整顿所带来的资源稀缺，吸引全世界都在抢！王刚自己内心也没有底。
回到办公室后，王刚关上门，握成拳头的右手从空中重重地砸下来，对着房间咆哮了一通。
签署合同前夕，项目负责人失联
2008年的三聚氰胺事件和随后的香港、德国、新西兰的奶粉限购政策，引发了全世界对中国的关注。如何让国人喝上一杯放心奶，迫在眉睫。
2013年6月16日，国务院办公厅转发了《关于进一步加强婴幼儿配方乳粉质量安全工作的意见》，要求在2014年5月31日前，对国内所有婴幼儿奶粉生产企业重新进行生产许可证审核，通不过审核的企业将不能再生产，且不能代工、贴牌、分装婴幼儿配方奶粉，希望藉此提升国产奶粉质量，提振消费者对国产奶粉信心。
2013年9月23日，国家质检总局发布《质检总局关于加强进口婴幼儿配方乳粉管理的公告》，要求从2014年5月1日起，所有向中国出口婴幼儿奶粉的国外企业必须通过CNCA认证，否则不能再出口中国，以此杜绝国外进口奶粉隐患，确保进口品质。
一时间，中国婴幼儿奶粉行业彻底颠覆。业内普遍预计，同比2013年5月，一半以上的婴幼儿奶粉品牌会在2014年5月后消失！这对很多公司是灭顶之灾，但对那些有婴幼儿奶粉资质的企业，将是难得的机遇。
未未乳业是国内排名前十位的乳制品企业，液体乳制品发展不错，但是奶粉业务表现很差，不仅品牌定位错位（用做成人产品的思路在运作婴幼儿产品）、产品线单薄，而且销售管理混乱、政策延续性差，客情关系很尖锐，在此之前，孕宝是不会代理这样的产品的。但以未未乳业的整体实力，此次通过国家审核肯定没有问题。如果这个时候，未未奶粉能和孕宝的全国营销资源结合，对双方都是难得的机遇。
王刚越想越兴奋，调动社会资源在2013年10月初联系上了未未乳业奶粉事业部的总经理张敏。张敏刚走马上任半年，要在一个行业规模领先的公司将一个弱势业务改变过来，这不仅是业务模式的问题，甚至涉及到公司文化，而2014年集团给张敏的目标是同比增长130%，尽管绝对额不算高，但对持续多年低迷的未未奶粉谈何容易。已经超过集团提交2014年经营规划的最后期限一周了，张敏是唯一一个未提交计划的事业部总经理。
正在张敏犯愁的时候，王刚找上门来。
初次见面，张敏非常客气，尤其当王刚提出合作意向时，张敏很是兴奋。如果未未乳业为孕宝定制一个系列6个SKU的产品由孕宝运作全国市场，就可以很快为未未奶粉带来30%以上的增长，这对张敏来讲求之不得，于是当天就达成合作意向。
接下来一个月，双方团队从产品设计、定价、营销方案协调等方面很快展开工作，只差合同最终签署和产品生产上市，进展速度之快远远超出了王刚的预期。看到项目进展如此顺利，王刚调整了已经定稿的2014年预算，将未未乳业的项目作为2014年孕宝公司重大项目列入年度经营计划。在2014重要客户沟通会上，王刚还特意将该项目做了重点说明，大客户都表态支持该项目。似乎万事俱备，只欠产品上市。
正要签合同的时候，未未乳业的项目负责人周翔失联了，一个多星期邮件不回、电话不接。王刚在得知情况后联系张敏，张敏才开始说催催周翔，后来回复王刚“因公司产能问题，需要等到2014年3月许可证审核后才能决定”。
雄鹰公司中途截单
王刚经商十几年，敏锐地意识到一定是有人竞争了。奶粉圈其实不大，有点影响的人王刚都熟，几个电话下来就清楚了，原来是河南的雄鹰公司联系张敏了。雄鹰公司是孕宝在河南的经销商，为民营企业，在当地经销了部分孕宝的产品，双方合作已有4年时间，生意额虽然不是很大，但双方合作还比较顺利。虽然雄鹰公司只是个区域性的公司，但这几年业务增长不错，早就打算定制一款全国专销的产品，这样利润会好很多。
王刚与雄鹰的总经理李志强很熟，之前李志强也找王刚聊过定制产品的事情，因为产品定制和专营是行业的普遍现象，大家相互之间也不避讳。于是王刚马上接通了李志强的电话，几句寒暄后王刚直奔主题：
“你们和未未的业务谈得如何？”王刚问。
“正进行中，听说你们也在谈？”李志强答。
“是的，已经谈一个多月了，但要等到3月份许可证审核后才能确定。”王刚并没有回避。
“我们刚开始讨论，具体意见还没有。”李志强回复。
当天晚上，王刚召集高管会，研究对策。
“听说雄鹰公司有一个新的销售策略，对于每一单业务的采购回款，都有5%的金额给未未乳业奶粉事业部的领导团队。按照我们公司的企业文化，我们做生意一向中规中矩，肯定是没戏了。”一个高管似乎听到了风声。
“这个采购回款折扣，以什么名义给对方？他们为啥不直接提高销售价格？”另外一个高管问道。
“我打听到的消息是，该金额用于配合未未乳业奶粉事业部用于非采购支出和合理避税。”
“这合规吗？采购商给他们的钱，他们不开发票吗？算不算行贿呢？不合规的我们最好不要做。我们再找他们好好谈谈，以我们的实力，未未乳业没有理由不做。”
“人家没说一定会把钱拿回家啊。听说这笔折扣，未未乳业是要提供发票的，不过不一定是奶粉产品销售发票，有可能是他们的某个三产公司开的服务业发票，具体怎么操作还真不知道，但是至少表面上看，会做成是合法的。不过该操作肯定属于灰色地带。”
“我们也可以跟未未乳业这么谈吧，别人能做，我们也能做吧？”又一个高管站起来说。
大家七嘴八舌议论开了，王刚最后决定，直接找张敏，开诚布公地谈谈。
这次见面，张敏有些不自在。当王刚说明来意后，张敏强调确实是产能问题，要2014年3月份以后才能定。见张敏不接招，王刚委婉地提到了雄鹰公司，张敏很肯定地承诺，要做也是和孕宝先做，叫王刚放心。既然张敏如此承诺，王刚决定等到2014年3月份再说。
喜出望外，大佬力促双方合作
2014年1月底的年会上，王刚见到李志强，酒过三巡，尽兴之余自然也聊到未未奶粉。这次李志强告诉王刚，雄鹰和未未乳业的合作已经进入实施阶段，而且李志强谈的目标量比孕宝低15%，价格低8%。王刚听了很不是滋味，但一时又没有想到好的办法。
2014年2月中旬，在一次私人聚会上，王刚偶遇未未乳业的总裁黄大伟，王刚和黄大伟私交不深，又是私人聚会，本没准备谈生意上的事。但是黄大伟知道王刚的实力，主动找王刚谈合作。
“王总是奶粉行业数一数二的代理商了，我们的奶粉一直做得不强，经过此轮行业整顿，我们应该有价值，可否合作一把？”黄大伟开门见山。
王刚委婉地回复：“我是很希望和黄总合作，但你们奶粉事业部说产能有限，要3月份以后再说，看来黄总机会来了，产能都不够了。”
“哪里哪里，如果能和王总合作，现在应该就可以，”黄大伟边说边拨通了张敏的电话。简单几句后，黄大伟告诉王刚：“张敏说你们给的价格太低，大家再好好谈谈。只要王总让我们过得去就行，呵呵。”
“一言为定。”王刚喜出望外。离开黄大伟后，马上约了张敏下周一见。
突如其来的产品报价，产品线合作减少
王刚想，这次有总裁的安排，你事业部总经理再有想法也不至于不给面子，更何况还是个双赢的买卖。但为了顾及张敏的面子，怕张敏觉得王刚在黄大伟面前告状，王刚先把张敏从会议室叫到一旁，单独和张敏先沟通一下。
“张总，我们虽然打交道不多，但行业里的人都知道我是个直性子，那天见黄总纯属私人聚会，没想黄总主动谈起合作之事，你不要介意。”
“这个我清楚，黄总和我说了。”
“张总在我们的业务上是否有什么为难的地方？如果有，请直接告诉我，我会协调好。即便是生意不做，我也不会让张总不好做。”王刚很诚恳地与张敏交流。
“我有什么为难的呢，都是工作，黄总你多虑了。”
张敏明显在回避问题，王刚真想直接问：为何雄鹰公司在后谈，却能以更低的目标和更低的报价开展合作？而孕宝却要等到2014年3月份以后才谈呢？考虑到这样问过于尴尬，而且黄大伟都已经表态了，生意能做就算了，没必要大家撕破脸。
两人到会议室，双方团队讨论开始，令王刚万万没想到的是，未未奶粉该项目负责人周翔一开始就来狠的：
“感谢孕宝各位领导再次光临，既然双方高层都如此重视此事，我们从现在就可以开始合作了。我们测算了，成本报价要比之前讨论的提高25%才行，而且能供应的产品要从6个减少到3个，我们也是没办法，行情在变，你们也知道。”
突如其来的报价和减产品让王刚团队措手不及，更要命的是这个价格比孕宝给下游经销商的价格还要高出5%左右，根本无法操作，这明摆着就是找个理由拒绝与孕宝的合作。王刚知道问题已经很严重了，一时间竟不知如何回答是好。短暂的沉默后，王刚压住怒火，平静地问：
“这是周经理的意思，还是你们事业部的意思？”
“这是我们讨论后的决定。”张敏这次倒没有回避。
“可是我们听说雄鹰公司的价格和目标量都比我们低很多。”王刚正要说些什么，孕宝供应链方经理直接将话挑明了。
“不可能的事。我们不会让他们做全国代理，最多是做省代而已。怎么可能有这样的条件呢？”张敏直截了当地把话堵死了。
张敏又讲了许多今年的产品线调整和渠道布局，大意是，孕宝是唯一一个给单独产品线做全国代理的公司，条件很不错了，其他全国更有实力的客户都只能做区域代理等等。
张敏的表态让王刚始料未及，而且把路封得如此之死，没有一点余地，再讨论已经没有意义了，只好草草结束讨论。
“张总再考虑一下吧，我说过不会让你为难，大家看看还有什么解决办法。咱们都是行业中人，对各阶价盘都很清楚，目前的条件我们根本无法运作，大家总要解决问题才对。让双方团队接下来再探讨。”王刚知道今天不会有结果，这么重要的业务又不能放弃，只好留点余地再想办法。
到底该怎么办？
找黄大伟聊聊？和黄的交情还没到那一步，张敏和雄鹰公司商谈采购折扣的事，也没有直接证据，这样矛盾公开化之后，结局又会如何？
还是索性也跟张敏商谈采购折扣？从业务的重要性上看是很值得的，但不符合孕宝的办事风格。如果张敏直接将孕宝的建议上交领导，情况岂不是更糟？
离2014年5月一天天近了，行业整顿正如火如荼进行中，再不抓紧就来不及了，问题到底出在哪里？王刚该如何抉择？
王志勇：本刊特约撰稿
点评
高孝先
嘉史洁（广州）化学有限公司董事长
公司的价值在于能够整合资源、为社会创造价值。当今中国最具代表性的两大企业和企业家——深圳万科的王石和中科院出身的联想集团董事局主席柳传志，当年都遇到了股份制改造这一难题。股份制改造对企业发展而言犹如再造，成则继续高歌猛进，败则逐渐被人遗忘。二人的手法又是如此相像，诚如柳传志所说：“明着争，如果觉得不合理，就公开去谈，但不会底下搞小动作。”
再回到本案例，就好比我刚刚从崭新的高铁上出来，马上要转乘到我们都十分熟悉的普通列车上。这就是我们的现实。我们既有舒适、干净、准时的高铁，同时还有大量让人割舍不了的火车。我相信，本案例所讲述的公司，千真万确地挣扎在我们的周围，令人剪不断，理还乱。
坦率地说，私有企业的腐败问题还远远不是我们这个社会所关注的焦点，所以法律对此类问题基本采取当事人不告诉则不受理的态度。在本案例中，代理商王刚的尴尬和挠头正是这种境况的现实反映。但是，这并不代表王刚在这件事情上就毫无办法可言。
张敏作为上游乳品生产商未未乳业的一个事业部总经理，对自己所掌控的奶粉事业部有相当的话语权。可以选定代理商，可以在产品供应条件上自主拍板。可以用明的、暗的手段，逼代理商就范，这些都不奇怪。但是，要是以为公司内一个事业部总经理可以一手遮天，甚至无所顾忌地损害公司的正当利益，做出一些匪夷所思的安排而不被发觉，那也得要有十分高明的手段。那些久经风雨的国际化大公司如何？不也经常因为一些不正当的竞争手段被揭露而自食其果？
案例中未未乳业公司是行业排名前十的企业。如果公司没有在成长过程中形成一套相应的供应商、经销商管理制度、对合作伙伴的内部评审制度、以及对自己各级管理人员的监督考核激励制度，而是依赖总裁及各个事业部总经理独自拍板，那么这个公司充其量也就是一个大一点的游寇而已。
进一步讲，无论王刚与张敏的上司熟悉与否，毕竟他们已经沟通过，而且是人家黄总裁主动提出希望合作。所以，即使张敏及其团队给孕宝公司的合作暗中设了绊子，这个绊子往往会绊住了下绊子的人。公开透明是对付腐败的利器，腐败最怕见光。如果孕宝公司凭借自己的实力和声誉，开出具有竞争力的合作条款，而且同时告知张敏和他的上司，假使张敏的上司还不能有所醒悟，任由张敏为所欲为，恐怕这个公司十有八九已经走到顶点。难道有谁会愿意将自己的业务和一个走下坡路的公司绑在一起？
我喜欢吃肉，每每对色香味俱全的肉菜大快朵颐，但要是知道那原料是米猪肉，唯恐避之不及。
曲景东
香港侨福集团主席特别助理
商业贿赂是一种典型的“短期有效、长期不理性”的手段，最终会给企业、个人乃至全社会造成严重损失。如果雄鹰公司通过商业贿赂成功，则行贿者雄鹰公司和受贿者张敏及其团队都得到了好处，受贿者所代表的未未乳业公司的利益将受损。这种做法必然会给雄鹰公司的发展埋下巨大的经济、法律风险，风险一旦被“引爆”，行贿者和受贿者也将受到法律的制裁。
如果不做商业贿赂，守法经营，面对激烈的竞争企业应该如何发展？请看一条消息。今年4月，诺基亚位于芬兰的本部大楼上，“Nokia”标志已经改成“Microsoft”。诺基亚不缺资金、不缺技术、不缺人才，但是他们却倒在了移动互联网市场的大门口，没有能够活下来分享移动互联网带来的巨大蛋糕。从这里也可以看出，当市场发生变化时，不应该一味强化过去已有的、过时的优势。而是要因地制宜，分析现有的市场竞争状态，并面向未来，通过不断“创业”来适应时代的要求，提高自身的核心竞争力，从而巩固和增加自己的市场地位。
回到本案例中，由于政策的变化，短时间内全国性的奶粉供应量会大幅度减少，那么对奶粉资源的竞争一定会更加激烈。这也孕育着更大的变革。孕宝公司总经理王刚提出了跨越式的成长没有错，错在把主要注意力放到了如何去抢夺奶粉资源上。激烈的竞争导致了资源更加稀缺，进一步加大了获取资源的难度并增加了获取资源的成本，以至于出现了本文中结尾提到的情况：生产厂家大幅提高奶粉的价格。这将直接导致销售利润大幅降低，甚至低于销售成本。
如何破解目前资源短缺的这个难题，做到“短期有效、长期也理性”呢？
首先要看到，奶粉行业刚刚洗牌，供应量减少是暂时的。从长期来看，有实力的品牌一定会通过国家认证，在市场机制完善的情况下，奶粉资源不会永远稀缺。
还要考虑未未奶粉存在的问题：“不仅品牌定位错位（用做成人产品的思路在运作婴幼儿产品）、产品线单薄，而且销售管理混乱、政策延续性差，客情关系很尖锐”，把这样的奶粉推广到全国范围销售，风险有多大？尖锐的客情关系会不会损坏孕宝公司的声誉？
如果仔细分析后，得出的结论是在短时间内需要未未奶粉，而且明确了自己的成本底线，那么在战术上可以尝试一下“以退为进”的策略，适当降低合作意愿，放出风声：有资质比未未奶粉更好的奶粉厂商愿意以更加优惠的条件与孕宝公司合作，来观察一下未未奶粉的反应，然后再采取应对措施应对。
针对奶粉产品“刚性需求、价格敏感”这一特点，面对奶粉供应紧张的实际情况，孕宝公司应该利用好当前的市场局面，把劣势变为优势，控制好渠道和销售成本，不涨价或者少涨价，留住老客户，扩大新的客户群体，还要考虑搭售其它高利润的婴儿用品，以期弥补损失的那部分利润。如果做得好，那么其市场份额就可以大幅攀升，用户群体更加稳定并有机会扩大，同时利润也会增长。
长期来看，在战略上，孕宝应该适应网络时代的变革，实现自身的转变，要考虑把营销渠道和网络进行转型，探索建立以互联网销售为主、实体店线下展示并配送相结合的O2O销售体系，并充分利用好全国育婴师培训和考核体系这一重要渠道。孕宝还要在如何提高客户的黏度、扩大客户群体范围上下工夫，通过对客户进行市场细分，采用互联网思维，以客户体验、感受为中心，增加互动，不断提高美誉度，以期实现在提高营销能力的同时降低成本、提高效率。
王俊强
上海经邦咨询集团总经理
在定位错位、产品线单薄、销售管理混乱的未未乳业奶粉事业部面前，孕宝公司本应被尊奉为救世主的角色。但事实却恰恰相反，面对抑或兴奋、抑或推诿、抑或强硬的张敏，情商极高的王刚显得手足无措，越来越搞不懂对方葫芦里究竟卖的什么药。
三聚氰胺事件之前，旧国标监控下的奶粉几乎为同质产品。彼时，奶粉行业必然是渠道制胜，研究消费者心理、精耕细作营销网络乃立业之本。三聚氰胺之后，奶粉行业进入细分行业寡头崛起的时代，重新诠释产品、快速形成领先优势显得至关重要。顺应行业变迁，站在重新布局企业以整合行业的高度来看，精耕营销手法只能算作“战术”，还称不上是一种能够引领行业发展方向的“战略”。不管未未奶粉事业部看起来多么弱不禁风，但未未乳业毕竟是国内排名前十位的乳制品企业，若总部鼎力支持，奶粉事业部有形成“小寡头”的潜质，不容小觑。
精于营销的王刚很清楚孕宝公司想要什么，自己的终端客户想要什么，甚至他也揣测过张敏以及项目负责人周翔想要什么，但他却没有用心思考过处于奶粉行业洗牌风口浪尖的未未乳业真正想要什么。
未未乳业总裁黄大伟的出现，曾经让王刚觉得双方的合作已板上钉钉，但从事态进展来看，似乎作为下级的张敏、周翔已凌驾于上司黄大伟之上。剔除黄大伟与王刚“逢场作戏”这一可能因素外，未未乳业已陷入稻盛和夫所说的企业管理病态——左右公司经营的居然是并不资深的一线人员。
对于急于走出奶粉营销困境的未未乳业来说，站在纯粹市场经济的角度，与区域性的雄鹰公司相比，营销网点遍布全国的孕宝公司当然更有合作价值。但王刚忽略了一点，张敏的利益与未未乳业的利益并不一致，对国企的管理者而言，有时讲政治比讲经济利益更加重要。完成集团下达的同比增长130%的业绩目标纵然也有压力，但如何控制代理商、进而掌握产品的定价权、彰显自身能力，对于刚走马上任的张敏而言更有政治价值。从这一点来看，“小弟弟”雄鹰公司受到张敏的青睐就不足为怪了。
站在未未乳业掌舵人的角度来看，在行业整合时代，未未乳业真正需要引入的是一个能够改写奶粉事业部命运、扮演战略投资者身份的事业合作伙伴，而不是一个仅仅帮他卖产品的生意人。如果真如王刚高管团队所推断的那样，雄鹰公司是靠商业贿赂才捷足先登的，一旦未未乳业总部插手此事，那他们之间的合作也有遭遇夭折的风险。
在国企，越靠近上端的管理者，其价值导向越接近于企业利益，此时，企业实力是最好的谈判筹码。但沟通对象的职务一旦下移，企业之间标准意义上的合作沟通方式就显得处处碰壁。“和黄的交情还没到那一步”不应该成为不找黄大伟解决问题的理由。对未未乳业掌舵人来说，集团利益之下，在张敏的实力尚待考察之时，根治客情关系尖锐之痛，找一家擅长营销又做事光明磊落的公司与张敏一起共建奶粉事业部不失为上策。
赵健
德勤华永会计师事务所北京分所企业风险管理服务合伙人
一边是失去商业机会的严重后果，一边是合法经营的底线——在现有的商业环境中，孕宝面临的两难局面并不鲜见。我们认为，孕宝公司除了应对眼前的危机外，更应该关注如何提高危机管理水平，增强化“危”为“机”的能力。
首先，孕宝公司在任何时候都应坚持合法经营的原则。通过行贿手段获得商业机会看似是一本万利的捷径，实则隐含着巨大风险。从GSK贿赂案到华润前董事长宋林被查，贿赂和贪腐正成为国际国内监管机构和社会舆论的众矢之的。违规经营看似利益诱人，但“法网恢恢，疏而不漏”，一旦东窗事发，不仅负责领导个人难逃其咎，公司也会遭受重创。
第二，即使不行贿，孕宝公司仍旧有较大机会。一方面，孕宝可直接与未未乳业的总裁黄大伟接触，向张敏施加一定压力；另一方面，孕宝应终止与雄鹰的合作，并采取适当措施对其进行惩戒。这样做的理由有三：张敏态度强硬，几乎没有继续谈判的空间，而在黄大伟的层面尚有翻盘可能；如果黄大伟知情后仍不改变局面，则未未的管理层可能有严重的问题，从长远看，不合作也许是更好的选择；如不对雄鹰加以惩戒，孕宝在行业中将威信扫地。
第三，在这次大洗牌中，代理商的产品线收缩是大概率事件，孕宝可依托自身核心能力向新的业务领域拓展，以降低产品线收缩带来的影响。表面上看，孕宝庞大的销售网络全靠产品销售维持，无货可卖就会陷入绝境。
其实，孕宝公司销售网络这一核心资产的价值并没有充分发挥。孕宝凭借专业水平和服务能力，可以将单纯销售向母婴服务拓展，如专业婴幼儿保健服务、针对家长的婴幼儿优育培训、心理辅导等，让网络自身产生收益，抵减产品线收缩的影响。此类服务将具有不小的商机，近来火爆的“月子会所”就是一例。
第四，痛定思痛，孕宝公司应强化自身危机管理能力。
本案例只是企业可能面临危机的一种形式。除行业政策变化外，诸如地震、禽流感、恐怖袭击、政治动荡、网络攻击等危机事件都可能导致现有业务无法持续，甚至危及企业生存。
以孕宝为例，通过业务影响分析可以发现：婴幼儿奶粉的质量是其生命线，而保证质量的关键在于供应商。如果孕宝选择与未未奶粉合作，按照案例中所描述，未未奶粉并不是一个好的品牌，孕宝在供应商的选择上忽视了最根本的质量能力。基于此，管理层应将提高供应商整体质量能力作为危机应对的重点来抓，建立针对性的应对方案，例如与质量能力较高的供应商建立合作关系、与当前供应商定制高标准的产品等。
健全的危机管理，能帮助企业根据行业特性识别重大风险，并制定实施有效的应对、监控方案，做到针对风险有的放矢，当危机出现时化“危”为“机”。
