额中中小企业占有约 60%的份额；此外，中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。
发展中小企业是一个必然的趋势，211 985 大学名单，为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。从 98 年起，政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。99 年 4 月，《中小企业促进法》调研起草工作也已开始进行,社会对中小企业已愈来愈重视。
中小企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人才战略是整个企业发展战略的核心。
一、中小企业在吸引人才方面存在的难点 由于中小企业自身的特点和各种原因，中小企业在吸引人才方面困难重重，而这些困难大多是由于中小企业自身的特点所决定的。
１、规模小。不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业。
2、行业分布广，但地域性强。中小企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。有的企业位于中小城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。
3、个体对企业的贡献度大，影响也大。无论是经营者，还是每一个职工，对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度，中小企业往往对个体的力量依赖性更大。也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的#p#分页标题#e#人力资源管理体系，这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。
4、缺乏良好的企业文化。大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
二、吸引人才机制的建立 虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多，而且有些是企业不能避免的，但与大企业相比：中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点；人才在企业的发展的机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。也就是说在吸引人才方面也具有自己的优势。所以，中小企业应扬长避短，建立一个有效的吸引人才的机制，具体可以从以下几方面着手：
(一) 建立正确的观念 1．从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。
由于历史与社会的原因，中小企业普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。
技术人才对企业经营的成败当然很关键，我们也确实看到这样的情况：一个技术上的突破，使企业面貌焕然一新。但这种情况是有条件的，它并不发生于大多数企业中。多数的情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新，技术人才也只是企业经营中一个重要的方面。
建立全面的人才观是中小企业吸引人才的基本前提，中小企业主要应建立如下人才观：
人才是多样性的：企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。应该说，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。
人才是多层次性的：企业经营中，各种人才居于企业组织的不同层次。他们可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员工；可以是高级的技术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人。
全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽切实需要的适用人才。
2．从“人才完美”到“人才不完美” 由于各种原因，中小企业有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种神秘感，认为人才应是全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”...
篇三：论文人力资源人力资源论文3000字
资源论文范文的集锦导读：我根据大家的需要整理了一份关于《人力资源论文范文的集锦》的内容，具体内容：下面是我整理整合的一些关于人力资源方面的论文范文，欢迎阅读借鉴，希望对你有帮助。浅析苏宁人力资源管理人力资源管理是企业管理中非常重要的一部分，进入 21 世纪以来，伴随着经...
下面是我整理整合的一些关于人力资源方面的论文范文，欢迎阅读借鉴，希望对你有帮助。
浅析苏宁人力资源管理
人力资源管理是企业管理中非常重要的一部分，进入 21 世纪以来，伴随着经济全球化的进程不断发展，企业竞争异常激烈。企业管理处在更复杂也更不确定的环境之中，这样的信息化时代中，管理的一个重要的趋势就是管理的信息化，利用信息化手段辅助管理可以大大提高管理的效率，而这一切也给人力资源管理提出了新的课题――在竞争激烈的时代如何搞好人力资源管理，以便为企业提供所需的人才。作为全国知名的零售连锁企业，苏宁近年来高速发展，迅速成为行业的领先企业，在辉煌成就的背后可以知道的是苏宁必定有出色的人力资源管理来满足自身发展的需要。综合苏宁的发展历程，苏宁的人力资源管理可以分为几个阶段，其中每一个阶段都体现出苏宁的人力资源管理与企业内外部环境、企业战略、企业文化的很好的结合，也见证了苏宁由小到大、由弱到强的过程。
一、第一个阶段
苏宁在竞争中崭露头角。在这一时期，苏宁的管理层主要是张近东及其
亲属。1993 年，年轻的苏宁被国有商场这些主流渠道联合打压，爆发了价格战。面对严峻的竞争形势，苏宁的决策者没有直接的正面迎敌，损失自己的利润，而是采用了减少自身采购成本的方法来和国有商场竞争。空调企业的销售有很强的季节性，在每年的 9 月到次年的 4 月是销售淡季，这时空调企业的资金比较紧张，苏宁正是看到了这一点，在淡季时就提前预订下个销售季度的货，有效缓解了空调企业的资金紧张，从而获得了较低的进价，再加上良好的售后服务，使苏宁在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，在这场"围剿"中胜出。在此之后，苏宁迎来了发展过程中的第一次转折，20 世纪 90 年代中期，苏宁与家电厂商矛盾比较突出，主要是因为家电厂商也看到了零售这个市场，想砍掉商家自己开店来做销售，这个时候苏宁又采取了一系列战略措施，提出了在品类上要丰富，品牌上要多样，就在这时苏宁开始有要多开店的初步战略构想，同时开始了与厂商的博弈。
二、第二个阶段
从 1999 年开始，张近东的家族成员开始逐渐淡出管理层，苏宁家族企业的色彩慢慢减弱，一批高学历、有现代管理经验的管理人员比如孙为民、孟祥胜、金明、任俊等这些现在苏宁的高管开始脱颖而出。这主要是由于行业竞争日趋激烈，信息化时代业已来临，加上苏宁已经扩张到全国范围，需要建立现代企业组织结构并配之相应的人力资源管理，原有家族式的管理已不能适应新的形势，需要建立现代的人力资源管理制度。值得一提的是，苏宁高层的学历均为本科以及本科以上，这也是苏宁发展的强大动力，领导层善于学习，素质较高。领导层的分工明确，其中孙为民分管宣传和日常工作，孟祥胜分管组织、人事和服务体系，金明分管营销体系、任俊
分管财务、信息系统以及资本运作，这也提高了苏宁的管理效率，避免出现一人多职的现象。正是领导层的构成造就了苏宁善于学习的文化，始终站在行业发展前沿，这也对苏宁学习型组织的形成起到了至关重要的推动作用。
三、第三个阶段
从 2001 年开始，苏宁决定在全国开展连锁经营，实行稳健扩张的战略。这期间苏宁的人力资源管理主要服从公司的这一战略。苏宁要扩张，没有大量的人才做不到。为了适应稳健扩张的战略，苏宁开始了在人力资源上的一个意义深远的战略举措――"1200 工程"，即每年招收 1200 名应届大学毕业生。谈到"1200"工程，苏宁的高层对此还有过争议，他们在开会时对董事长张近东的这个决定迷惑不解，认为应届大学毕业生没有实战经验，而且培养成本较高。据苏宁内部统计，现在一名大学生的培养成本从进入企业到成为一名副部长大概在 5 到 6 万元之间。在会上，张近东就短短一句话："社会上没有我们要的人。"现在看来，这个决策是相当具有战略眼光的，虽然应届大学生没有经验，培养成本高，但是他们学习能力强，富有干劲，比社会招聘的人员更有忠诚度，也更容易认同并融入企业。有了好的理论背景，再加以锻炼，很容易成为企业所需的人才。现在苏宁主管以上的员工中大学生就有四五千人，只北京苏宁的营业员中大专比例就高达 48.7%。现在苏宁的管理人员中很多都是"1200 工程"招收的大学生。在苏宁看来，学历高能反映一个人的学习能力，能在思想上，理念上和公司保持一致，跟得上形势的变化。苏宁实施"1200"工程标志着苏宁吹响了向全国进军的号角，苏宁的这一举措为苏宁迎接后来的激烈的竞争和信息
化时代储备了大量的人才。
四、第四个阶段
从 2004 到 2005 年，这期间人力资源体系、绩效考核体系、企业文化及相关制度建立完全，为苏宁将来的发展提供了强大的动力。这期间苏宁的人力资源管理经历了考验，新的形势下企业文化的形成、员工跳槽等问题的解决体现了苏宁人力资源管理的特色。苏宁组织结构的正式形成是在2004 年，是以顾客为中心的直线职能型和矩阵式相结合的组织结构。这种组织结构的目的就是实现苏宁又快又稳的发展。为适应这一组织结构，苏宁的员工总共分为 6 个等级，即文员、主管、部长、经理、总监、总裁，每个等级之间有明确的分工和隶属关系。苏宁的绩效考核体系分为两个层面，一个是业务考核，营销部门主要考察销售量和销售额;采购和结算部门主要考察毛利率，即进货价和售价的差额;店面主要考察销售额。另一个层面是软性考核，即全方位的考核，考察员工的道德、勤奋和技能，还要从领导、同事、下属等处获得综合的评价，最终得出一位员工的绩效表现。然后在年终根据绩效考核结果给予员工不同等级的奖励，每年的获奖比例大概在 20%左右，奖金额度在 1000 到上万元不等。以绩效为导向的激励体系的建立为苏宁企业绩效的提高提供了强大动力，这也是苏宁解决跳槽问题的法宝。虽然基本工资并不多，但是如果卖出的产品多，就会有比加班费更多的提成，如果卖出的是苏宁的主推品牌，那么提成会是加班费的好几倍，甚至可以达到每件产品上百元的提成，如果干得出色还会有月、季、年奖，这就是苏宁激励的特色所在，这当然会促使员工为企业更加努力的工作，有利于提高企业效率。值得一提的事，当部门负责人拿到奖金
后通常不会自己全拿，而会把其中的一部分分给下属，而且这样的分配不会是平均的，核心层的下属会分得多一些，而这些都是由部门负责人自己决定的，是不透明的。这和集团向员工发奖金不同，集团发奖金是透明的，而发到手的奖金分给下属就让部门负责人自己决定了。这会造成两个后果，一个是员工认为这样不公平，出现不满意，工作不积极的现象;另一个是员工会认为自己拿得少是因为还干得不够出色，在下一年度会更加努力的工作，这也就是苏宁的企业文化"执着拼搏、永不言败"的体现。在苏宁，领导经常下到基层与员工同甘共苦，了解员工的问题，真正关心员工，让员工有家的感觉，只有让员工认同了苏宁的这一文化，才会更加好地融入苏宁这个大家庭。另一个原因是苏宁员工的主流构成发生了巨大的变化，以前的员工大都文化层次比较低，工作中遇到加班多，工资少的问题时不能够从企业文化的高度上想问题，所以离职问题比较多。但是当员工大多是大学生时，比较容易接受企业文化，知道自己这样能使企业更好，企业更好自己也就更好，所以能更加主动地融入企业，形成较大的工作动力和较高的忠诚度。最后一个原因是苏宁员工待遇的不断提高。综上，苏宁是从企业文化的形成、员工主流构成的变化和薪金待遇的提高三方面解决了员工离职率高的问题。可以说在解决跳槽问题的同时，苏宁的人力资源管理为企业的发展提供了一大批高素质的人才，这也将成为苏宁争做行业第一的目标的强大保障。
苏宁人力资源管理是和自身企业战略和文化紧密相连的，是在苏宁这块土壤上形成的，也是苏宁在长期的管理实践中探索出来的具有苏宁特色的人力资源管理模式。正是苏宁优秀的人力资源，雄厚的人才储备才支撑着
苏宁快速的连锁扩张，可以预见人的因素将会在苏宁越来越重要。而苏宁的人力资源管理将会在企业的发展过程中展现出越来越重要的作用。通过苏宁我们可以看出民营企业的人力资源管理的一些方法和经验，这也为其他的企业提供了宝贵的经验和范式。
浅析民营企业人力资源管理
近年来，我国民营企业得到了长足的发展，为我国经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大的贡献，但随着全球经济一体化进程的加快和众多外资企业进入中国，以及大量国有企业经过改制，淘汰了部分机体不强的国企，强化了留存国企的实力，在这种综合内忧外患的新形势下民营企业在其发展中遇到了一些问题，如融资困难、信用不足、人才匮乏等。而从目前情况来看，目前我国民营企业遭遇人力资源流失问题严峻，人力资源的问题严重阻碍了民营企业的进一步发展。
因此，如何加强和完善民营企业人力资源管理是当前我国民营企业在发展过程中需急待解决的问题。对我国民营企业人力资源管理进行分析、探讨具有直接而现实的意义。本文主要对人力资源管理存在的问题及对策进行了论述。
一、民营企业在人力资源管理方面存在的劣势
什么是民营企业呢?所有的非公有制企业均被统称为民营企业。在"公司法"中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有：国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司的)、合伙企业和个人独资企业等。
首先民营企业中尤其以家族式民营企业居多，在人力资源利用方面具有
很大的局限性，存在裙带之风，绩效评价不公平，压抑了家族外员工的创新意识和工作积极性，不利于管理和技术人才的引进。民企虽然可以利用亲朋好友的可信度来降低企业内部"交易成本"，但是随着"关系"资源的枯竭，再增加这种资源成本就会很高。
其次私企中工人的利益往往被业主忽视，导致人力资源获得方面具有很大的局限性。工人，特别是农民工常常超时工作，工资却不能按时发放，住宿、医疗、工作条件都很差，没有保险和养老金，经常引起劳资纠纷，劳资双方缺乏沟通的渠道。在新经济时代，企业强调以"人"为本，因此对于民营企业来说，要有人力资源管理的获得优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有通过人力资源管理的完善，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。
二、中小民营企业管理上存在的问题
1、民营企业管理制度不健全
民营企业内部管理制度不完善，组织结构不合理，没有明确的工作标准，员工即使再努力工作，也难以获得企业的认可。还有些民营企业由于事业高速发展，经营的目标是做大做强企业，以至于内部管理的疏忽，导致了许多制度规范建设的不完善。企业管理的方式主要还是人治，缺少成文的制度规范。即使有部分规范，实际上也引起不了大家的重视，工作追求简单直接，远远达不到现代企业制度的要求。尤其是企业的薪酬绩效考核制度不健全，严重影响了人才价值的体现。
大多数中国的民营企业规模小，对于企业员工保障问题的观念意识淡
薄。合同不规范不完备，使企业雇工的权益不明确，一旦发生劳动争议，雇工就只有处于不利的劣势地位。造成员工与老板的关系紧张，双方产生不信任感，以至影响企业的长期稳定发展。
2、机构设置不到位，管理方式落后
大多数民营企业并没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大多由总经理办公室兼任。已设置人力资源部的企业大多是将"人事部"改为"人力资源部"，部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。
对于不同职位属性的人才，通常企业会采取不同的管理方式。有的中小民营企业采用家长式的管理模式，在企业中从上到下由老板一个人说了算，完全失去了企业民主的氛围。有些企业在管理活动中，对所有的员工一视同仁，在方方面面都制定了一整套十分严格而刚性的规章制度和办事程序，表面上看是为了强化企业管理，确保企业运作的规范和有序，实际上这种过于机械的管理方式可能挫伤了人才的积极性、创造性。
3、强调管理，激励手段单一
大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。企业的激励机制在某种程度上决定了中小民营企业的人才竞争力。许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素，而忽视了激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化，也是导致人才流失的主要原因之一。如果中小民营企业一方面不能提供相对优厚的物质待遇，另一方面又不能提供
满足人才精神需要的具有企业特色的非物质待遇，这样的民营企业就在很大程度上难以吸引和留住人才。
4、民营企业员工缺乏必要的发展空间和成长机会
目前，成长机会和发展空间已逐步成为许多优秀人才选择企业的首要条件，而就我国民营企业总体来看，企业为员工提供的成长机会和发展空间还十分有限。主要表现在：一方面，企业自身发展的前景不明确。由于我国许多民营企业在经营策略以及经营手段上短期行为和投机心理严重，根本就...
篇四：论文人力资源人力资源论文3000字
谈 人 力 资 源 管 理 的 有 效 激 励从 人 力 资 源 管 理 有 效 性 的 角 度 来 看 ， 员 工 工 作的 积 极 性 和 主 动 性 是 影 响 单 位 的 劳 动 生 产 率 及 经 济效 益 的 主 要 因 素 ， 如 何 有 效 激 励 员 工 ， 成 为 现 代 人力 资 源 管 理 的 核 心 容 ， 建 立 和 运 用 有 效 的 激 励 机 制成 为 当 前 人 力 资 源 管 理 的 迫 切 需 要 。
用 一 、 有 效 激 励 机 制 的 作 用
激 励 可 以 提 高 单 位 的 效 益 。
丰 田 汽 车 公 司 采 取设 立 “ 合 理 化 建 设 奖 ” 这 一 办 法 一 年 时 间 为 企 业 带 来几 百 亿 日 元 的 利 润 ， 相 当 于 公 司 1 年 利 润 的 1 8 % . 激励 有 利 于 吸 引 单 位 所 需 人 才 。
有 效 的 激 励 ， 可 以 在单 位 部 造 就 尊 重 知 识 、 尊 重 人 才 的 环 境 ， 从 而 产 生对 外 界 人 才 强 烈 的 吸 引 力 ， 使 组 织 得 到 自 己 所 需 的优 秀 人 才 。
激 励 有 助 于 形 成 良 好 的 单 位 文 化 。
良 好的 单 位 文 化 是 单 位 生 存 和 发 展 的 基 础 ， 而 其 培 育 ，则 离 不 开 正 反 两 方 面 的 强 化 ， 通 过 交 替 运 用 奖 惩 手段 ， 促 进 追 求 优 异 工 作 等 价 值 观 的 形 成 ， 塑 造 良 好的 单 位 文 化 氛 围 。
素 二 、 影 响 有 效 激 励 的 因 素
1 . 对 员 工 的 激 励 缺 乏 针 对 性 。每 一 个 人 在 不 同 的
时 期 需 要 不 同 ， 不 同 的 人 在 同 一 时 期 需 要 也 不 相 同 。只 有 在 满 足 了 员 工 需 要 的 前 提 下 ， 员 工 才 有 可 能 提高 工 作 的 积 极 性 ， 以 实 现 组 织 目 标 。
如 果 单 位 使 用单 一 的 、 僵 化 的 激 励 方 法 ， 势 必 会 使 员 工 的 需 要 得不 到 应 有 的 满 足 ， 降 低 激 励 的 效 果 。
所 以 ， 人 员 激励 要 发 现 和 体 现 差 别 。
2 . 对 员 工 的 激 励 缺 乏 公 平 性 。员 工 工 作 积 极 性 的高 低 不 仅 取 决 于 是 否 有 激 励 措 施 ， 还 取 决 于 激 励 的绝 对 程 度 和 相 对 程 度 。
员 工 会 不 时 地 把 自 己 的 投 入和 回 报 与 他 人 的 投 入 和 回 报 作 比 较 ， 只 有 当 他 们 感觉 到 这 一 比 率 相 当 的 时 候 就 会 产 生 公 平 感 。
公 平 的激 励 机 制 是 实 现 有 效 激 励 的 保 证 。
3 . 对 员 工 的 激 励 缺 乏 系 统 性 。要 使 个 人 真 正 提 高绩 效 达 到 激 励 效 果 ， 就 不 能 把 员 工 孤 立 地 提 出 来 ，片 面 地 大 谈 激 励 ， 激 励 是 一 个 系 统 ， 贯 穿 在 人 力 资源 管 理 各 个 环 节 之 中 ， 一 套 有 效 的 激 励 机 制 与 单 位一 系 列 的 相 关 制 度 相 配 合 才 能 发 挥 作 用 。
任 何 把 激励 与 其 他 管 理 活 动 相 隔 离 的 激 励 管 理 ， 都 不 会 有 好的 效 果 。
4 . 对 员 工 的 激 励 缺 乏 灵 活 性 。
员 工 的 需 求 在 变化 ， 单 位 的 部 和 外 部 环 境 也 在 变 化 。
在 这 个 充 满 变化 的 环 境 中 ， 应 该 适 当 调 整 激 励 机 制 使 之 与 环 境 相
适 应 ， 才 能 保 证 激 励 的 有 效 性 。
照 搬 照 抄 其 他 单 位的 激 励 方 法 ， 很 难 取 得 预 期 的 激 励 效 果 。
5 . 对 员 工 的 激 励 缺 乏 人 文 性 。不 应 再 把 人 看 成 是单 纯 的 生 产 要 素 和 经 济 人 ， 而 应 该 把 人 看 成 是 社 会人 和 本 单 位 的 主 体 ， 应 该 充 分 理 解 人 、 尊 重 人 、 培养 人 ， 充 分 发 挥 人 的 主 动 性 和 创 造 性 。
但 当 今 许 多单 位 的 激 励 只 注 重 形 式 与 方 法 ， 而 不 关 注 个 人 的 感觉 ， 不 关 注 个 人 的 情 感 对 工 作 的 影 响 ， 不 关 注 作 为社 会 人 的 需 求 和 目 标 ， 单 纯 为 了 激 励 而 激 励 ， 因 此 ，激 励 的 效 果 往 往 不 够 理 想 。
6 . 对 员 工 的 激 励 目 标 缺 乏 明 确 性 。目 标 设 置 理 论认 为 ， 具 体 的 明 确 的 目 标 比 笼 统 的 目 标 激 励 效 果 好 ，而 且 目 标 的 具 体 性 本 身 就 是 一 种 部 激 励 因 素 。
而 许多 单 位 在 对 员 工 的 激 励 管 理 中 ， 只 是 设 置 笼 统 的 “ 提高 工 作 积 极 性 ” 的 目 标 ，而 缺 乏 具 体 的 可 操 作 的 目 标 ，激 励 效 果 也 就 大 打 折 扣 。
径 三 、 实 现 有 效 激 励 的 途 径
1 . 做 好 激 励 的 需 求 分 析
需 求 是 激 励 工 作 的 出 发 点 和 目 标 ， 如 果 没 有 需求 ， 我 们 也 就 没 有 激 励 的 可 能 。
从 理 论 上 说 ， 人 的行 为 都 是 由 需 求 产 生 动 机 ， 是 受 到 某 种 激 发 和 诱 导而 产 生 的 ，是 “ 需 求 — — 动 机 — — 激 励 — — 行 为 ” 这 一
周 而 复 始 的 过 程 。
当 人 产 生 某 种 需 求 时 ， 就 会 调 动自 身 潜 能 ， 积 极 创 造 条 件 来 实 现 这 种 需 求 。
因 此 ，这 种 需 求 便 成 为 人 们 采 取 某 种 行 动 的 目 的 和 动 机 。当 单 位 的 领 导 需 要 员 工 实 现 某 种 目 标 和 行 为 时 ， 就必 须 考 虑 员 工 的 需 求 ， 才 能 真 正 调 动 员 工 的 积 极 性 。在 采 取 激 励 措 施 前 应 先 做 好 单 位 和 员 工 的 需 求 分析 ， 发 现 其 主 导 需 求 。
根 据 单 位 的 需 求 ， 设 置 激 励的 目 标 ； 根 据 员 工 的 需 求 ， 选 择 合 适 的 激 励 方 法 ，投 其 所 需 ， 把 组 织 目 标 和 个 人 目 标 相 结 合 ， 使 单 位和 员 工 都 获 得 需 求 的 满 足 ， 实 现 有 效 激 励 。
. 2 . 制 建 立 综 合 系 统 激 励 机 制
（ 1 ）
建 立 相 互 协 调 的 人 力 资 源 管 理 机 制 ， 才 会使 激 励 的 效 果 达 到 最 佳 。
例 如 ， 激 励 应 该 以 科 学 合理 、 公 平 公 正 的 绩 效 考 核 为 前 提 ， 完 善 合 适 的 薪 酬制 度 作 保 障 ； 进 行 科 学 的 工 作 岗 位 设 计 ， 建 立 灵 活的 人 员 部 流 通 机 制 ， 提 升 激 励 的 有 效 性 ； 加 强 沟 通 ，充 分 授 权 ， 通 过 员 工 参 与 管 理 增 强 激 励 效 果 ； 根 据组 织 的 发 展 目 标 和 员 工 的 实 际 情 况 ， 帮 助 员 工 制 定有 效 的 职 业 生 涯 发 展 规 划 以 激 励 员 工 。
（ 2 ）
选 择 激 励 方 法 应 与 本 单 位 和 员 工 的 现 状 相适 应 。
例 如 ， 如 果 单 位 是 扁 平 的 组 织 结 构 ， 晋 升 的 激 励 方 法 就 不 再 适 合 ； 强 调 以 团
队 为 主 要 作 业 形 式 的 单 位 ， 单 独 使 用 个 人 激 励 的 方法 也 不 会 有 很 好 的 效 果 。
增 强 激 励 的 效 果 还 应 该 把物 质 激 励 与 精 神 激 励 相 结 合 、 外 部 激 励 与 部 激 励 相结 合 、 个 人 激 励 与 团 队 激 励 相 结 合 、 正 激 励 与 负 激励 相 结 合 ， 充 分 发 挥 激 励 的 协 同 优 势 ， 增 强 激 励 的效 果 。
. 3 . 段 使 用 多 途 径 的 激 励 手 段
（ 1 ）
薪 酬 激 励 。
薪 酬 是 单 位 满 足 员 工 生 理 需 求的 基 本 保 证 ， 也 是 员 工 社 会 地 位 的 具 体 体 现 。
许 多单 位 本 着 实 现 多 劳 多 得 的 原 则 ， 将 员 工 工 资 酬 劳 与劳 动 成 果 直 接 结 合 起 来 ， 意 在 以 工 资 杠 杆 调 动 员 工的 积 极 性 。
在 运 用 此 激 励 手 段 时 应 注 意 以 下 几 方 面 ：第 一 是 确 保 组 织 部 的 公 平 ， 也 就 是 要 做 到 员 工 的 同工 同 酬 ； 第 二 是 奖 励 优 良 的 工 作 业 绩 ， 以 达 到 激 励员 工 的 目 的 ； 第 三 应 考 虑 下 列 因 素 ：
工 作 危 险 性 、职 务 高 低 、 年 龄 与 工 龄 、 单 位 负 担 能 力 及 财 务 状 况 、地 区 与 行 业 间 的 差 异 等 。
（ 2 ）
股 权 激 励 。
股 权 激 励 的 集 中 体 现 方 式 是 职工 持 股 计 划 。
好 处 是 一 方 面 ， 它 在 一 定 程 度 上 改 变了 单 位 股 东 股 权 结 构 ， 也 更 直 接 的 把 职 工 利 益 跟 单位 利 益 挂 钩 ， 从 而 密 切 了 职 工 与 单 位 的 关 系 ； 另 一方 面 ， 职 工 入 股 ， 不 仅 提 高 了 职 工 参 与 管 理 的 积 极
性 ， 而 且 增 加 了 对 管 理 部 门 听 取 职 工 意 见 、 加 强 民主 管 理 的 压 力 。
（ 3 ）
智 力 激 励 。
智 力 激 励 是 指 通 过 一 定 的 方 式开 发 智 力 资 源 ， 提 高 人 的 智 力 效 能 ， 增 强 智 力 劳 动创 造 的 价 值 ， 更 好 地 完 成 群 体 目 标 。
其 主 要 方 式 有学 习 培 训 、 参 与 决 策 ， 竞 赛 评 比 等 。
学 习 培 训 要 注意 机 会 均 等 ， 否 则 容 易 引 起 职 工 的 消 极 和 不 满 情 绪 。领 导 者 吸 引 员 工 参 与 决 策 ， 可 以 实 现 决 策 的 民 主 化 ，科 学 化 ； 而 且 可 以 提 高 员 工 的 荣 誉 感 和 责 任 感 。
通过 竞 赛 评 比 这 种 形 式 有 效 地 激 发 起 员 工 的 创 造 热情 ， 增 强 员 工 的 集 体 荣 誉 感 和 责 任 心 。
（ 4 ）
目 标 激 励 。
目 标 激 励 是 指 通 过 设 置 适 当 的目 标 ， 鼓 舞 和 激 发 人 的 正 确 的 动 机 和 行 为 ， 达 到 充分 调 动 人 的 积 极 性 和 创 造 性 的 目 的 。
设 置 目 标 的 时候 必 须 注 意 设 置 总 目 标 与 阶 段 性 目 标 相 结 合 ， 这 样可 以 有 效 地 调 动 员 工 的 积 极 性 。
（ 5 ）
情 感 激 励 。
一 是 与 下 属 建 立 起 一 种 亲 密 友善 的 情 感 关 系 ， 以 情 感 沟 通 和 情 感 鼓 励 作 为 手 段 调动 员 工 的 积 极 性 。
二 是 塑 造 亲 和 的 单 位 文 化 氛 围 ，增 强 员 工 的 认 同 感 。
. 4 . 则 把 握 好 有 效 激 励 的 原 则
（ 1 ）
综 合 考 虑 单 位 的 发 展 环 境 。
在 设 置 激 励 时 ，
管 理 者 既 要 有 战 略 眼 光 ， 又 要 从 小 处 着 手 ， 也 就 是说 管 理 者 既 要 考 虑 激 励 方 法 对 社 会 的 影 响 又 要 考 虑它 是 否 适 应 了 员 工 的 发 展 需 要 。
（ 2 ）
设 置 激 励 措 施 要 有 柔 性 。
要 充 分 考 虑 到 各个 岗 位 ， 各 个 层 次 员 工 的 不 同 需 要 ， 从 而 制 定 出 详细 的 激 励 计 划 和 方 法 ， 并 顾 及 到 应 付 各 种 不 确 定 情况 ， 使 单 位 可 以 根 据 出 现 的 临 时 情 况 灵 活 机 动 地 设置 激 励 措 施 。
（ 3 ）
建 立 与 激 励 相 应 的 约 束 机 制 。
不 仅 给 予 奖赏 是 一 种 激 励 ， 约 束 及 惩 罚 也 是 一 种 激 励 。
只 有 建立 激 励 与 约 束 的 机 制 ， 才 能 从 规 章 制 度 上 保 证 二 者的 统 一 。
（ 4 ）
注 重 激 励 的 投 资 回 报 分 析 。
激 励 方 法 有 多种 ， 不 同 的 方 法 成 本 不 相 同 ， 管 理 者 应 该 选 择 经 济有 效 的 激 励 手 段 ， 把 握 好 成 本 与 收 益 的 关 系 。
在 考虑 人 员 激 励 时 ， 要 分 析 好 成 本 和 收 益 的 关 系 ， 争 取用 最 小 的 成 本 取 得 最 大 的 收 益 。
：
当 今 世 界 ， 各 国 经 济 的 竞 争 主 要 表 现 为 产 品 与 服务 的 竞 争 ， 对 产 品 与 服 务 的 竞 争 起 支 撑 作 用 的 是 科学 技 术 ， 而 掌 握 和 运 用 科 学 技 术 的 主 体 是 知 识 型 员工 。
只 有 正 确 认 识 并 合 理 利 用 人 力 资 源 ， 吸 引 、 保留 和 激 励 最 优 秀 的 人 才 ， 组 织 才 能 谋 求 战 略 上 的 长
远 发 展 。
换 言 之 ， 对 构 成 组 织 竞 争 优 势 的 知 识 型 员工 的 有 效 激 励 是 关 乎 组 织 长 远 发 展 的 战 略 性 问 题 。本 文 针 对 知 识 型 员 工 的 需 要 出 发 ， 探 讨 在 设 计 激 励机 制 时 应 该 注 意 的 问 题 。
知 识 型 员 工 ； 激 励 阶 梯 ； 人 力 资 源 管 理
析 四 、 知 识 型 员 工 的 需 要 分 析
1 9 9 3 年 ， 美 国 管 理 学 博 士 潘 威 廉 指 出 ：“ 中 国 众多 的 人 口 既 是 一 种 最 大 的 负 担 ， 又 是 一 种 最 大 的 财富 — — 一 切 取 决 于 如 何 看 待 和 管 理 这 个 财 富 。
中 国应 当 着 手 认 真 研 究 这 个 人 口 总 体 ， 了 解 激 励 他 们 的因 素 ， 把 握 他 们 的 愿 望 和 需 求 … … ” 。
由 于 价 值 观 的 差 异 ， 人 们 的 需 求 也 存 在 着 很 大的 差 异 。
有 的 知 识 型 员 工 比 较 重 视 薪 水 的 高 低 ； 有的 注 重 发 展 机 会 ； 有 的 注 重 工 作 环 境 等 等 。
人 的 需求 主 要 有 以 下 四 个 特 点 ：
一 是 可 变 性 。
二 是 层 次 性 。三 是 主 导 性 。
四 是 差 异 性 。
以 上 论 述 告 诉 我 们 ， 企 业 不 仅 应 该 研 究 员 工 的共 同 需 求 ， 还 应 该 关 注 他 们 的 个 性 化 需 求 ， 然 后 结合 企 业 独 特 的 竞 争 优 势 ， 设 计 出 符 合 他 们 需 要 的 激励 计 划 。
知 识 型 员 工 的 需 要 主 要 有 以 下 几 种 ：
第 一 ， 成 长 和 自 我 实 现 的 需 要 。
作 为 人 力 资 本 ，
知 识 型 员 工 表 现 出 很 强 的 成 长 动 机 。
在 工 作 的 过 程中 ， 他 们 渴 望 自 己 能 获 得 进 一 步 的 成 长 以 便 更 好 的完 成 工 作 ； 此 外 ， 希 望 自 己 的 工 作 过 程 不 仅 是 实 现组 织 目 标 的 过 程 ， 也 是 实 现 自...
篇五：论文人力资源人力资源论文3000字
资源 管理论文( ( 精品多篇）人力资源 管理毕业论文 1 1
1 引言
人力资源，特别是人才资源，是企业的最重要资源，是企业核心竞争力的源泉。企业要想在激烈的国际国内竞争中求生存，谋发展，必须正视以往人力资源开发工作中的弊端和不足，树立“以人为本”、“人才资本”、“人才层别”、“人才差别”、“人才开发”与“人才国际化”等新理念，建立健全用人机制、留人机制、激励机制、培训机制、人才引进机制和流动机制，科学制定规划，明确领导责任，加强队伍建设，加大投资力度，多方合作，形成合力，才能为企业吸纳、留住和用好人才，促进企业不断发展壮大。
因此，企业要在竞争中立于不败之地，一个极其重要和十分关键的因素，就是必须拥有一支高素质的职工队伍和一大批优秀人才。可以说，当前和今后一个时期，企业间的竞争，国际国内的竞争，归根结底就是人才的竞争。而人才的竞争也就必须加强和搞好人力资源的开发与管理工作，其已摆在企业面前的一项长期而艰巨的任务。随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，人力资源的合理开发与配置对企业的经济发展具有特别重大的意义。
2 人力资源开发的概述
企业的发展战略，是以企业的现实状态为基础，以企业的远景、愿景为目标，以时间连接基础和目标，并制定在这个时间段中划分企业发展的不同阶段，并根据不同阶段要完成的任务配置有效的资源。企业战略的达成依赖于不同阶段中企业资源的增值、获取和管理是否可以顺利进行，也就是企业能力的增加，而人力资源是企业中所有能力的载体，企业任何任务的完成都依赖于企业中具体承担任务的人的能力。因此，人力资源开发工作对一个企业的发展极为重要，要保障企业的发展战略得以实施，必然需要实现人力资源效益最佳化的目标，首先就是要做好人力资源的开发工作。然而，人力资源开发不仅仅是人力资源管理中的一个重要模块，也是一种人力资源运用的理念，它涉及了人力理资源管理中的各个模块。
2．1
人力资源开发的基本概念
2.1.1
人力资本的概念及构成
人力资本是指我国经济领土范围内所有常住人口所具有的知识、健康、技能与能力等素质的总和，包括受教育程度、再培训水平、卫生保健状况、劳动技能与能力。简而言之，人力资本就是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。这种能力是生产
3 增长的主要因素，也是具有经济价值的一种资本。
从个体角度定义，人力资本指存在于个人后天获得的具有经济价值的知识、技能、能力和健康等质量因素之和；而人力资本与人力资源的区别则在于人力资源是一种数量化概念，人力资本则是一种质量概念；人力资源是未开发的资源，而人力资本则是人力资源开发的结果。
众所周知，未来企业的资本不仅仅是物的资本和货币的资本，而是要求人的智能和发挥人才智能资本的作用。如果说传统产品属“集成资源”，而未来的产品则属“集成知识”.
现代企业可以根据自身的情况，在实施过程中有所侧重。人力资源开发各部分的相互关系如下：
人力资源开发须以公司战略及其人力资源规划为基础，并服务于公司人力资源规划。人力资源规划是公司战略在人力资源方面的延伸和支撑，因此从人力资源开发的各个环节，包括培训、职业生涯规划、管理开发等必须以人力资源规划为出发点。
人才测评不是人力资源开发的方法，但属于人力资源开发的基础性技术环节，只有通过科学的人才测评体系，通过对员工能力要素、兴趣性格要素、价值观要素的测评，发掘员工的潜能，明确员工自身的优势和劣势，有针对性地予以开发。
培训是人力资源开发的重要方法，也是人力资源开发的主要手段。许多跨国公司在培训方面的投入是非常惊人的。有效的培训体系包括了培训规划与需求分析、培训内容体系设计、培训制度与流程、培训过程监督与控制、
培训评估等。一个健全的企业内训机制对企业的业务活动的促进和企业文化的宣扬是非常有帮助的。随着国内企业的管理水平的提升，对培训重要性的认识也在逐步提高。
对大多数国内企业来讲，职业生涯规划是一个非常新鲜的概念。职业生涯规划原本是对于雇员个体来讲的，但随着人力资源开发的延伸，许多公司已经将职业生涯管理和辅导作为人力资源开发的重要内容。从公司的角度分析，职业生涯管理可以使公司了解员工的特长，明确员工的职业发展方向，使培训的针对性更强，培训的投入回报率更高；同时可以使公司的人才储备实现制度化和规范化。
管理开发是公司内部特殊群体——高级管理人员的能力开发体系。成功公司经验显示，管理开发一直是他们战略性计划的重要组成部分；《财富》杂志对美国前 500 位和前 50 位公司的一项调查表明，识别和开发下一代经理是他们面临的最大的人力资源挑战；管理开发主要包括员工管理潜力评估、高层经理继承规划、高层经理继承者培养指导等。
2.1.4 人力资源开发体系的实现
当今社会，许多企业都踊跃倡导人力资源开发，那么一个从未进行过系统的人力资源开发体系的企业，怎样进行人力资源开发呢？从一些成功企业的经验来看，可以从以下方
4 面着手进行。
首要的一点是转变观念，行为是通过观念来指导的，只有观念转变了，才能在行动上加以实施。企业上下，特别是高层只有充分认识到人力资源对企业的发展的重要性，在头脑中树立人力资源开发的理念和意识，才能在日常工作中和管理行动上支持此项活动。
其次是要明确公司的战略和人力资源规划。从上面的论述中，我们已经知道了人力资源规划是进行人力资源开发的基础，企业的人才测评、培训管理和管理开发的出发点均是公司的人力资源规划，并最终服务于企业的战略实现。
第三是要建立良好的人力资源开发的体系和制度。大多数公司都仅仅建立有培训制度，但这些制度往往是孤立的，缺乏系统性和科学性，在实际操作中，培训的正面效果很难体现，主要原因是因为公司对培训的认识过于肤浅。在有效的人力资源开发体系中，培训已不仅仅是简单的讲课和讨论，而是基于培训需求分析、培训课程设计、培训实施和培训效果评估的一系列完整的受控过程。只有这样才能保证培训的针对性强，课程设计合理，实现提升员工的能力，开发员工潜能，进而提高公司的核心竞争力的目的。如果只是一味地讲求形式，不顾过程和效果，其结果必定是事倍功半、收效甚微。
第四是人力资源开发体系制度的执行与效果评估。制度建立了，必须加以贯彻实施，公司上下在实际工作中认真执行人力资源开发的各项制度与流程。实施的过程就是培训与开发的实践过程，随着人力资源开发的深入进行，可以对各项体系制度的执行效果加以评估，评估可以通过对劳动生产率，人均利润贡献率，员工满意度，员工忠诚度(流失率)等相关数据的对比分析进行，并可以延伸到企业战略实施程度，企业对环境适应性等大的方面。对实施中出现问题，要找出原因，加以分析并对相关的制度和体系进行适当的调整，一切以效果和价值提升为目的，切忌僵化和教条。
在实际操作中，各个企业在人力资源开发的各个方面可以各有侧重，有些企业在培训体系方面需要大的投入，有些企业在管理开发上有待加强，有的企业在管理的各个方面都比较规范，只是在职业生涯指导方面需要下一番功夫，切忌盲目跟风，一哄而上。从成功企业的实践来看，持续有效的人力资源开发体系对企业的促进作用是明显的，通过建立有效的人力资源开发体系，使公司的员工满意度提高，流失率下降，人力资源体系更加完善和科学，公司运行更加规范。同时使公司的战略落到了实处，公司对环境的适应能力大大提高，员工个人价值和公司整体价值得到了共同的提升。
2．2
现代人力资源开发的背景
人力资源管理从 80 年代确立至今，已经历了近 20 年的发展。这期间，全球的社会经 济环境已发生了巨大变化，特别是以计算机技术和现代通信技术为代表的信息科技正改变着我们生活、工作的方方面面，例如，不需要到某一固定办公室来统一办公的“远程职工（在英文中称为 Telestaff）”，相互不见面而只靠电脑和互联网联系的虚拟组织(Virtual Organization)。我们的社会正在结束所谓的后工业社会而迈入知识经济社会。组织赖以生存的外部环境和组织的竞争方式也正进行着悄无声息但却深入持久地变革，组织的各种管理职能必须应潮流，不断改变自身以应对正在改变着的世界。在这种背景下，人力资源的开发工作面临着现实的挑战。
2.2.1
全球经济一体化、文化多元化的冲击
随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济牵一发而动全身，正日益成为一个不可分割的整体。作为经济一体化自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风
俗习惯，同时又推动着各文化的相互了解与不断融合。管理者们经常会遇到类似国籍、文化背景、语言都不相同的员工如何共同完成工作，以及管理制度与工作价值观迥然不异的组织如何沟通等问题。
2.2.2
新的管理概念与管理方法的出现与应用
面对着激烈竞争的市场，组织必然要不断提高劳动生产率，提高产品质量，改善服务。于是，新的管理概念和管理方法不断应运而生。例如,质量小组（QC）、全面质量管理（TQM）、经营过程重构（BPR）等。其中，经营过程重构是再造工程(Reengineering)的一部分，它意味着对经营过程、组织结构等的重新审视和反思，就好象它们是过去匆忙之中建立起来的一样，需要对它们进行重构和再造。与本世纪初科学管理和30 年代行为科学的诞生相似，90 年代新的管理概念与方法的出现，必然会给组织管理带来新的生机与活力。
2．3
人力资源开发的特征和意义
2.3.1
人力资源开发的特征
人力资源开发的特征有很多，概括起来主要有以下几大特征：
1.人力资源开发立意的战略性
在当今世界市场领先和市场营销人员比重很大的情况下，在虚拟生产方式出现后对管理要求非常强的情况下，在技术竞争非常严酷的情况下，经济风险巨大且经营管理人才、技术开发人才的作用进一步增强，因此，人力资源开发与管理的作用就更为重要。许多组织的经营层把人力资源看作是“第一资源”，把人力资源开发与管理工作放在组织战略的地位高度。部门的管理者即“直线经理”，他们从事着大量的日常人力资源开发与管理工作。
（2）高层领导者。许多组织的高层领导相当重视和大量参与人力资源开发与管理，在组织的宏观和战略层面上把握人力资源开发与管理活动，甚至直接主持人力资源开发与管理的关键性工作，例如参与人才招聘、进行人事调配、决定年终分配等等。
（3）一般员工。在现代组织中，广大员工不仅以主人翁的姿态搞好工作、管理自身，而且以主人翁的角色积极参与管理，并且在诸多场合发挥着管理者的作用，例如在全面质量管理中对其他人员错误的纠正、对自己的上级和同级人员的考核打分等等。
（4）人力资源部门人员。组织人力资源部门中的人员，除了在积极从事着自身的专职人力资源开发与管理工作外，而且作为组织高层决策的专业顾问和对其他部门进行人力资源管理与指导的技术专家，并对整个组织的人力资源开发与管理活动进行协调和整合。
5.人力资源开发与管理手段的人道性
在“人力资源”概念提出后，人们对“人力”这一生产要素增加了“人”的看法。与以往的“人事管理”相比，对人力资源的开发与管理是以人为中心的，其方法和手段有着诸多的人道主义色彩。诸如员工参与管理制度、员工合理化建议制度、目标管理方法、工作再设计、自
我考评法、职业生涯规划、新员工导师制、灵活工作制度、员工福利的选择制等等。
6.人力资源开发与管理结果的效益性
在现代组织中，人们普遍有着经济衡量理念和管理活动的效益原则，注重投入和产出的关系。有着大量现代理论知识和实践经验的经营管理者，把人视为高于其他资源的最有价值的资产，认识到“人是资本，对人力资源的投入越大，回报就越高”。由此，经营管理者就把人力资源开发与管理放在重要的和经常性工作的位置上，愿意对人力资源投入、对人力资源开发与管理活动进行投入，以期取得较高的业绩回报。
进一步来说，经营管理专家和管理学家认识到人力资源开发与管理的效益，还从多方面进行管理创新和理论创新，以充分发挥人力资源的创富价值，例如德鲁克提出的目标管理、彼得·圣吉塑造各阶层人员的学习型组织、彼得斯的调动人的潜能方法等等。
2.3.2
人力资源开发的意义
人力资源的开发，从根本上说取决于教育的功能，取决于教育的水平及质量状况。因为教育能唤醒人们沉睡的需求意识，使人们社会、生活等需求得以觉醒。通过教育手段和途径能使人们真正认识自我，认识自我的价值、认识到生活的内涵和意义，从而按照社会发展的规律、趋势及人们追求的目标设计自我。这种需求的觉醒是社会经济得以发展的原动力，是内在的动力源，也是第一推动力。认真把握人类自身需求的内涵及变化，是人类自身自觉地致力于社会经济发展的重要前提。一般说来，这种需求觉醒得越早、变化越快，社会经济的原动力也就越强，教育的发展能从根本上加快这种需求的觉醒过程，促使人类自身需求的变化，从而为社会经济的发展找到内在动力源。
教育不仅能唤醒人们沉睡的需求意识，而且随着人们接受教育程度的提高，能使人们不断产生新的需求，激起对新生活（生活的水平、质量、方式等）的追求，同时，能提高人们对生活差距问题上的敏感程度以及增强改变现状的决心，从而内在地产生一种新的进取精神。...
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