下面是小编为大家整理的金牌团队集团客户经理能力模型（完整文档）,供大家参考。
分享团队团队处融但是所以经理享到 139 说客 队存在的意义简队组合最理想的融洽，干起活来是！这样的万人金牌的团队第理快一年，从菜金简单来说就是两的情况是每个人来逢山开路，遇人迷太凤毛麟角第一需要很好的菜鸟变成了一只金 牌团队 集 集两个以上的人组人都是万人迷，遇水搭桥，攻无了! 的组合，能力互较胖的菜鸟，集 团客户 经组合在一起共同在专业领域各无不破。
互补，性格互补就从客户经理经 理能力模 型同实现目标。各方面的能力优补，第二需要团理个人成长的角型
优秀，在人际关团队成员不断地角度做了些思考关系上与每个人地自我成长。做考，框架如下：人都相做客户
在移顺利一、移动，客户经理交货。
满足客户需 求理的一个重要工求 是方案制定 能工作目标是签约能 力 约创收， 签约 创 收主要取决 于 三点：满足 客 户需求、卖 出 去、
很多人说见客户不自信，不敢说，主要的原因还是对销售的相关领域不熟悉，客户问一个问题就答：这个不是很清楚，我回去了解下。这样一两个问题下来，客户就失去了说下去的兴趣，咱也只好灰溜溜地备受打击地撤场，因为满足不了客户的需求。
满足客户需求的过程是与客户交流的过程，两个字“听”和“说”，听要听出客户的需求，说要有内容说出解决之道。
做好“听”，“说”是很难，需要长期的经验和教训积累。但我们可以在这个漫长的试验中加点 催化剂：把握产品、把握需求。
把握产品是基础，移动的产品种类繁多，短时间内全部掌握对于大多数人是一个美好的愿望，很多客户经理经常抱怨：这么多产品，怎么记得住啊？！这就需要我们具有产品分类归纳的能力，思路清晰，各个击破。例如我根据自己的理解把移动的产品分为通信服务、网络服务跟信息化服务三大块儿，通信服务包括移动电话、语音专线、G3 信息机、400 服务、短号集群网等。这样一来自己思路清晰，二来客户问移动能干什么的时候也不用一股脑把各项产品倒出来，让客户不知所措。把握需求是关键，在满足客户需求上跟客户交流盛欢，谈论的内容需紧密 结合客户的需求，匹配我们的产品和服务给出解决方案。客户是不一样的，但我们可以 以不变应万变，要找出行业和企业的共同需求，我们的产品和服务在生产控制、市场营销、客户服务、内部管理、还是 IT 支撑都有怎样的应用。见客户时再结合客户的特点（国企还是私企、大企业还是中小企业，客户在哪个部门什么职位）进行交流。交流要先听后说，判断出客户的大致需求，结合产品重点阐述。
二、“卖出去”是销售沟通能力 产品、方案都很好，但都可能被拒，简称“杯具”。很简单，设身处地地想想一个不认识的人见到你就跟你推荐东西，你的想法是什么？大多数人的反应都是，这个人是谁，他想干什么，值得信任吗，而不会太关注你推荐的东西是什么，所以销售的第一步不是推荐产品，而是 建立“关系”。
关系很重要，没什么难为情的，因为人是有情感的动物，关系让人觉得安全可靠，然后才会接受你跟你的产品。培养深厚关系需要资源（时间、财、务），而且资源是很有限的，所以一定要找到关键人（关键岗位、能出力）。有的关系对象就像黑洞：只吸不发，要坚决避让。这里有个很好的方法叫关系地图，接触客户的时候可以梳理接触的不同的人的相互联系。
关系会长大，关系能复制。其实“关系”无论做不做销售都非常重要，而且培养关系是日常的而不是功利的，短期的。友好地对待他人（坏人除外），同学、朋友、同事、门卫、前台、员工、邻居等等等等，有一天你会发现“关系”威力无穷（某天一客户给你电话，说他在行业内另一个朋友也有同样的需求）。
三、“顺利交货”是内部协调能力 顺利交货之所以要提因为我们卖的不是日常用品、家用电器，我们卖的是复杂产品，很多产品需要设计、开发、上系统、计费（专线类产品还涉及勘查、施工、物业协调等等），所以要对内部的操作流程与时间有大致了解，然后再与客户约定交付期，跟进关键节的时间进度。
遇到大型项目时，会有很多突发情况和问题是客户经理、产品经理自身无法解决的，这时候一定要把遇到的问题与建议的解决方案向领导汇报，千万不要怕跟领导交流而自己扛着，学会问题管理。
移动部门多，产业链长，很多企业对移动的需求不止局限于销售所在的部门，例如随着信息化的应用深入，与客户的合作往往牵涉到多个部门，所以客户经理不一定要熟悉其他部门的业务，但要有基本的了解，遇到需求知道是什么类型的业务，要找哪个部门，努力实现全公司资源的整合。
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