随着航运黄金期的结束，古老的航运进入难以预测的发展历程。在造船技术相对成熟的今天，市场船舶规模日益膨胀，船厂将价值链延伸到航运寻求融资再生，货主将价值链延伸到航运控制物流成本，金融投资者在低点进入航运以实现资本的增值保值，以上等等的运作造就了各式各样的船东，也造成船舶过剩现象出现，船舶营运管理也进入多元化时代。
航运市场激烈的竞争，信息化的快捷使得地区无差异化，航运市场的操作日益透明、公开，经营的压力日益增大。为了将有限的资源专注在航线规划、船舶经营、扩大货源等核心业务上，部分船东将船舶管理外包给专业化的第三方公司，以谋求更大程度的低成本、高效率的专业化经营方式。
基于船舶管理的惯例及BIMCO标准版的管理协议约定，第三方船舶管理公司是以船东代理人的身份管理船舶，基本上所有的风险及费用由船东承担。因此，船东委托第三方船舶管理时需要建立管理外包的系统化体系，从战略决策、选择决策、营运监控、评价考核等各多个环节进行整体规划，以降低船舶管理外包带来的风险，实现管理外包的目标。
船东委托第三方船舶管理的战略思考
任何一个企业要依靠自身来经营管理好其所有事务是非常困难的，越来越多的企业已经意识到，欲在全球竞争中求得生存与发展需要更多的优势与能力。而不仅仅是降低成本，企业需要通过更多的商业联合形式来配置其资源，进而与企业的成长战略相匹配。
外包是诸多商业联合的一种方式，其定义是：在企业内部资源有限的情况下。为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心资源，而把其他资源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应对能力的一种管理模式。因此，船东在决定委托第三方管理船舶前，应考虑公司的战略需求，制定外包策略，合作过程中关注与公司战略的匹配情况，战略的调整、实现等。
船东选择第三方船舶管理公司考虑因素
船东选择第三方船舶管理公司时，应对管理公司进行综合评估，评估包括但不限于以下三方面。
管理公司自有因素：管组织结构的完整性；管理系统的设计、执行情况；管理人员的经验及相对稳定性；船队规模、船队营运区域；外部供应网络、供应平台；船员管理的政策、福利、船员素质及船员储备；船舶成本控制意识及成本系统控制制度等；
外部因素：管理公司在IMO、船旗国、港口国监督记录情况；声誉口碑；发展潜力；以往的顾客满意度；近年来是否有重大安全事故及处理情况等；
船东因素：提供常规管理之外的创新及增值服务；对船东特殊要求的符合度；对公司战略的支持，及帮助公司拓展其在市场上与众不同的能力等。
船東可根据自身特点及需求，制订船舶管理外包的任务说明书，对双方的责任及义务做出详细的规定，降低合作之后的纠纷的风险。
合作过程的监控
组织机构及工作流程。委托管理也可视为一种虚拟经营，第三方船舶管理公司承担了船东对船舶的管理的职能及业务，也就是说，可以将第三方船舶管理公司视为船东的一个虚拟部门，将企业业务流程和管理范围进行重新调整，将价值链的关键环节进行重新组合，达到降低成本、增强契合核心竞争力，分散企业风险的效果。
但船东需要识别其中隐藏的风险，并进行适度控制，保留相应的职能部门或者增加相应相关职能的岗位，做好管理、监督、协调等职能，以解决信息不对称、沟通不畅、船舶管理出现真空、船舶管理标准隐性降低、船舶损失隐瞒等合作过程中可能出现的风险。
战略合作的实现。船东选择第三方船舶管理公司，有特殊战略实现，相应的职能部门或者岗位，应将选择第三方船舶管理公司制定的战略意图、战略目标进行规划、协助实施。
同时，船东也有特殊的资源，船东设立的相应职能部门及岗位应将双方的资源进行组合，降低管理过程成本，增强双方企业的竞争力，达到双赢的结果。
业务监控。船东对第三方船舶管理公司管理的船舶，职能应是监控与协调、评价，因此，可从安全及风险、技术服务、成本控制、在船船员、现场检查等五个角度进行监控，以保障船舶及船东的利益。
安全及风险。船舶投资资金巨大，一旦出现大的事故，对船东而言是难以承担。因此安全管理是船舶管理的重中之重。理论上，船舶管理经过多年的发展及积淀，行业风险点已基本识别，管理体系已相对成熟，安全有一定保障。但“人机料法环”的运作过程中不可避免有疏漏，形成船舶事故或者异常损失。因此，船舶营运过程中，船东应持续关注船舶安全及风险。
事故的报告及调查。按照海因里希提出300：29：1法则，小的事故预示大的风险，因此，双方应约定事故“三不放过”原则，即事故原因分析不清不放过，事故责任者与员工不受教育不放过，没有防范改进措施不放过。针对发生的事故，寻找发生的“源头”，梳理整个“管理链”进行优化改善，并按照事故等级的“度”建立报告制度，并将相关案例在船队其他船舶通报进行预防。
监控船舶的动态。尽可能的时时或者定时关注船舶的动态，借助第三方船舶服务，如船讯网、MARINE TRAFFIC等对船舶进行监控，及时了解船舶的异常情况。
监督管理公司对船舶航行过程中的异常天气、异常区域、异常货物装载的指导、支持情况。
技术服务。船东应收集船舶营运过程的各类技术参数，对船舶技术状况进行评估；跟踪IMO公约、船旗国、船级社要求等最新动态的跟踪，预知各类制度的变更，提前双方沟通，制订实施计划及方案；对燃油、滑油和物料备件的消耗统计、分析、评估；并参与技术改造、技術优化方案的实施及验证等。
成本控制。船东应监控船舶年度预算的执行情况，宏观上控制船舶成本；定期抽查船舶采购项目的出入库及消耗情况，应特别关注成本控制的细节，如船舶滑油的单位耗油率，滑油单价、管理公司的各种降低成本意识、手段的有效实施情况等。
在船船员。船员是船舶营运过程现场操作者及管理者，其对船舶管理的重要性不言而喻，因而船员管理也是船舶管理中最为复杂的环节。
通常情况下，船舶管理外包时，船员业务也一同外包给管理公司，即，船东对船员管理上更多体现在用人环节，船东应成为管理公司与船员之间的一座沟通桥梁，积极收集船员对管理公司的投诉并进行协调，督促管理公司制订可操作性的在船激励制度等；船东应监督。
现场检查。现场检查分为船舶现场检查及管理公司现场检查。
船舶现场检查是船东对自有资产真实认识的重要手段。船东代表登船后，应对船舶船体、甲板、机舱、舱室等巡检；与船员充分的交流；按照各类报表记录进行船舶消耗的验证，如燃油、滑油、物料备件等消耗情况；前期不符合项目的调查，如事故、缺陷等进行现场确认；评估船舶管理公司的在船的管理体系运行情况等。
通过公司现场检查，评估第三方船舶管理公司管理体系的运转情况，评估管理公司的发展、稳定性、可靠性等。
船东对第三方船舶管理的评估考核
有效的评估考核是成功实施业务外包不可缺少的一个环节，也是双方合作的重要组成部分，因此，船东在与第三方船舶管理公司合作过程中，应建立完善的评估体系，并持续性的运行。
在建立评估体系时，应遵循以下原则。系统全面原则：除了考虑船舶管理合同的完成情况之外，还要考虑战略实现、管理公司的市场表现及发展远景等因素。
灵活可操作性原则：评估指标体系设立应该有足够的灵活性，应根据企业自身特点和实际情况运用，应尽可能的采用定量指标进行分析。
科学实用性原则：指标体系应科学的反应外包的实际情况，指标体系应在反映出外包业务的实际情况同时，而体现出管理的整体水平。
某船东建立的评估体系
评估指标：船东设立的评估指标包括安全、技术、成本、船员、船舶检查、管理及商务六个一级指标。各个指标下又分设二级指标。
评分采用百分制，分为五个等级：极-不满意（O 24），不满意（25-59），一般（60-79），满意（80-90），极满意（91-100）。极不满意，解除合同；不满意的，整改；一般的，扣减管理费用；满意的，保持管理费用；极满意，增加管理费用。但安全设置底线，一旦发生重特大事故，将解除合约；或者一些关键指标分值较低等，要重新评估双方的合作关系，考虑更换船舶管理公司。
各级指标及权重
安全（0.3）的二级指标分为：事故发生率，异常情况导致的船舶延期（0.5）；异常航行、异常纠纷指导（0.1）；无事故隐瞒，“三不放过”原则实施情况（0.1）；管理公司重大安全事故，或在官方组织记录情况，PSC、FSC、船级社、RIGHTSHIP检查（0.3）。
技术（0.1）的二级指标分为：船岸技术交互情况（0.5）；燃油、滑油消耗控制（0.3）；新公约、法规的提前预警（0.2）。
成本（0.1）的二级指标分为：预算控制情况（0.3）；成本控制体系的执行情况，如消耗的统计等（0.2）；账单、账务的管理情况（0.3）；供应品、供应网络的评价（大额抽样）（0.2）。
船员（0.1）的二级指标分为：管理公司的管理、指导效果（0.2）；船员对管理公司的评价（0.3）；船员质量、船员来源的稳定性（0.5）。
船舶检查（0.3）的二级指标分为：船舶整体面貌（0.3）；出入库登记、消耗记录、备品备件存放有序（0.1）；船东收集记录与船舶的实船验证情况（0.1）；船舶技术状况（0.3）；SMS＼ISPS＼MLC運行情况（0.1）；船员在船表现、相互协作情况（0.1）。
管理及商务（0.1）的二级指标分为：对管理公司现场审核情况（0.2）；管理公司的发展情况（0.1）；管理公司对公司的战略支持情况（0.3）；管理公司信息化程度及船舶应用（0.2）；创新及增值服务（0.2）。
船舶管理业务是航运链上非常重要的环节，船东应建立系统性的委托外包方案。选择第三方管理公司时，进行充分的调研、论证；决策使用第三方管理公司时，应设计完整的選择、监控、评估考核方案，并搭设双方充分沟通的桥梁，从战略上、业务上相互支持，达到双赢的目标。
（作者单位：1.国家海洋局第一海洋研究所；2.山东海运股份有限公司安全监督部）
