上海大众历程
上海大众汽车有限公司（简称上海大众）坐落于上海西北郊安亭国际汽车城，占地面积322万平方米，建筑面积87万平方米，于1985年3月成立，屈指算来，已走过了20多年的风雨历程。在20年前中德两国总理埋下一块石头的地方，如今已矗立起一座目前中国生产规模最大、市场保有量最多的现代化轿车生产基地。
上海大众目前拥有员工12800多人，注册资本从初期的1.6亿元人民币增长到现在的100亿元人民币，拥有汽车一厂、汽车二厂、汽车三厂、发动机厂四大生产区域和一大技术中心以及一个轿车专用试车场。在这里生产着五个产品平台的九大系列几十款车型。
上海大众的诞生，结束了中国汽车工业“闭门造车”低水平徘徊的历史，开辟了利用外资、引进技术、加快发展的道路。20多年来，上海大众自我积累、滚动发展，创下了中国轿车工业发展的新模式。经过合资各方多次追加投资，注册资本已从1985年的1.6亿元达到目前的100亿元人民币。
上海大众的成功大大推进了中国轿车工业的发展。在扩大自身生产规模的同时，上海大众开展了振兴中国轿车零部件工业的桑塔纳轿车国产化工作，这一跨地区、跨行业的宏大系统工程，带动了一大批配套企业的技术进步，为形成符合国际水准的零部件生产打下扎实的基础。目前为上海大众配套的400多家零部件企业，已经广泛地被其他汽车生产企业选作供应商，有的还被列入国际采购的行列。
在一个跨国界、跨文化、跨时代、跨技术的大背景下，上海大众中德双方精诚合作，开拓前进，被称为“中德两国成功合作的典范”。公司曾连续八年荣获中国十佳合资企业称号，八度蝉联全国最大500家外商投资企业榜首，并连续九年被评为全国质量效益型企业。凭借质量、经济效益等方面的显著绩效，上海大众成为中国汽车行业中首家获得全国质量管理奖的企业。在发展里程中，上海大众还创下了中国轿车工业多项第一。
2007年1月16日，上海大众累计产量达到350万辆。巧合的是，第350万辆轿车正好是上海大众斯柯达品牌旗下即将上市的第一款新车——Octavia明锐。
质量是上海大众的生命。上海大众秉承德国大众“像制作工艺品那样精工细致制造轿车”的精神，建立了完善的质量保证体系和质量评估体系，持之以恒地贯彻和坚持产品技术含量高、安全性强、制造精益的标准。
1995年，上海大众在中国汽车行业中率先通过了ISO9001质量体系认证。2001年又相继通过了VDA6.1（德国汽车工业协会质量体系）和ISO9001（2000版）体系审核。2001年，上海大众荣获“全国用户满意企业”，并获得了国家首次颁发的“全国质量管理奖”。2003年，上海大众被评为“全国用户满意服务明星班组”、“上海市实施用户满意工程先进单位”。2004年，上海大众又将“上海市质量金奖”收入囊中。
上海大众质量控制中心拥有目前国内规模最大、技术最先进的综合匹配测量室，其质量检测手段已实现了现代化和数字化。
作为一个合资企业，上海大众在多年的发展中坚持走引进吸收与自主开发并重的技术道路，大力提升产品开发能力。在2005年度上海市认定企业技术中心的评价中，上海大众技术中心位列行业第一。
在硬件设施上，多年来上海大众累计投资近20亿元人民币。发展至今，公司拥有规模庞大、设施先进的技术中心，配备了完整的车身自主开发和发动机、电器、底盘匹配开发的硬件设施；拥有中国第一个具有国际标准的、集各种特殊路面与完整配备设施于一身的轿车专业试车场；拥有具备世界先进实验设备的质保实验室，包括金属、非金属、电器等方面众多实验设备。
在技术人才的培养上，上海大众通过TTA培训和项目合作，建立了一支高效率、高素质的产品开发队伍，各领域已基本拥有开发领头人。在经历了引进、消化、吸收的国产化阶段，以及联合开发阶段之后，上海大众进入了加大自主开发能力的建设阶段。由上海大众开发的出口版右置方向POLO轿车，在2003年批量出口澳大利亚；2004年3月，由上海大众自主完成开发的桑塔纳3000型成功上市。被称为“优秀的设计人员采用优秀的开发模式创造出的最优秀的本土车型”的PASSAT领驭2005年11月上市后持续热销。由上海大众开发的全球首发概念车NEEZA，将鲜明的中国传统文化特色与世界最新潮流的汽车设计语言完美结合，在2006年北京国际车展上产生了极大的轰动效应。
上海大众的可持续发展目标是实现企业环境管理、产品环境性能及市场环境需求的最佳结合。在向社会提供一流产品的同时，上海大众承诺以科学技术为依托，尽最大的努力减少产品、活动及服务中所造成的环境影响，并于1997年12月在国内汽车行业中率先取得ISO14001环境体系的认证。
上海大众一直致力于开发和生产兼具安全性、动力性、经济性和舒适性的环保型轿车。目前，上海大众各类车型均比国家法规规定的时间至少提前了2年达到排放法规的要求，其中帕萨特、波罗、途安的排放可以达到欧洲四号水平。
与此同时，在二十多年的发展进程中，上海大众始终本着回报社会、造福社会的理念广泛地参与社会公共事务。历年来，上海大众累计捐赠约1.6亿元，捐赠项目涉及社会生活的各个方面。通过支持和赞助各种社会公益事业及科学、教育、文化、卫生事业，上海大众在促进社会经济发展和推动社会主义精神文明建设方面发挥了榜样和示范作用，获得社会和公众的好评。
零缺陷管理
上海大众的发动机厂属于精密加工的机械制造型工厂，有一支高素质的员工队伍，能够快速地接受和理解零缺陷质量管理的概念和要求。
上海大众以发动机厂为试点，以“卓越——追求全过程零缺陷”的质量文化为指引，以VDA6.3过程审核的质量要求为载体，开展零缺陷管理的探索。
和其他工作一样，质量工作也离不开“以人为本”。因此，我们加强零缺陷管理知识的宣传，统一认识；我们加强员工培训，提高员工素质，帮助员工获取成功所需的技能。
上海大众首先编纂了一本《零缺陷员工手册》，用简单而朴实的语言介绍了克劳士比先生的零缺陷质量管理思想精髓和要求，将“第一次就做正确、预防为主、以人为本、用户至上、持续改进”这些观点宣传给了每位员工。
在零缺陷探索过程中，发动机厂开发了大量的防错装置，从一个个防错挡杆、限位开关开始，到设备参数的分析、程序的改进和工艺流程的优化，努力将生产过程建设成为一个不断完善的缺陷预防体系。
为了及时监控和提高机加工设备的工序能力，发动机厂从德国大众引进了由德国大众SPC专家F.G.Neupert设计的“Mareka”SPC控制程序。该程序操作简便，具有完善的超差预警和评价体系，能够定期对Cm、Cmk、Cp、Cpk进行分析和验证，及时报警。提高了生产过程的稳定性。
为了有效开展生产线的设备管理，各生产线成立TPM小组，为每台设备建立了档案，为科学分析重复发生的故障提供依据，也使计划维修保养更有针对性。
在目前满负荷生产条件下，进行停机保养和进行生产是一件矛盾的事。进行预防性的设备维修保养，原本就是用可支配的计划保养时间来减少不能预料的设备故障停机时间。为了解决这个问题，生产线的TPM小组成员，利用周日这惟一一天没有生产任务时到生产线完成每月的计划维修保养。
随着发动机新品种的不断增加，发动机零部件新品也在不断增加。确保零件的可追溯性是质量管理的又一重点。因此，发动机厂不断完善追溯体系。例如：凸轮轴二线能生产六种不同型号的凸轮轴，而且从外观上无法区别。为了解决以上问题，凸轮轴二线增加了刻钢印号这道工序，每根轴都刻有代表轴型和生产批次的唯一标识，我们能够追溯到流出生产线的每一根凸轮轴。
工位器具的改进也是物流管理零缺陷的另一个重要方面，发动机零件具有很高的清洁度和表面质量要求，而在运输、搬运过程中极易造成对已加工零件的损伤或污染，影响零件的清洁度和表面质量。为了提高零件的表面质量和零件的清洁度，我们对工位器具进行了多项改进，取得了一些成果。
持续改进的目的就是在分析已有的偏差，预防缺陷的产生。为了进一步提高员工的缺陷分析能力，发动机厂采用多种质量工具来分析和预防缺陷。例如，发动机厂利用排列图分析工废的主要因素；利用鱼刺图分析产生的原因；利用8D报告来规范QC小组活动；利用PFMEA来分析潜在的缺陷及预防措施。
上海大众致力于从外购件的诞生过程就开始预防缺陷的产生，并且从德国大众引进了一套先进的管理程序——新零件前期质量策划QPN(Qualifizierungsprogramm Neuteile)，使新零件前期质量的保证得以标准化和程序化。
通过建立新零件质量开发风险评判程序，收集和研究新零件的技术特性，详细了解新零件的工艺技术，组织相关主管工程师进行讨论，并且针对以往类似产品的质量情况的统计分析结果、确定新零件质量开发的风险程度，并根据新零件风险程度的不同，有针对性的实施新零件前期质量策划。
在确认零件的优先级以后，新零件前期质量策划（QPN）系统针对新零件诞生的不同阶段（方案阶段、规划阶段、实施阶段），针对产品、工艺、物流过程、时间节点等方面设计了详细的提问表。
单项的得分被汇总成为产品诞生阶段的成熟度，使复杂的产品诞生过程被“十分制”的成熟度予以了量化和评价，这样能够及时发现和规避质量风险，即有效的保证项目进度，节约了成本，又保证了了新产品的前期质量。
上海大众针对往年的零公里抱怨进行系统的统计分析，确定了重点改进对象，对于主要供应商，定期汇总分析零公里故障信息，针对重要的问题及时进行分析，制定改进措施，同时对这些产品加大了交付检验的力度，确保供货质量的稳定和提高。与供应制订年度零件检查计划，根据零公里周报提供的信息，结合生产线抱怨，会同车间、现场质保等部门，共同对配套厂督促检查，帮助其产品质量提高。
从上海大众开展“零缺陷管理”的研究和实践来看, 克劳士比先生所倡导的“第一次就把事情做正确”的质量管理理念，深刻地影响了上海大众。上海大众的“零缺陷质量管理”正是按照克劳士比先生的零缺陷管理理念（一个中心——第一次就把事情做正确；二个基本点——建立有用的和可信赖的组织；三个需要；四项基本原则）的要求，对质量管理体系的全过程进行不断优化的探索。通过“零缺陷质量管理”的探索，我们了解第一次就把事情做正确的重要性和必要性；我们了解了缺陷预防的重要性；我们了解了质量的定义不是“好”，而是符合要求，符合顾客的要求；我们质量工作的执行标准是“零缺陷”，而不是“差不多就好”。
通过零缺陷质量文化的建设和零缺陷实践活动的开展，我们的企业正在变成“有用的和可信赖”的组织，我们员工的质量意识得到进一步的提升，员工的质量技能得到锻炼和改进，各种质量工具得到了更加广泛的运用，质量改进水平得到了有效的提升。
通过零缺陷质量管理的探索，质量管理的概念不再局限于生产过程或质量保证部，而是被拓展到了供应链的管理和服务质量改进过程中，“零缺陷”的思想被传递到了上海大众的生产链的上游和下游，真正体现了“卓越-追求全过程零缺陷”的质量文化，质量管理体系得到了优化，质量管理水平的得到了提高。
物流外包策略
物流外包是提升物流管理水平、节省物流费用的有效手段。一方面，物流作为企业“第三利润的源泉”是企业降低成本、获取更高利润的重要源头；另一方面，物流流程的优化重组，对于企业更好地利用自身有限资源、构建核心竞争力至关重要。通过采用新的物流战略，如充分利用第三方物流的优势，采用信息网络互补的手段，与供应商、分销商、客户等上下游企业构建供应链网链组织，优化整个供应链管理，为企业构建新的整体竞争优势。
2001年底以前，上海大众汽车有限公司(SVW)所生产的车型仅为桑塔纳B2、2000、帕萨特等3个大类，按计划波罗、高尔、途安等新车型将陆续投人生产，产量也将在两年内由原来的22万辆逐步增至40万辆。与此同时，原有车型的配置也将更为丰富。面对车型种类复杂化及技术更改更加频繁的挑战，原有的物流技术及信息管理系统因其适用的局限性已滞后于快速发展的业务需要。
将物流业务外包给第三方物流企业，可以实现企业资源的优化配置，减少用于物流操作方面的车辆、仓库和人力的投入，将有限的人力、财力集中于核心业务，增强企业的核心竞争能力。此外，还可以集中优质的人力与物力专注于物流关键职能的发挥，即在生产计划、准备、物流战略的规划及物流的流程与质量控制方面做优、做精，更好地满足快速增长的生产与销售的需要。
与SVW原有的操作物流部门相比，第三方物流企业服务商在组织企业的物流活动方面更有经验、更专业化。通过集中利用物流服务商先进的设备与人力资源，采用其专业的技术及操作理念，可以获得更经济、高效的物流方案。此外，SVW自身的劳动力薪资水平远远高于市场的平均水平，引入的第三方物流服务商依托其专业化、市场化的劳动力资源，为企业显著节省了人员费用。
第三方物流公司的介入，架构出供应商、服务商、SVW"三位一体”的服务模式，新的服务关系将更有利于职责的划分与承担，而用户满意度的提高与否将成为衡量第三方物流服务绩效的重要指标，同时也是物流管理水平提高的首要标志。
无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。通过寻找第三方物流服务商，可以大大节约公司在物流资源方面的资金投入，例如仓储设备与上线设备的投入。
通过外向资源配置，取消了SVW与供应商各自拥有的库存和运输，促进了资源的优化组合，增加了供应链的柔性，更能适应外部环境的变化。
基于以上考虑，SVW在2002年初正式成立了物流外包项目组，负责将零部件人场物流操作整合至一家专业的物流服务商。经过细致地调研与分析，正式确定了物流外包的主体范围，即包括零部件入场运输、仓储及送料上线在内的所有操作性物流将全部一体化外包。经过对物流方案与服务价格的全方位分析与比较，SVW最终选定了知名的3PL作为其一体化物流服务商。
3PL负责规划和操控SVW的人厂物流网络，并通过零部件要货控制及运输监控减少零部件在途时间及库存水平，保证生产物料准时供应的优化路径设计，对集货和送货采用“时间窗”管理，与SVW、供应商平等合作，共同改善物流供应链。3PL作为信息与管理的枢纽，通过对汽车制造厂从零部件订货计划、经供应商取货、运输、中转、预装配、生产线供货、排序、料箱回收等过程中发生的一系列物流活动进行整合，确保各成员企业都能在合适的时间，得到合适品质、数量与规格型号的原材料、零部件或产成品，既不缺货，又不库存积压，确保SVW最佳的物流解决方案。其管理绩效定期接受SVW各项指标的考核，考核情况将与付款直接挂钩。
创新物流管理
仓储是产品生产、流通过程中因订单前置或市场预测前置而使产品、物品暂时存放。它是集中反映工厂物资活动状况的综合场所，是连接生产、供应、销售的中转站，对促进生产、提高效率起重要的辅助作用。同时需要清晰准确的报表、单据帐目、会计部门核算的信息，因此仓储是物流、信息流、单证流的合一。
SVW原有的操作模式是：大部分入场零部件通过外借的10余家仓库中转，仓库规模及管理水平参差不齐，存货缺乏有效管理；配送结构复杂，普遍存在仓库间驳运现象，车辆利用率较低，缺乏整合性的仓储管理系统。物流外包后，SVW的物流规划部门同3PL对仓储物流进行了重新规划，建立了全新的仓储物流模式：将原有的十余个仓库整合成以LC等4家大型配送中心为核心的仓储网络，极大地减少了仓库间驳运；建立了零件储存的快进快出区域，实现了零件的快速周转及库存水平的进一步下降，仓储面积也得到显著缩减；通过进一步优化仓库至厂区的配送频率，保证了零件上线的及时性；采用时间窗口控制零件在仓库的收货，缓解了原来经常出现的收货瓶颈，使集货区的人力及设备资源得到充分的利用；通过采用标准化的空料箱管理流程，使空料箱及时、准确地返还给供应商，减少了料箱的遗失，多频次的配送也减少了料箱投入的整体需求。
运输物流作为物流系统中的一个重要的基本功能环节，占据着物流成本的一大部分，由于传统的物流运输方式已很难适应现代物流发展要求，物流运输系统的优化将会带来可观的物流成本的节约。基于以上分析，SVW向3PL提出了重构零部件物流运输系统的要求，内容包括运输路线的规划、运输方式的选择和运输管理系统设计等方面。
物流外包以前，SVW零部件的入场运输均由供应商自行负责，车辆利用率低、缺乏有效的整体运输控制，造成运费的居高不下；运输车辆型号繁多，绝大多数的供应商车辆不符合要求，不能有效控制运输质量和降低质损率。结合汽车行业的特点，3PL对新的运输物流的设计提出可靠性、安全性、及时性及低成本原则，引入了牛奶式集货(Milkrun)运输模式，采用循环取货的方式，通过最优的路径设计，实现集货的多频次、小批量和定时性。Milkrun的实施有利于提高车辆装载率，使整个供应链更有效地控制库存，也更有利于运费的整体优化。此外，3PL还协同SVW对运输进行规划，计划逐步提高零部件运输的直接供货比例，这不仅有利于降低SVW的仓储成本，而且能够很好地适应柔性化生产对汽车物流及时性、多样化的要求。目前承担SVW入场运输的均为3PL统一配备的车辆，在车辆的硬件配备及驾驶员的资质要求方面有非常严格的审核与管理，很大程度上保证了对运输质量和质损率的有效控制。
上线物流是汽车零部件入场供应链的最后一道环节，也是一体化物流服务与需求主体的接口所在，及时性、准确性是衡量上线物流的关键指标。上线物流外包后，3PL对上线物流的操作流程进行了优化，对内库的上线操作采用标准化管理，针对原来无法做到的系统及时销帐及时间窗收货控制进行了集中整改，有效地改善了原先由于收货过于集中造成的场地、人工及设备资源瓶颈。采用条形码扫描收货的方式优化了物流过程，实现了单据、物料的电子化管理，减少了上线环节人工操作的失误，大大提高了上线操作的快速与准确性，也使整个业务操作流程更加顺畅。
管理信息系统是第三方物流企业参与市场竞争的关键，也是提高客户服务水平的基础。物流外包前，SVW人场零部件的运输全部由供应商自行负责，缺乏统一的运输管理系统，而其原来使用的ERP(Enterprise Resources Planning)系统所提供的仓储模块功能已经无法满足日益复杂的仓储管理需求。针对这一情况，SVW要求3PL特别引入了两大信息管理系统：运输管理系统(TMS)及仓储管理系统(WMS)。
TMS：系统精确管理零件、包装、供应商、装卸点、路线、车辆等基础数据，通过过滤整理订单，分配订单到路线的方式进行路径规划，并根据路线、车辆情况、货物装箱等数据进行配载优化；根据配载、运输工具、路线和成本模型优化计算车辆运行计划，确保最佳的车辆车次配置并实现最佳的运输装载率；支持网站浏览、查询、下载标准格式打印集货单(PUS)，支持零部件供应商网上打印标准条形码，创建、发送预收货通知(ASN)，实现与WMS的集成，并支持以人工调整的方式实时进行订货预测、要货管理、库存监控、运输安排、财务、管理信息系统(MIS)、关键绩效指标(KPIs)及在途信息查询。实现了订单的电子接收与发送、多客户数据共享、路径优化、监控跟踪等重要职能。
WMS：系统为多家仓库提供客户化的仓库管理功能，包括仓库的收、发、存数据管理及动态库存监控；提供MIS、KPI报告；支持无线扫描技术，实现条码的创建及打印，通过接口的方式将关键信息实时导人SVW的ERP系统SAP(Systems，Applications，Products in data processing)。具体的改变是，引进WMS系统前，仓库采取手工收货的方式，由保管员登帐，电脑员手工输入SAP系统，由于纯手工操作的失误而导致库存不准确等情况不可避免。引进WMS系统后，由TMS传输的ASN收货信息和条形码扫描完成收货，保证了收货的准确性，WMS进而将收货信息传输至SAP，自动更新库存信息，减少了人工输入的失误。同时，也可由系统跟踪该零件的送货单、供应商信息，作为结算依据，批次信息确保按先进先出(FIFO)顺序控制出货。WMS的应用改变了SVW以前手工登记库存的操作方式，逐步实现系统管理库存收货，提高了库存管理的准确性。
通过TMS及WMS两大系统的实施，SVW已在从供应商到生产线旁的整个物流过程中，实现了全程条码化管理，真正地实现了管理流程的电子化、信息化。
物流费用结算
外包前后零部件物流费用的定义与结算方式发生了根本的改变。以前，零部件的运输费包含在采购费用当中，通过零部件的材料成本一并结算给供应商，这造成了一些零部件运费定义缺乏合理性；外包后，大部分零部件的入场运输由3PL承担，原先的结算方法已不适用，相应的费率也必须进行合理定义。基于3PL对零件运输路径与装载方式的重新规划，SVW对每个零件的运费成本进行了剥离，所发生的运输费单独同3PL结算。这种支付方式使公司的运输总费用更加合理、透明，也更利于控制和优化。费用支付方面，以前零部件入场需经过10余家仓库进行中转，所发生的仓储租赁费、服务费及短驳、仓库间的分驳费十分复杂；外包后，入场零部件经3PL所提供的物流中心等4家大仓库中转，所发生的一切费用均由SVW与3PL事先约定的单台物流入场服务费用覆盖，大大简化了支付流程，也使仓储物流费用更加清晰。由于单台物流入场服务费用单价的定义是采用资源耗费分摊的方式，3PL所投入的设备与人力资源接受SVW定期评估与严格核定，避免了资源投入的浪费，更有利于SVW物流成本的控制与优化。
SVW是国内较早实施入场物流一体化外包的汽车企业，其外包项目的实施为国内汽车物流的发展提供了宝贵的借鉴。通过该项目，可以看到，物流外包是个长期、曲折的过程，合约的签订只是外包的开始。对于企业来说，更为重要的是对物流外包的控制及与服务商之间的密切配合。既要保持对第三方物流供应商业务绩效的持续监控，同时也应提供必要的业务信息，保持与服务商之间及时有效的沟通。对待关键的物流作业流程应由双方共同参与，确保彼此在作业过程中步调一致——这是外包顺利实施的重要保证。在物流外包合作过程中，双方应本着互惠互利、风险共担的指导思想，努力构建长期合作的战略伙伴关系，谋求彼此的共同发展。
相关链接：上海大众的产品体系
桑塔纳 从1984年引进至今，上海大众桑塔纳已经进行了几百项技术改进，技术含量不断提升，并一直保持着良好的销售势头，被誉为中国车坛的“常青树”。最新上市的2007款桑塔纳，配置了E-GAS电子油门、EBD、铝合金轮毂、电动调解外后视镜、遥控门锁、收音机/CD/MP3多功能播放器等超值配置，更加符合私人消费者的需要。
帕萨特 上海大众帕萨特于1999年12月成功投产，迅速成为中高级轿车的经典之作。2005年11月24日上市的PASSAT领驭在保持帕萨特品牌经典品质的同时，融合了更多符合中国消费者需求的元素，外形设计豪华动感，内部空间舒适精致，操控性能精确扎实。自上市以来，PASSAT领驭一直跻身于中高级轿车市场前三甲。截至2007年2月底，PASSAT领驭销量已超过13万辆。
波罗 2002年4月，代表着当今汽车工业国际先进水平的上海大众波罗正式上市。在这款国际紧凑型家庭轿车最新车型的引进中，上海大众真正实现了全球同步规划、同步生产、同步上市。06年6月23日，与德国同步开发的POLO劲情、POLO劲取上市，全面展示了上海大众从造型到动力系统开发的整体实力。POLO劲情、劲取上市后成功地搅动了A0级车市，成为时尚精品小车的象征，并表现出强劲的热销势头，月销量稳定在6000辆左右。截至2007年2月底，这两款车型的销量已接近5万辆。
高尔 2003年2月，上海大众推出两门紧凑型经济轿车高尔，开创了国内两门轿车产品之先河。随后，高尔系列产品不断涌现：四门高尔、两门运动版高尔旋风、四门高尔旋彩相继面世。
桑塔纳3000型“超越者” 上海大众首款自主开发的产品——桑塔纳3000型于2004年3月成功上市。作为桑塔纳2000型的垂直换代产品，“超越者”不仅外观更加时尚现代，空调系统、电控系统、舒适系统等也有较大的提升。2006年6月，桑塔纳3000型2.0L上市，该车型在内饰、配置上也有较多创新，如配备栗色仪表板、真皮方向盘、豪华木纹档把、节能自动空调、新造型铝合金轮毂、超声波倒车雷达等。
途安 2004年11月正式上市的上海大众途安应用简洁、时尚的设计理念，兼具轿车的舒适、安全和MPV的多功能性，在家用、商务和休闲性上达到了完美结合，是国内第一款真正意义上的多功能轿车。2006年，上海大众以“生活智慧之选”为途安的品牌口号，进一步明确其市场定位。凭借良好的市场口碑，途安在细分市场的销量一路攀升，成功进入多功能轿车第一军团。
