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有没有一个机制,能阻止小人得势

发布时间:2022-11-05 12:35:05 来源:网友投稿

任何军队都有小人,关键是有没有一个机制,阻止小人得势?譬如美军《军人手册》就有明确规定:不许当面赞颂领导。同时,《军人手册》建议用以下三种方式表达对上级的钦佩与尊重:第一,施以标准军礼;第二,认真执行指示;第三,尽职尽责,提高本单位战斗力。

这不是规矩吗?

美军中央总部司令施瓦茨科普夫,在海湾战争中立下战功,很多人预测他会出任陆军参谋长,但海湾战争一结束他就退休了,为什么?

1997年,我在美国防大学学习,前参谋长联席会议主席科林·鲍威尔到国防大学演说,送我一本他的新著《我的美国之路》,书中披露了施瓦茨科普夫没有得到提升的原因:国防部部长切尼讨厌他,认为他人品有问题。

书中描述:在飞往沙特首都历时15小时的航班上,乘客们排队上洗手间,切尼看见一位少校替施瓦茨科普夫排队,快到时喊一声:“将军!”施瓦茨科普夫才大腹便便地站起来,插到队伍里面。不止如此,切尼在飞机上还注意到,一名上校双膝跪在施瓦茨科普夫面前,帮他整理制服。

这两件事,在很多人看来可能不足挂齿,但切尼认为他人品不行,不能出任陆军参谋长。可以说,这是他们对权力的监督、规范和制约。

1995年,美国海军作战部部长迈克尔-布尔达上将胸前佩戴了两枚“V”字战斗铜质勋带徽章,新闻舆论对他是否有权佩戴这两枚军功章提出大量质疑。美国海军条令规定:该徽章只授予直接参战并荣立战功的军人,且佩戴权利必须在荣誉证书中予以说明。布尔达参加过越战、海湾战争,但荣誉证书中没有关于佩戴这枚徽章的说明。

他后来摘下了“V”字徽章,但人们仍然不依不饶,“既然假徽章都敢戴,肯定还有别的事。”开始追查他在海军服役期间的其他问题。

1996年5月16日,布尔达上将自杀身亡。留下遗书:我违反了美国军官的荣誉准则,为了海军的荣誉,我今天选择死亡。

美国军官荣誉准则规定:第一,我们决不说谎。第二,我们决不欺骗。第三,我们决不偷窃。第四,也决不允许我们当中任何人这样做。

另一个事例,是驻韩美军第八集团军司令官小约瑟夫·菲尔中将。他接受过一位韩国公民赠送的一支价值1500美元的镀金钢笔、一个价值2000美元的真皮公文包,他的家人还接受了3000美元现金,这些都没有按规定上报。

菲尔中将辩称,送礼者是多年好友,接受这些礼物是为了两国关系,属合法范畴。调查人员对他的解释不予认可。后来菲尔中将上交了收受的金笔和公文包,并以支票形式退还了家人收受的3000美元。菲尔于2012年8月退休,军衔由陆军中将降为陆军少将。

我们在美国防大学学习,美方有明确预算:来时宴请一次,走时宴请一次,中间餐食自理,聚餐也只能AA制。

到昆特克尔的陆战队大学参观,研究中心主任克罗夫上校很热情,招待我们在军官俱乐部品尝鹿肉。那片丘陵山地梅花鹿非常多,经常有鹿被汽车撞死。我还真以为是对方“请客”,见他们一桌坐了将近十个人,心中还想,看来美军陪吃饭的人也不少啊。

哪想吃到最后,坐主人位置的克罗夫掏出个计算器,“叭叭叭”算了一下然后宣布:“每人11.5美元。”我吓了一跳,忙问同事带钱没有,他说带了,我们赶紧各自把钱掏出来数好,跟他们一样放在桌上。他们这样做没有一点儿不自然,反倒是我们颇感不好意思。

那是1997年。当时美军的标准化供应,即固定划拨经费,已经占到全部军费的97%以上,机动经费只有2%多一点。钱管得很死,几乎没有机动空间。

回国后,我们了解到当时我军标准化供应的固定划拨军费还不到60%,也就是说,将近40%的经费是机动经费。再后来又了解到:一个大军区2/3的经费来自固定划拨,剩下的1/3就取决于关系怎样、门路如何、渠道有无了,这不能不成为腐败产生的重要原因。

当年谷俊山到国防大学考察,我们多年欠账,经费困难,向总部打报告要8000万元。总部已基本同意,谷俊山来是最后落实。那天把谷副部长招待得不错,好话也说了不少,他一高兴就现场拍板:再多给4000万元,总共1亿2000万元!把大家吓一跳。

国防大学当然是受益的,经费宽裕就能多办些事了,但谷副部长既不向总后廖部长报告,更未经总后党委讨论,就因为他分管财务,一张口可以多给4000万元。权力到了这样不受监督、没有制约的地步,包含多么大的腐败空间!

美军有一个理论:如果事情熟悉到闭着眼睛都能干,人就沉湎于惰性、失去了创造力。越是对事情不太了解、不很熟悉,工作起来越是小心戒惧,这种状态下反而成效高、富有创造性。因此,美军的岗位轮换非常普遍,周期多为两三年,最多不超过四年。在一个岗位一千就是数年甚至小半辈子,在他们那里不可想象,制度也不允许。我曾于1997年、2001年先后赴美国防大学学习、讲学,短短三年,机关和教员几乎全部更换。除去几位资深文职人员,其他人都不认识了。

一次,我们国防大学防务学院的外军学员去上海参观见学,上海警备区接待得非常好,大家都很感激。特别是警备区的外事处处长十分干练,协调能力很强,给大家留下深刻印象。

告别晚宴上,有外军军官问这位处长:“你在这里工作多少年了?”处长回答:“30年。”周围“轰”的一下,外军军官不由自主惊呼起来。对他们来说简直难以想象,一个军官可以在一个单位干30年。可是对我们来说这算什么?反而显得他们大惊小怪了。

我们在一个单位一干数十年,从公务员干到部长、从战士干到军长,都不乏先例。而美国军官告诉我们,他们的生涯就是“Move”(挪动、搬家),从这儿挪到那儿,从那儿搬到这儿。通过不断地“Move”实现普遍人员轮换,不但能保持军人的新鲜感、活力和创造力,还防止了干部的私有化,防止在一个单位长期经营,上下级之间产生人身依附关系。

美军之所以很难出现所谓“塌方式腐败”或“一坨一坨的腐败”,军官定期轮换制起到不小的作用。就像中国有一句老话,“流水不腐,户枢不蠹”,这同样是防止腐败、保持军人血性的有效机制。

我到五角大楼参观时,美国陆军部提供过这样一个范例:今年要提升1978年的西点军校毕业生,由陆军中校提升到陆军上校。首先由计算机优先筛选出在海外各总部服役的军人,如太平洋总部、大西洋总部、欧洲总部、中央总部、南方总部。其次,再在第一线服役人员中筛选:有没有进入过危险地带?进入危险地带后有没有接触敌对火力?与对方发生交火行为后有没有受过战伤?

他们的军官提拔依据这样的优先级:第一级是在前方受过战伤的,第二级是接触过敌对火力的,第三级是进入过危险地带的,第四级是在前方总部服役的。至于在后方五角大楼或参谋长联席会议服役,就只能排到最后一级了。

分级完毕,再在各个层次中分别进行所谓的“德才表现”考核。对他们来说,军官的经历永远排在第一位,学历、年龄等因素则要靠后。所以美军院校有这种现象:到前方服役的欢欣鼓舞,分配到五角大楼或参谋长联席会议的反而一脸苦相,要求干一段时间一定要到前方去。

所谓“西点好战”现象也是来源于此:西点毕业生想去危险地带听枪响,想去打仗。并非他们不惜命,只是为了尽快提拔、想当将军,就必须到前方去。最优的提升位置在那里。这其实是一种利益驱动。

我们为什么恰恰相反,都想到北京、都想进总部?因为越有总部经历、越在领导身边工作,就越有提拔机会。同样是利益驱动,不同却在于利益导向。美军的机制很明确:军人利益最大化之点位永远在前方,你的经历可能被主官忘记,但不会被计算机档案忘记,不会被晋升排序忘记。

(摘自长江文艺出版社《心胜2——关于灵魂与血性》2016年3月版)

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