一
任何军队都有小人，关键是有没有一个机制，阻止小人得势？譬如美军《军人手册》就有明确规定：不许当面赞颂领导。同时，《军人手册》建议用以下三种方式表达对上级的钦佩与尊重：第一，施以标准军礼；第二，认真执行指示；第三，尽职尽责，提高本单位战斗力。
这不是规矩吗？
美军中央总部司令施瓦茨科普夫，在海湾战争中立下战功，很多人预测他会出任陆军参谋长，但海湾战争一结束他就退休了，为什么？
1997年，我在美国防大学学习，前参谋长联席会议主席科林·鲍威尔到国防大学演说，送我一本他的新著《我的美国之路》，书中披露了施瓦茨科普夫没有得到提升的原因：国防部部长切尼讨厌他，认为他人品有问题。
书中描述：在飞往沙特首都历时15小时的航班上，乘客们排队上洗手间，切尼看见一位少校替施瓦茨科普夫排队，快到时喊一声：“将军！”施瓦茨科普夫才大腹便便地站起来，插到队伍里面。不止如此，切尼在飞机上还注意到，一名上校双膝跪在施瓦茨科普夫面前，帮他整理制服。
这两件事，在很多人看来可能不足挂齿，但切尼认为他人品不行，不能出任陆军参谋长。可以说，这是他们对权力的监督、规范和制约。
1995年，美国海军作战部部长迈克尔-布尔达上将胸前佩戴了两枚“V”字战斗铜质勋带徽章，新闻舆论对他是否有权佩戴这两枚军功章提出大量质疑。美国海军条令规定：该徽章只授予直接参战并荣立战功的军人，且佩戴权利必须在荣誉证书中予以说明。布尔达参加过越战、海湾战争，但荣誉证书中没有关于佩戴这枚徽章的说明。
他后来摘下了“V”字徽章，但人们仍然不依不饶，“既然假徽章都敢戴，肯定还有别的事。”开始追查他在海军服役期间的其他问题。
1996年5月16日，布尔达上将自杀身亡。留下遗书：我违反了美国军官的荣誉准则，为了海军的荣誉，我今天选择死亡。
美国军官荣誉准则规定：第一，我们决不说谎。第二，我们决不欺骗。第三，我们决不偷窃。第四，也决不允许我们当中任何人这样做。
二
另一个事例，是驻韩美军第八集团军司令官小约瑟夫·菲尔中将。他接受过一位韩国公民赠送的一支价值1500美元的镀金钢笔、一个价值2000美元的真皮公文包，他的家人还接受了3000美元现金，这些都没有按规定上报。
菲尔中将辩称，送礼者是多年好友，接受这些礼物是为了两国关系，属合法范畴。调查人员对他的解释不予认可。后来菲尔中将上交了收受的金笔和公文包，并以支票形式退还了家人收受的3000美元。菲尔于2012年8月退休，军衔由陆军中将降为陆军少将。
我们在美国防大学学习，美方有明确预算：来时宴请一次，走时宴请一次，中间餐食自理，聚餐也只能AA制。
到昆特克尔的陆战队大学参观，研究中心主任克罗夫上校很热情，招待我们在军官俱乐部品尝鹿肉。那片丘陵山地梅花鹿非常多，经常有鹿被汽车撞死。我还真以为是对方“请客”，见他们一桌坐了将近十个人，心中还想，看来美军陪吃饭的人也不少啊。
哪想吃到最后，坐主人位置的克罗夫掏出个计算器，“叭叭叭”算了一下然后宣布：“每人11.5美元。”我吓了一跳，忙问同事带钱没有，他说带了，我们赶紧各自把钱掏出来数好，跟他们一样放在桌上。他们这样做没有一点儿不自然，反倒是我们颇感不好意思。
那是1997年。当时美军的标准化供应，即固定划拨经费，已经占到全部军费的97%以上，机动经费只有2%多一点。钱管得很死，几乎没有机动空间。
回国后，我们了解到当时我军标准化供应的固定划拨军费还不到60%，也就是说，将近40%的经费是机动经费。再后来又了解到：一个大军区2/3的经费来自固定划拨，剩下的1/3就取决于关系怎样、门路如何、渠道有无了，这不能不成为腐败产生的重要原因。
当年谷俊山到国防大学考察，我们多年欠账，经费困难，向总部打报告要8000万元。总部已基本同意，谷俊山来是最后落实。那天把谷副部长招待得不错，好话也说了不少，他一高兴就现场拍板：再多给4000万元，总共1亿2000万元！把大家吓一跳。
国防大学当然是受益的，经费宽裕就能多办些事了，但谷副部长既不向总后廖部长报告，更未经总后党委讨论，就因为他分管财务，一张口可以多给4000万元。权力到了这样不受监督、没有制约的地步，包含多么大的腐败空间！
三
美军有一个理论：如果事情熟悉到闭着眼睛都能干，人就沉湎于惰性、失去了创造力。越是对事情不太了解、不很熟悉，工作起来越是小心戒惧，这种状态下反而成效高、富有创造性。因此，美军的岗位轮换非常普遍，周期多为两三年，最多不超过四年。在一个岗位一千就是数年甚至小半辈子，在他们那里不可想象，制度也不允许。我曾于1997年、2001年先后赴美国防大学学习、讲学，短短三年，机关和教员几乎全部更换。除去几位资深文职人员，其他人都不认识了。
一次，我们国防大学防务学院的外军学员去上海参观见学，上海警备区接待得非常好，大家都很感激。特别是警备区的外事处处长十分干练，协调能力很强，给大家留下深刻印象。
告别晚宴上，有外军军官问这位处长：“你在这里工作多少年了？”处长回答：“30年。”周围“轰”的一下，外军军官不由自主惊呼起来。对他们来说简直难以想象，一个军官可以在一个单位干30年。可是对我们来说这算什么？反而显得他们大惊小怪了。
我们在一个单位一干数十年，从公务员干到部长、从战士干到军长，都不乏先例。而美国军官告诉我们，他们的生涯就是“Move”（挪动、搬家），从这儿挪到那儿，从那儿搬到这儿。通过不断地“Move”实现普遍人员轮换，不但能保持军人的新鲜感、活力和创造力，还防止了干部的私有化，防止在一个单位长期经营，上下级之间产生人身依附关系。
美军之所以很难出现所谓“塌方式腐败”或“一坨一坨的腐败”，军官定期轮换制起到不小的作用。就像中国有一句老话，“流水不腐，户枢不蠹”，这同样是防止腐败、保持军人血性的有效机制。
我到五角大楼参观时，美国陆军部提供过这样一个范例：今年要提升1978年的西点军校毕业生，由陆军中校提升到陆军上校。首先由计算机优先筛选出在海外各总部服役的军人，如太平洋总部、大西洋总部、欧洲总部、中央总部、南方总部。其次，再在第一线服役人员中筛选：有没有进入过危险地带？进入危险地带后有没有接触敌对火力？与对方发生交火行为后有没有受过战伤？
他们的军官提拔依据这样的优先级：第一级是在前方受过战伤的，第二级是接触过敌对火力的，第三级是进入过危险地带的，第四级是在前方总部服役的。至于在后方五角大楼或参谋长联席会议服役，就只能排到最后一级了。
分级完毕，再在各个层次中分别进行所谓的“德才表现”考核。对他们来说，军官的经历永远排在第一位，学历、年龄等因素则要靠后。所以美军院校有这种现象：到前方服役的欢欣鼓舞，分配到五角大楼或参谋长联席会议的反而一脸苦相，要求干一段时间一定要到前方去。
所谓“西点好战”现象也是来源于此：西点毕业生想去危险地带听枪响，想去打仗。并非他们不惜命，只是为了尽快提拔、想当将军，就必须到前方去。最优的提升位置在那里。这其实是一种利益驱动。
我们为什么恰恰相反，都想到北京、都想进总部？因为越有总部经历、越在领导身边工作，就越有提拔机会。同样是利益驱动，不同却在于利益导向。美军的机制很明确：军人利益最大化之点位永远在前方，你的经历可能被主官忘记，但不会被计算机档案忘记，不会被晋升排序忘记。
（摘自长江文艺出版社《心胜2——关于灵魂与血性》2016年3月版）
