成为行业领先品牌是否就可以高枕无忧?
对于技术含量相对低、进入门槛不高的快销品行业，一旦市场进入高成长期，小企业就会利用成本优势蚕食辛苦培育市场的领先者的份额。以致很多领头羊企业都无法避免这样的经历：开始做市场时，希望自己的产品能在渠道销售顺畅、能进大卖场，但当产品畅销、进了大卖场时，又不得不面临——冲货砸价的混乱局面及卖场各部门的摧残。企业发展到一定阶段，就算是领先者，也会遭遇利润的天花板。
[情景案例]
案例作者：安妮
MBA 盛元博韬咨询公司高级管理咨询师，组织与人力资源管理咨询。
学术指导：李刚 博士 公司病毒之父 清华大学河发院企业家研修心导师／教授
“老公，喝过早茶吗?”三园食品股份公司董事兼财务总监詹琳在电话中问候着。
“刚刚结束，将领导送走，你吃过吗?”詹琳的老公、三园食品股份公司董事长程明一边经过幽静的走廊走到自己608房间，一边与太太通话。
“早上与孩子一起吃的，我也刚到办公室。”詹琳在电话中继续道，“你现在讲话方便吗?”
听到方便时詹琳讲道：“财务部已完成去年的年度财报编制工作，我们去年销售增长率还不到5％，没有完成预定指标。”
程明说：“这在我的预料之中，利润指标以及增长指标怎样?”
“这两项指标完成了，还略有超额。我担心的是下周要召开的年度董事会，两位老人家是否能满意你接班后第一年的这份业绩单。”詹琳电话中忧虑道。
“好吧，这次巡察南方市场收获很大，程希与张涛他们几位按计划今明两天都该回去了，后天我们组织召开一次经营讨论会，沟通一下各地市场竞争态势，再讨论下一步发展战略，以便向董事会报告。”程明安慰着电话里的詹琳。
“好吧，你多注意身体，我和孩子明天到机场接你!”
年报隐忧
次日下午16：00，从广州返回的航班上，程明望着逐渐变小的广州白云国际机场，思绪被拉回到去年7月。上市后经过一年多运行奠定了良好发展基础的三园食品股份公司，其创始人程海先生让公司总经理、大儿子程明接替自己担任公司董事长职务，将三园食品的经营管理权移交给下一代，自己仅保留公司董事，结束了10多年的创业生涯。
程明担任公司董事长后，与他带领的一班年轻伙伴组成了三园食品股份公司新的经营管理团队。新团队上任后向公司董事会呈报的年度经营计划表明：新年度经营销售增长率为15％，利润增长率为10％，分别比上年指标有所提高。基于三园公司当时拥有市场占有率24％的领先地位和良好的品牌影响力，管理团队普遍认为在原有基础上销售与利润双项指标一定能实现近20％的增长。
但是，由于在华南与西南市场投资建设的两个大型研发生产基地，占用了三园过多的流动资金，使市场销售推广资源投入不足，严重影响了部分新产品的市场推广工作，进而导致市场销售没有完成年度总目标。
一个多小时的航程很快过去了，程明在到达厅出口看到前来接机的詹琳和孩子，一家三口人亲热地拥抱后一起上车向市区驶去。
红海搏击
第二天，在公司相对简朴的小会议室，分别坐着总经理程希、销售副总经理张涛、市场总监于进、财务总监詹琳和研发技术总监苏言。程明注意到大家都略显疲惫，他们也是刚从各地市场视察回来。
“各位辛苦了，本该让你们再休息两天的，但下周公司董事会要召开年度会议，我们需要确定新年度经营战略计划，因此只好辛苦大家。”程明讲道，“下面先请詹总监给我们介绍一下去年的经营情况，然后大家一起讨论。”
“首先告诉大家一个好消息和一个坏消息。”詹琳以其特有的风格一开口就吸引了参会者的注意，“好消息是经过在座各位与全体员工的共同努力，我们去年超额完成年度利润指标，实现净利润近9000万元，利润增长率接近12％。”
詹琳讲到这里停顿一下环视与会人员，看到大家脸上浮现出笑容，继续自己的发言：“坏消息是虽然我们完成利润指标，但是我们销售增长不到5％，市场占有率提升1.8个百分点，仅达到26.7％，与我们年度目标30％相差3.3个百分点。根据财务报表数据显示，我们今年之所以能在未完成销售指标的情况下完成了利润指标，是因为我们通过渠道变革和市场结构调整，加强了在三、四级市场的销售，降低了渠道费用。如果单凭以往一、二级商超等大卖场渠道实现的销售，其高昂的渠道费用将会蒸发掉我们大部分利润。”作为公司董事兼财务总监，詹琳希望各位能够从表面的喜悦中清醒过来。
“如果在新年度我们不能从根本上扭转销售增长的下滑局面，根据目前的市场发展趋势，三园公司将进入负增长时期，届时我们一定会陷入利润大幅度下降的不利局面，而我们大家也将失去现有的职位。”
看着大家由红变白的脸色，程明希望先缓和一下会议气氛：“大家先介绍一下视察各地的市场情况，然后我们再讨论今年的战略计划。”说完将目光投向销售副总张涛。
张涛见程明望着自己，就发言道：“我先介绍一下北方市场情况。大家知道，我们的主要销售集中在具有地理位置优势和消费习惯优势的中、北方市场。由于冷冻食品行业进入门槛很低，目前这一市场遭受到来自山寨版小企业的大规模侵袭，在低端市场夺去我们一定的销售量，而低端产品市场一直是我们实现销售增长的重要支柱。”
张涛望一下大家：“由于近两年我们面对销量增速较快的二、三线市场、启动了万村千店的下乡计划，优化调整了渠道结构，使经销商渠道实现了销售增长——目前这一新渠道的销售占比突破销售额的50％。
“另外，目前市场上支持销量的主要是老产品，产品过于老化，竞争力下降。而去年我们推出的为数不多的新产品，却由于市场推广资源不足，导致消费者认知度偏低，没有形成销售规模，希望公司今年一方面加快新产品的投放数量调整产品结构，一方面保障营销费用加强新产品推广力度。”作为公司元老之一，张涛联想到当年三园产品刚刚推向市场时供不应求的场景，不由得感慨万分。
“我来说几句。”刚准备发言的程希被直爽的研发总监苏言抢了先。“我曾在去年的战略讨论会上讲过，如果公司压缩研发资源，将会给企业造成极其严重的不良影响。因为我们是一家依靠新产品技术发展的企业，中国的第一个冷冻汤圆、第一个冷冻粽子、第一个冷冻面点都是我们公司开发出来的。”苏言一发言就显得比较激动，“去年公司不仅没有保障年初确定的研发资金计划，甚至还压缩了新产品的市场推广费用，使我们投入大量资源开发出的产品没有能够实现预期销售，反而成为竞争对手攻击的目标。我希望大家能够反思去年的战略。”望着激动的苏言，作为公司总经理的程希觉得自己应为部下讲几句话。
商业模式创新
想到这里，程希挺挺身望着程明说道：“下面我介绍一下对目前市场的一些分析。我们今年之所以没有完成销售指标，主要是整个行业形势发生了较大变化。一方面，速冻食品行业目前陷入大面积价格竞争的胶着状态，导致包
括想念、海湾、霸王等品牌企业纷纷调低终端价格，加大促销力度以应对行业竞争。另一方面，由于整个速冻食品行业步入微利时代，产品同质化程度越来越高，渠道压力较大。目前我们的一批经销商还有部分利润，二批、三批经销商的利润很低，因为产品价格已经透明了。而大卖场的销量虽然可观，但销售费用率过高，进场费、促销费、人员费、店庆司庆费、广告板面费等，有的城市甚至多达20多项，造成企业运营成本大量上升。
“第三个方面，随着中国区通胀预期加大，食品原辅材料价格持续走高，整个行业赢利能力普遍下降，未来我们将面临更大的竞争和赢利方面的压力。虽然我们去年重点开发了经销商渠道业务，但目前公司依靠产品销售获利这种单一的差价赢利模式，已经不能从根本上解决行业性问题，这需要公司从整体战略的高度进行赢利模式甚至商业模式的再造，以打破或颠覆行业现有传统规则。”
詹琳听到此急忙问：“在这方面你有什么建议?”“还是请于进给大家介绍一下他们市场部门的想法。”程希将发言的机会让给一直沉默着的于进——他的市场参谋。
“好吧，我给各位领导介绍一下目前行业传统商业模式存在的战略隐患。”市场总监于进优雅地侃侃而谈，“目前中国冷冻食品行业企业均采取的是通过销售产品获利的差价赢利模式，这种赢利模式适合技术含量高的行业。对于技术含量相对低一些的冷冻食品业，由于行业进入门槛低，一旦市场进入高成长期，一些中小企业会利用成本优势蚕食我们这些市场培育的领先者，在各个市场我们将逐渐丧失领先优势。”于进停顿一下端起茶杯。
“那么有什么方法可以应对?”程明问道。
于进喝口茶放下杯子道：“突破产品边界，实现产业化经营，再造结构化的赢利模式。我们现在经营的产品属于饮食产业链的中部，在我们的左边是面粉、蔬菜与各种生肉原料生产供应商，在我们的右边是家庭消费者和集团消费者。如果按传统思维模式，要提升销售，我们必须加强现有家庭消费市场推广力度，同时在我们一直薄弱的集团消费市场投入资源进行重点开发。”
“但是我们的竞争对手一样可以沿着这条路径与我们展开竞争，更何况集团客户市场还需要一个培育的过程。”张涛质疑道。
“如果我们沿着传统思维这条路径去培育集团客户市场，不久就会发现我们会重新面临今天的问题。这就是我刚才提到的为什么要突破产品边界，实现产业化经营的核心。”于进解释道。
“5年前我们曾经投资了好知味快餐店业务，虽然5年来该业务发展缓慢，但由于其充分利用了我们公司现有的冷冻产品资源，使服务品质得到保障。如果我们能够投入一定的资源加快好知味的特许连锁业务开发，扩大好知味快餐业务规模，将为我们的冷冻食品创造一个新的垄断性销售市场。届时还可以通过两大业务的战略协同，促进新产品的推广和公司品牌建设，进而构建基于多种利润结构的新商业经营模式，使企业实现战略突破。”
“但是建设连锁快餐店需要投入相当大一笔资金，才能实现规模化经营。”程明指出其中的问题点。
“我们可通过股权增发方式在资本市场融资发展快餐连锁业务，因为资本市场比较看好中国的快餐业务。”于进建议。听到这里，张涛与苏言陷入深思。程明望了一眼詹琳，詹琳同时也在用明亮的眼神看着他点一点头。
决策困惑
会议结束后，程明与远在日本的父亲通了电话，将程希和于进的产业化经营思路向父亲做了介绍。程海在电话中说：“这次我们在日本旅游，特意了解日本冷冻食品市场的情况，目前日本冷冻食品的集团大客户市场规模占比高达70％，而三园的集团客户占比还不到5％，如果能将中国的集团客户市场开发出来，就可以使三园增加30亿元的销售，这将超过我们目前销售规模的两倍以上，这才是未来几年三园的经营重点，请不要偏离经营核心。”
“父亲，你不觉得程希和于进他们提出的产业化经营思想值得借鉴吗?”程明试探地问道。
程海说：“由于华南与西南的两大基地建设是我在任时定下的投资项目，你接班后负责实施，从而在资金方面对公司主营业务造成一些影响，这些都在我预期之中。你接班后第一年能够完成利润指标已经表现得非常好了，这证明我们的整体优势在提升吗。你要继续坚持我们过去的产品经营战略，不要轻易进入一个陌生领域，那是非常危险的。千万要牢记我们是一家民营企业，一定要稳健……”
晚上回到家里，程明将父亲电话中的意见告诉了太太，詹琳说在会议结束后于进也找她交换意见，并说张涛与苏言二人不太赞同他提出的产业化经营。程明有些迷茫了。
如果你是程明，你该如何决策，是产业化经营还是谨遵父命坚守主业?
功夫在“利”外
金焕民
程海对产业的忠实守候和专注让人钦佩。在中国，能够开启一个产业并始终稳居老大、始终坚守本业的企业并不多，而他却做到了。我常常想，也许在他的心目中，重要的不仅仅是他的企业，还包括这个行业。
这是他成功的原因，或许，也是他被动的原因。
行业之困
速冻行业是一个崭新而古老的行业。新在生产工艺，老在产品形态。
一个行业的健康、持续发展，来自两个关键支撑：一个是市场拓展空间，一个是产品价值提升空间。同样是来自传统，双汇何以迅速成为巨无霸?我想，一是迅速、大规模的替代，二是产品价值的大幅度、持续提升。
速冻行业与三园却没有做到。
首先，这个行业的主流产品汤圆、棕子、饺子，都属于小众产品，市场容量本来就有限。而且，对这些产品，从消费偏好的角度看，又都极具个性。能够抓住的顾客主要是懒的(不愿意做)、笨的(不会做)、忙的(没有时间做)、要求不高的(对口味要求比较大众的)。简单说，对于另外一个更大的消费群体——中老年消费者和有特殊偏好者，要么从价格上，要么从产品特色上都还一时难以满足。
这就是贵为行业老大，营业额却相对较低的根本原因。行业老大区区十几亿元销量，几千万元利润的企业到处都是。这样的行业，要么是行业空间狭小，要么是处于初期，竞争不充分。这两个因素在速冻行业客观上都存在，我认为更主要的是前者。
其次，持续进行产品升级的努力，产品价值却提升有限。行业的主流产品都不属于典型的营销品：一方面，消费者对这些产品很熟，即使不存在竞争，其价格也是“透明”的。另一方面，其产品的整体属性并非卓越，而是方便。这就使得其附加值提升的空间狭小并且困难重重。从这个方面看，真正的竞争对手甚至不是同行，而是强大的消费惯性。
背景资料提到新产品问题，我们能够得到的结论是，新产品没有少推出，却解决不了什么问题。我想，对于三园来说，所谓的新产品，主要应该是升级产品，也就是高附加值产品吧，并非真正取得创新的产品。
再次，由于受冷链的限制，仍然难以对目标顾客进行全方位的覆盖。这也在一定程度上限制了行业拓展速度以及行业规模。在这种情况下，对行业的守候与专注，三园就一时难以得到相应的回报。
老大之困
大小企业都能生存的竞争格局，要么是大企业从产品上没有与中小企业区别开来，要么是没有掀起行业整合的行动。速冻行业可能恰恰如此。
区别不开就无法展开行业整合。而没有行业整合能力的行业老大，是没有前途的。我与大小速冻企业都有一定程度的接触。大企业指责中小企业低价竞争，中小企业抱怨大企业拉不开价差；大企业指责中小企业低质低价，小企业唯一的信心反倒是质量不比大企业差。
背景资料上多次提到中小企业的价格战。实际上，小企业哪有实力打什么价格战?所有的价格战都是大企业挑起的，而速冻行业，只有价格竞争，根本上就不存在什么价格战——大企业没有能力也没有意愿发动以行业整合为目标的价格战。
一方面，由于产品结构相对单一，速冻行业的大企业比中小企业更打不起价格战；另一方面，狭小的市场空间，获得的收益不足以补偿所付出的代价，也不支持价格战。
背景资料已经从多个角度证明了规模不经济。
事实上，多年积累下来的品牌与声誉，除了让三园成为行业老大(规模最大，产品附加值相对较高)外，并没有让三园从战略上获得更多好处。没有什么企业能够威胁三园的安全，尽管效益下降但生存和小康都不是问题，并且仍然是行业中的佼佼者。
三园缺的是什么呢?是持续增长的空间；是变得更加优秀的机会：甚至是维护老大地位的底气。以十几亿元的规模，想长期保持速冻行业老大地位，那是断然不可能的。
曙光所在
上面说那么多，我想得出的结论是，在现有营销框架内，想解决三园的问题，是困难的。
在现有营销框架内，三园已经做得很好，甚至可以说达到了极限。在这种情况下，任何战术性措施都不足以解决问题。或者说，三园目前面临的不是如何有效提升业绩的问题，而是如何为业绩提升，创造空间的问题。
第一，将业务上升到事业高度，重新定义自己的业务。
如果说现有的业务就是三园事业的全部，那么，三园的事业肯定是做不大的。速冻业的现有主导产品都不足以托起一个超级企业，三园做了这么多年，并且贵为行业龙头，才实现区区十几亿元的销售额。况且企业不仅没有呈现出爆发之势，相反，2009年销售同比才增长不到5％。而且最大的问题还可能是，作为一个全国性规模的企业，三园在大多数市场，并不具有垄断性优势。它只是加在一起大，在每个具体的市场，销量并不大。在未来的竞争中，这种状况肯定会使三园在多数市场上，面对区域品牌和非品牌的竞争，进退两难。这是所有全国性市场的小众产品品牌都会面临的问题。
速冻行业本来是一个覆盖范围极其宽广的行业，但由于目前的主导产品集中在汤圆、饺子、棕子和部分面点上，客观上，就多少有点画地为牢的局限。
如果将速冻定义为“速成”产品呢?
社会发展的结果，一方面人们对于食品的要求越来越丰富，越来越高，另一方面，懒的、笨的、没有时间的也越来越多，这就为那些下锅即成的产品提供了巨大的市场空间。这些产品，要么强调美味，要么强调方便。前者追求价值，后后追求销量。就像徐福记，每个品种销量都不算太大，但众多品种加在一起，就形成了整体的规模或局部的规模。
第二，创新渠道系统，提高渠道效率，向渠道要效益、要发展。
全国规模的市场，对企业最大的考验是渠道效率。三园已经意识到，渠道的权利在上升，那么，对企业来说，已经不是如何对渠道进行精耕细作，也不是如何控制，而是如何有效地利用。
面对渠道的革命性变化，多数企业并没有形成革命性对策。速冻行业从一开始就受制于渠道，没有哪个行业像速冻行业那样，在渠道面前如此无奈。
无论如何创新，速冻行业都无法改变这个基本属性：核心技术有限的劳动密集型产业。这种产业最核心的竞争力是渠道效率与效益，而不是其他。甚至从长远看，品牌都是次要的。因此，如何与现代渠道建立战略联盟，可能是一个十分重要的战略课题。
第三，企划能力、研发能力和推广能力建设，是决定公司发展的另外一种关键问题。
如何有效推动更大范围传统和现代食品的“速冻化”，是速冻业迅速发展、迅速扩展行业空间的首要问题。而围绕这个问题，三大能力缺一不可。它们分别是企划能力、研发能力和市场推广能力。不解决这些问题，企业将不知道研发什么，如何研发，即使是研发出来了，也不知道如何成功推广。
第四，如何积极推动业务多元化问题。
作为一个经验曲线，中国各行各业的龙头企业很少能够依靠创业产业获得长期、持续增长。三园的主要竞争对手近年的利益也主要来自其他产业。
创业产业能够为企业提供的是市场、现金流、声誉和人力资源，企业有能力通过这些拓展第二甚至第三展示层面的业务，才能获得持续、长期增长的业务基础。
任何产业的发展，都具有周期性。企业很难依托单一产业实现持续、长期增长。产品需要组合，业务也需要组合。
这也是规律。
除非产业处于高速增长期并且这个增长期能够长期期待，否则，就必须考虑这个规律。这根本就不是一个坚持不坚持、有没有恒心和耐心的问题。
模式创新颠覆传统
李 刚
程明目前面临两大问题：一是如何领导三园公司走出利润困境，二是如何平衡公司责任和对父亲的孝心。
作为冷冻食品行业第一品牌，三园采取销售产品获利的差价利润模式引领行业发展10多年，目前所面临的经营困境恰恰是它获得成功的差价赢利模式，正所谓成也萧何败也萧何。程明及其团队需要进行系统性战略思考——如何对使用10多年的商业模式进行创新?
可供选择的战略路径
任何一个企业在成为行业领先品牌之后，必须思考和解决一个战略问题——如何保持行业领先优势?
如果说三园以往的战略优势是技术研发，那么在冷冻市场成熟以后，产品技术的同质化已经使三园逐渐丧失了产品技术优势。如果说是规模优势，根据行业四大巨头拥有60％以上的市场占有率计算，其与行业第二、第三名的规模差距非常有限，特别是同处一城的想念公司具有更大的生产资源。
那么有哪些战略路径可供三园和程明选择?
一是通过加快新产品推广步伐，实现产品技术优势领先。过去三园曾经以这种方式获得过成功，但那是在一个尚未成熟的培育阶段市场。程明上任后面临的是一个非常成熟的技术含量有限的市场，这条路径现在无解，即使三园曾是行业技术标准的起草人之一，拥有其他企业无法比拟的技术优势。
二是传统的规模化成本优势。
即通过提高生产规模降低成本，实现产品成本领先。其父程海在任时确立的两大生产基地建设计划就是选择这一战略路径。但是在技术含量与行业进入门槛较低的冷冻食品行业，希望通过规模化经营创造成本优势的构思很难实现。
三是进入新市场提升市场占有率。
无论是去年程明他们通过万村千店的下乡计划、还是父亲程海目前让他坚持的开发集团大客户市场策略均是选择这一条道路。但是，正如张涛所讲的那样，这一选择对于三园公司来讲，仅
能够实现战术性领先——满足阶段性销售增长需求，却无法构建起公司的战略性领先优势，确保三园5～10年的健康发展。
四是通过一体化战略实现产业延伸，提高竞争门槛，强化企业的领先优势。
于进提出的产业化经营战略就是选择这条路径。即通过商业模式创新，突破冷冻食品业务边界，构建基于冷冻食品资源为核心的特许连锁快餐业务，使冷冻食品研发市场业务集团与冷冻食品快餐连锁业务集团之间形成战略协调，提高竞争门槛。
因连锁快餐业务形态与冷冻食品生产业务形态有较大差异，被程海视为与三园公司现有业务不同、充满经营风险而封杀。这是由于以往的成功使程海陷入传统惯性思维，无法看到企业环境发生的本质性变化。他的一切代表的是过去那个成功的创业时代，缺乏的却是在一个充满激烈竞争的成熟市场引领企业创新的战略视野和开展公司变革的领导魄力。
其实基于冷冻食品为主的快餐连锁业务形态比三园现有业务形态要简单得多。其仅需要完成四大标准化建设：配餐标准化、服务标准化、管理标准化和培训标准化，就可以实现快速扩张，颠覆冷冻食品行业既有的游戏规则，再造领先优势，持续引领行业发展，这应该是三园未来的优选战略。
作为公司领导者，程明需要在公司发展与尊重父亲之间寻求平衡。
自行车管理方式
建议程明运用自行车管理方式完成三园的战略突破。
首先，高调集中资源攻击集团客户市场，继续提高冷冻食品生产业务规模和市场占有率，保障传统业务的领先优势。这是自行车的前轮——传统业务集团。
其次，低调引进新的合作者组建快餐连锁业务事业部，实施逐渐推进的策略，为培育第二业务集团开展试验练兵活动，以开发出快餐连锁管理的四大标准管理体系，为明年和后年的商业模式创新积累原始经验和技术数据，做好战略准备。这是自行车的后轮——未来新业务集团。
如果集团客户市场策略获得成功，将使三园在战术上实现业务规模1～2倍的增长；如果连锁快餐业务策略获得成功，将使三园在战略上实现商业模式再造，颠覆行业现有规则，成为跨行业的产业化经营巨头。
三园决策的两个层面
喻 祥
随着行业越来越成熟，进入微利时代，企业获利能力越来越低，这是行业和企业发展的必然规律。三园食品正面临这样的困境，决策层对未来企业保持增长面临着两个选择方向：一是通过新品研发的加强，集中资源进行销售投入，以此扩大规模并优化利润率：二是通过产业化经营模式的优化，利用产品资源建立快餐连锁模式，以此优化赢利模式。
是策略层面与战略层面的差异
本质上说，第一个方向是营销策略层面的决策，第二个方向是业务战略层面的决策。前者更加稳健，是对原有单一业务的优化，但也相对保守。后者更为大胆，是业务多元的创新，却更具挑战性。
两个决策方向并不存在孰优孰劣，更重要的是三园期望从哪个层面去解决目前的利润之困。通过新品策略进行赢利能力优化的决策，根本上依旧停留在企业战术层面，因为新品很快会被跟进，并迅速进入成熟期，赢利能力也必将迅速降低，这些产品还将继续面临窘境。通过开创并发展快餐连锁业务，关系到三园的业务发展战略，虽然挑战巨大，一旦成功将从根本上改变三园的业务模式和赢利模式，保持更佳的赢利能力。
所以，第一个决策方向容易成功，也仅仅是短期的成功，三园将面临着产品研发能力不断升级的考验。第二个决策方向存在一定的风险，一旦成功却是战略性的成功。
并非是二选一的命题
那么三园该如何做决策呢?三园决策者在做出决策之前必须回答的问题是：三园应从战略上还是策略上解决利润之困的问题。案例中我们不难发现，三园决策层并未真正统一以上思想。不同的决策者思考的层面不一样，自然就难以达成统一的决策，这是三园首先应该解决的问题!
利润之困，对于三园而言是现实问题，更是长远问题。三园不但需要进行原有营销模式之下的利润优化，更需要建立新的业务模式以战略性地实施利润优化的战略，这将是三园赢利模式的创新。
我们不妨换一个角度看问题，三园可以对两项决策进行准确定位，即原有业务为公司的核心业务，而新的快餐连锁业务为公司的培育性业务。进行这样的定位，三园决策者进行决策就会变得清晰起来。
对于第一个决策方向，三园容易达成，因为与企业资源现状更加吻合。虽然提升空间相对有限，但一定存在，如通过产品创新做大规模；通过产品品牌运作提升产品溢价；通过渠道下沉扩大市场占有率……虽然这些都是常规手段，也是该行业必然遵循的规律。
而在战略上将快餐连锁业务作为培育性业务，三园的最大困惑是：其中的风险是否能够把控。在这里，大娘水饺的成功是否能够给三园一些启示呢?大娘水饺以水饺作为其核心产品，快速建立其速食连锁系统，其成功经验显示该业态强劲的生命力。还有五芳斋以粽子为核心产品，其快餐连锁系统也正悄然建立。回头看看三园，产品线较大娘水饺、五芳斋更加宽，实际上更加具备做如此业态创新的可能!当然，在渠道环节进行如此创新，也将对三园提出全新的挑战，如：品牌快餐连锁运营系统模式的建立以及运营实施能力的具备等。
跳出营销看赢利模式创新，往往带来业务商业模式的创新。值得注意的是：创新的商业模式和赢利模式，一定能够充分利用业务原有资源，是对原有业务的优化。
