20多年来，医疗卫生事业取得长足发展，许多医院管理者和医院管理学专家在管理理念、思路和管理措施、方法方面都有许多创新和发展，但医疗卫生单位始终被管理真正有效性困扰着。医疗卫生单位大多文化底蕴深厚，而管理质量却波澜不断；管理干部连年培训理念更新，而期望达到适应现代管理目标却困境依旧；管理制度措施不断推出，而学科建设人才梯队难题却仍然此起彼伏。关鍵问题是要正视医疗卫生单位基本管理的有序性在哪里错轨？正常基础管理安全性在哪里脱轨？绩效张力的可达性在哪里落轨？
著名的管理学大师彼得·德鲁克说，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就［1］。我们不缺乏现代化管理理念，有完善的管理组织架构，也有不少行之有效的管理措施和方法，但却忽视了管理的根本性问题即有效性。本文试就提高管理有效性刍议如下。
1管理有效性的成败取决于战略思考和策略制定
毛泽东同志曾经说过：“政策和策略是党的生命，各级领导同志务必充分注意，万万不可粗心大意”［2］。正确认识战略的前提和压力是我们从战略高度认识管理有效性的重要环节。目前医疗卫生单位基本管理成效考核，多采用管理过程评估和绩效计分结合的考核方法，这无疑是对偏重传统定性考核或现代定量考核管理的一种进步和发展。然而对管理有效性的衡量，却很少体现在对绩效的考核上。对医疗卫生单位基本管理的战略而言，我们面临着或必须处理好3个关系，既要强调医疗卫生单位的社会公益性，也要注重它生存的基础性经济支撑；既要强调医疗卫生单位建设和发展，也要注重员工待遇提高和生活保障；既要强调担负对社会的责任和职责，也要注重医疗卫生单位管理成本效益。我们在面临和处理这3者关系中，最需要、最应该考虑的是提高管理的有效性。而提高管理的有效性最可能的源泉是战略，只有战略方向正确，才能不断提高管理的有效性。
我们在思考管理有效性问题的时候，通常认为首先是营销方面的问题，其次是管理方面的问题，再次才是战略层面的问题；但大量研究和实践告诉我们，这些思考顺序正好相反，我们应该首先考虑的是战略方面的问题，其次是管理本身，最后才是营销的问题。只有这样才能使我们不断的改进管理，让其有效性不断提高。就像盖房子一样，我们只有先把地基打好，才能在以后的建设中充分利用智慧去建设。否则，大方向错了，就犯了战略性的错误，那么以后无论再怎么努力，所取得的成绩都不会太好。要使管理有效，有3个方面我们应该重视，一是制定战略与执行战略都必须严肃认真；二是战略问题永远不可能用管理手段来解决；三是战略调整必须考虑管理的有效性。
2管理有效性的成效建筑于制度的完整性和可及性
自从有人类社会以来就有了管理，有了管理之后就有了相关的制度。许多管理学者都认同，包括现代的许多研究也都表明，管理与制度必须相生相伴，没有制度也就没有管理，制度与规则能使管理更有效。但制度的设计与遵守是促使管理有效的根本前提，所谓没有规矩不成方圆就是在说制度的重要性。当有了相关的制度，我们就应该去执行，这是管理的最后环节，也是体现管理有效性的最终环节。在对很多失败案例的分析中，我们发现，很多时候他们的失败并不在制度的设计上，而是在制度的执行上。
这几年有关管理的书籍中，有关“执行力”的论述特别多，特别是从去年以来，从中央到地方都反复强调执政和执行者的执行力，这从一个侧面也反映出执行力在管理有效性中的重要性。对医院管理而言，管理者自身坚决执行制度最为重要，这也是管理有效性的重要保障。但问题是在制定制度和规则时，我们必须注重制度和规则制定后能否有效执行，正如著名的管理学大师彼得·德鲁克所说，不能够被很好执行的制度和规则，宁可不要，不能被有效执行的制度和规则不会给管理带来任何益处。许多学者研究表明，在注重制度和规则的可及性上，制度和规则不能有效地被执行的主要原因就在高层管理者。高层管理者既是制度和规则的制定者，也是制度和规则的破坏者,几乎所有的制度和规则都是首先被高层管理者破坏的。许多高层管理者都暗自承认自己曾有意无意，在不同程度上破坏过制度和规则。因此，对高层管理者本身执行制度和规则的管理必须十分关注，用制度和规则进行管理。
3管理有效性的基础是全体员工的意志统一
当代管理研究已经表明，精英管理、大师管理、专家管理时代已经跨越，任何管理都已经不再只是专家或者管理者独立运行，那样充其量只能是老板的管理、专家的管理。从医疗卫生单位基本管理来说，现代医学已经发展到相当阶段，医疗技术、医疗服务已经呈现出它的系统性、网络化和整体性、社会化特点。上海医疗卫生单位，都有数以亿计的国有资产，数百或数千员工。所以现代管理已经不是单靠单位领导几个人能打拼的天下。管理现实已经清楚告诉我们，如果把一个医疗卫生单位看作是一个团体，那么在这个团体中的所有成员为了共同目标共同奋斗的统一意志，就是实现医院建设发展战略目标所必须具备的，也是至关重要。
全体员工意志的统一，是一个从认识、认知到认同的共享价值观的形成过程。作为管理者要非常注重对全体员工意志的认同度思考，让全体员工知道通过大家的努力可以有一个美好的前景，把专家管理方案转化成为员工的行动方案，形成共同的价值观。因此，管理者必须学会运用组织的方法，动员全体员工认识单位建设发展的战略目标，认知管理实现战略目标方向和途径，认同遵循管理制度和规则是必须的，也是自身利益所在。同时管理者更应该学会员工意志管理，任何有悖于战略目标实现和员工意志的行为，都必须予以关注和调整，没有一致的目标，也就无从谈起管理的有效性问题。
4管理有效性需要团体学习的持续性和持久性
管理学家彼得·圣吉在《组织学习理论》中描述团队学习：团队学习的目的一是避免无效的矛盾和冲突；二是让每个人的智慧都成为集体的智慧，学习型组织就是全体成员全身心投入并有能力负担学习的组织。所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。因此，在管理非常有效的团队中，高层管理者必定非常注重团队的学习，并在管理中表现出两个具有制度性的强制性特征：一是团队每位成员，都在不断掌握新的知识和新的技能；二是每个人掌握的新知识、新资源都要拿出来，在组织或团队之中进行共享。一个组织，一个团队，必须学会不断学习，才能在激烈竞争的时代立于不败之地。
现在所有高层管理者都强调综合竞争力，按学习型理论，竞争说到底是学习力的竞争。现在在医疗卫生单位里常见的现象是大学毕业进单位工作，随着工作年限增加而获得高级职称，尽管在日常医疗服务中起着十分重要的作用，却很难看到对单位综合竞争力和核心竞争力所起到的作用。他们不是没有文凭和学历，关键是他们缺乏学习力，这是制约单位发展的重要因素。要提高管理有效性，要非常注重把学习型建设放在突出地位，把学习型建设纳入管理全过程，既要让每一层管理者体会到工作中具有的生命意义，更要让每个成员成为单位生命整体的每一个细胞。使单位真正成为每个成员通过学习创造自我、扩大群体未来能量的组织。同时通过过程管理保证团队学习的持续性和持久性，把学习转化为创造力，创造出高于个人绩效总和的综合绩效。
5管理有效性必须关注被管理对象的自我满意度
著名的管理学大师德鲁克说过，发展中国家并不是在发展上落后，而是在管理上落后，而落后的管理往往忽视管理者本身、被管理者和被管理者服务对象的满意程度。很难想象，一个医疗卫生单位各层管理者、员工对本身的工作充满抱怨、毫无工作热情，社会对所提供的基本服务不满意、不信任，难以想象会有管理有效性的客观基础。管理学意义上的满意度就是政治和社会学意义上的和谐单位建设，它对于形成全体员工各尽所能、各得其所、和谐相处，充分发挥出全体医务员工积极性、主动性和创造性，群策群力建设单位、发展事业非常重要。
管理有效性是指消除客观基础条件优劣，真正反映人们由于经营管理而产生效益的一种行为特征。反言之，就是管理有效性反映了人们主观上有效努力的程度［3］。创造和增强全体员工对单位工作满意度，才有可能最大限度地发挥每一个员工的潜能。因此，一要管理透明体现政治民主，高层管理层必须严格执行“三重一大”集体决策制度，科学决策避免重大工作失误，开拓群体参与渠道，政务透明公开；二要有保证管理制度规则面前人人必须遵守的机制，一套好的机制对领导者来说比自己事无巨细、事必躬亲要有效得多；三要关注员工思想状态和利益所在，要了解员工对执行规章制度公正、工作学习环境满意、收入分配公开公平等的满意程度，争取尽快解决不满意的问题。良好管理环境能使员工满意度大为提高，从而使工作积极性和创造能力得到提高。因此，必须关注被管理对象的自我满意度，创造和谐氛围，提高管理有效性。
6参考文献
［1］彼得. F. 德鲁克. 管理：任务、责任、实践［M］. 北京：中国社会科学出版社，1987.
［2］江泽民. 毛泽东、邓小平、江泽民论党的建设［M］. 北京：中央文献出版社，1998.
［3］冯英浚，王大伟. 绩效管理与管理有效性［J］.中国软科学，2003（4）：132-136.
(收稿日期：2007-11-20)
