现代企业绩效管理现状与对策1 摘要： 绩效管理和企业发展两者是相辅相成的，二者之间具有非常紧密的联系，完善现代企业绩效管理工作，对企业战略目标的实现具有重要的意义，绩效管理更是企业管理者非常关心下面是小编为大家整理的现代企业绩效管理现状与对策3篇（完整）,供大家参考。
现代企业绩效管理现状与对策1
摘要：
绩效管理和企业发展两者是相辅相成的，二者之间具有非常紧密的联系，完善现代企业绩效管理工作，对企业战略目标的实现具有重要的意义，绩效管理更是企业管理者非常关心和重视的问题，本文就目前企业绩效管理的现状进行分析，研究现代企业绩效管理的有效对策。
关键词：
绩效管理；企业；现状；对策
在当前激烈的市场竞争中，企业想要获得一席之地，在商业竞争环境中得到生存和发展，就需要提升企业绩效管理水*。所以，企业在今后的发展中能否获得和成功实施绩效管理，将作为评定企业是否是优秀企业的分水岭。
一、目前我国企业绩效管理的现状
1.1对绩效管理缺乏全面认知
在企业*常的管理工作中，企业管理者和领导都没有对绩效管理工作提起重视，对绩效管理在整个企业发展过程中的重要意义没有过多的了解，部分企业管理者只是将绩效管理工作看做只是企业员工绩效考核工作，并没有认识到绩效管理工作在实现企业战略目标中的重要作用。没有全面的认识绩效管理，造成现代企业绩效管理工作中问题的出现。
1.2考核周期设置不合理
在整个企业绩效考核的过程中，由于对考核周期设置的不合理，有的设置的较长，有的设置的较短，这样在一定程度上使得员工对绩效考核工作丧失兴趣。此外，企业考核周期的不合理，考核周期较短时，达不到员工评价的目的，周期较长时又很容造成员工在长时间的考核过程中丧失积极性。所以，考核周期设置的不合理，在很大程度上会造成考核问题的出现，影响考核效果。
1.3管理者的责任心相对较弱
企业管理工作人员的责任心的强弱决定着绩效管理工作的开展，很多企业管理只是要求员工按照要求完成任务，将完成任务作为员工重要的考核依据，尤其是在考核快要截止的情况下，对于员工的打分也仅仅靠印象和完成情况，没有结合员工日常工作表现，这样造成考核结果和实际有很大的区别，考核的真实性较弱。影响企业员工对工作的信心，对管理者意见和不满情绪增加，最终出现人才流失。
1.4员工对绩效管理的认识缺少统一性
对于企业员工来讲，他们对于绩效管理工作还没有一个全面的认识，知识认为绩效管理工作就是对企业员工的约束，而很多员工怕在工作中暴露自己的缺点，一般在工作中都是采取自保的态度。在企业员工相互评分的过程中也都是给对方打高分，但是这种评价也失去了存在意义，缺乏真实性。此外，企业员工在给管理者进行评价时也只是往好的地方评，使得评价缺乏客观性。加上企业领导和员工接触较少，对大多数员工了解的不全面，这也是造成绩效管理不能调动员工积极性和进取的原因，很多情况下成为了员工工作的负担，导致绩效考核管理效果和预期的完全不同。
二、现代企业绩效管理的完善对策
2.1提升对绩效管理的全面认识
作为现代企业的管理者，除了要做好绩效管理理念的传达工作外，还要帮助企业员工正确的认识绩效管理工作的重要性，让企业员工能够更好的、更全面的了解绩效管理在整个企业管理过程中的重要性。同时，企业还可以通过对员工开展相关的培训，帮助企业管理者和员工对绩效管理有一个基础全面的把握，让他们能够明确绩效管理的目的。这样能够帮助员工消除对绩效管理的顾虑，激发企业员工积极参与绩效管理工作的主动性和积极性。同时企业管理者绩效管理工作中，需要承担绩效管理开展过程中相应的责任，将绩效管理工作作为企业日常管理工作的一部分，这样才能获得共同发展，进一步推动绩效管理工作的开展，提升绩效管理的工作效率。
2.2提升管理者自身管理水*
在现代企业管理过程中，企业管理者管理水*的高低直接影响着企业未来的发展，所以作为现代企业管理者就需要不断提升自身的管理水*，结合企业员工自身的实际情况，制定出一个科学合理的绩效考核方式。同时，企业管理者在日常的管理工作中还需要结合绩效管理情况，采取措施，与员工进行多沟通和交流，了解员工真正的想法，以及他们在日常工作中存在的问题。将企业绩效考核工作纳入到自身工作范畴中，进一步管理好企业，让企业员工对企业未来的发展更有信心。
2.3营造合适的管理运行环境
和谐的环境是企业开展任何工作的前提条件，企业领导和管理者在整个企业绩效管理过程中，要为员工营造一个良好的环境，更好的深入到员工日常工作中去，企业各部门和员工之间都是独立的，他们能为企业更好的发展贡献自身的力量。所以企业绩效考核要面向企业各个部门和员工，对企业员工和部门进行整体的考核，这样才能推动各部门完成绩效考核目标。同时需要企业各部门要相互配合，企业制定一个完善有效的绩效考核制度，带动企业长远的发展。2.4开展科学的绩效管理评价企业进行绩效管理的主要目的就是提升企业员工整体素质，推动企业更好的发展，所以企业在整个绩效管理过程中，要将管理的重心放在员工对绩效考核工作的认识上，改正企业员工的一些不良行为。作为企业管理者来说就是要对企业员工工作做出一个及时、准确的评价和反馈，让企业员工能够从中发现工作上的不足，及时的改正。同时对于那些表现好的员工要及时的表扬，做好推广工作，只有这样才能调动员工工作的积极性。
三、小结
现代企业绩效管理工作存在很多不足，同时绩效管理工作作为一项复杂和艰巨的工作，需要现代企业管理者花费大量的时间和精力去做好这方面工作，要结合目前企业自身的发展情况，全面认识和了解企业绩效管理工作，全面提升企业自身的管理水*，营造一个合适的管理运行环境，做好员工的评价工作，只有这样不断努力，才能进行现代企业绩效管理工作的完善，使得现代企业能够健康长远的发展下去。
参考文献：
[1]冯志云.对现代企业绩效管理的粗浅认识[J].管理学家,2013(22):451-451.
[2]张帅.现代企业绩效管理问题研究[J].中外企业家,2013(14):117-118.
现代企业绩效管理现状与对策2
摘要：在现代企业管理中，绩效管理逐渐被越来越多的电力企业所熟知和接受，并且作为企业管理的重要组成而存在，发挥着重要的作用。当前，我国电力企业绩效管理中，存在一些问题，阻碍了电力企业的进一步发展，研究和分析这些问题，并提出相应的对策，变得尤为重要，文章对此进行了深入细致的分析和探讨，以期为相关人士提供一定的参考和借鉴。
关键词：绩效管理；考核标准；电力企业
1、当前电力企业绩效考核存在问题
1.1绩效考核指标设置不合理目前所实行的绩效考核标准涉及考核的核心关键指标较少，一般来说都是行业共性的指标。在设置考核指标时，单纯考虑到"三公"原则，过于注重企业和行业之间的公共区域，对于岗位的专业性和部门的特殊性则考虑甚少，因此对于岗位的界定缺乏有效性。在电力企业中，虽然岗位相同，但是工作内容、职能和分工不同的现象较为普遍，而同一部门的员工也存在着岗位的差异。传统的绩效考核指标，对于调动员工积极性的作用不大，考核的重点放在了员工之间共性的因素，如人际关系、奉献精神、责任心和主动性等，无法体现绩效管理的意义，从而导致企业成本增加，企业效率无法提高，企业发展受到限制。
1.2绩效考核标准缺乏量化在电力企业中，从宏观的角度，工作职责划分模糊的问题普遍存在，而员工所从事的工作又存在着内容和性质的差异，由此而导致了在设计绩效考核体系标准时，难以准确量化，标准不够具体，不清晰。首先，绩效考核的目标导向不够明确。员工对绩效管理的重视程度不够，缺乏明确的工作努力的方向，对于企业认可员工何种工作行为并不了解，导致考核流于形式。其次，在制定考核时，缺乏前期的实际调研和具体规划，考核标准的制定者和考核部门工作没有做到位，导致考核标准缺乏科学依据，存在很大的主观性，因此员工也很难接受在此基础上产生的考核结果。
1.3考核者凭主观意识主导考核结果电力行业属于国家垄断行业，因此经济优势较为明显，员工之间也存在着复杂的关系，导致考核者在进行考核时具有很大的主观随意性。由于员工的关系错综复杂，上级和下级之间、同级之间都可能由于自身利益、感情因素而导致评价结果失真。甚至存在部分考核者无视考核的问题。实际的状况无法通过绩效考核的结果而做出如实的反映，使考核工作失去意义。
1.4绩效考核结果被置之不理在大部分电力企业中，从事绩效管理工作的基层单位仅仅是为了应付和完成领导或者上级部门分配的任务，对于绩效管理工作的积极性不高，认识程度不足。在考核时注重形式，考核结果出来后，并没有进行下一步的工作，没有将考核结果运用到实际工作中。绩效考核的结果应该同员工的职位晋升和培训、绩效薪资等人力资源的其他模块有机集合，体现其系统性和整体性。目前的绩效管理工作，缺乏行之有效的措施制约绩效考核不合格的员工，考核优秀者的期望也无法实现，久而久之，使员工无法接受考核的结果，对考核也失去信心。
1.5绩效考核缺失反馈沟通在绩效管理工作中，绩效反馈是其中的重要内容，具有重要意义，在薪酬体系建设中应用绩效考核的结果，可以起到显著的激励效果，同员工的利益有着很大的关系，可以激励和促进员工有目的地积极改进绩效。很多电力企业对于绩效考核的过程和结果较为重视，却忽视了反馈沟通的重要性，后续的反馈和沟通机制不健全。而准确而及时的绩效沟通，不仅可以增强员工的认同感、公*感和信任感，更能够提高绩效考核的公*度和透明度。分析其原因，首先是领导忽视绩效考核的结果，不重视绩效考核工作，导致考核者工作不认真负责。其次，没有将绩效沟通和反馈工作作为考核制度确定下来。最后，部分考核者的考核行为缺乏信服力，有失公*、公正，致使考核者不敢进行绩效反馈沟通。
2电力企业绩效管理改进措施
2.1科学设置考核指标及评价标准在界定企业关键考核指标时，需要根据电力企业的特点，分层级来界定部门指标。在制定企业的战略目标时，需要根据国际领先水*、国内先进水*，以及基准水*来确定，并且应定期对战略目标进行考核，在企业内部排名。根据不同岗位的性质和内容，制定员工的个人指标，通过调研和分析，结合岗位的职责，设计岗位绩效考评表，确定考核的关键指标。
2.2合理设置考核周期且尽量量化考核指标在设定考核周期时，需要考虑到岗位和部门的特殊性，因此考核周期也是存在一定差异的。月度考核的方式适用于对基层员工的考核，而季度考核则适用于特殊和专职岗位，年度考核通常用于部门级的考核中。考核周期并不是统一的、固定的，需要根据具体的实际情况来制定，充分考虑到岗位、部门和企业等因素。为了使考核评价表更加客观，降低或者避免那些考核者的主观意愿度，在制定考核指标项时，应使之更为细化、具体，尽量以可量化为主。
2.3强化对绩效管理结果的运用考核结果作为绩效管理的直接反映，能够反映出部门与个人存在的一定问题。考核结果是否有效运用也体现了企业绩效管理的成熟度。目前，一般绩效管理都采用百分制方法进行考核，直接将考核结果以分值的形式具体输出，并将考核结果与绩效工资挂钩。今后应强化考核结果与员工薪酬、职位晋升等的关联度，将员工的绩效考核结果存入到企业员工档案里，作为员工薪资调整、职位晋升、职称评定以及后备人才的重要参考依据。
2.4营造良好的绩效文化氛围绩效考核作为现代企业的一种高效管理工具，作为企业一项长期执行的管理制度，需要企业全体人员理解和参与。首先，作为领导者必须重视绩效管理，在员工面前表明实施绩效管理的态度，让员工清楚开展绩效管理的决心，使员工能真正了解绩效考核的目的与意义；其次，部门需要制定配套的绩效管理的考核制度，并通过部门会议或班组会议记录员工关键事件，作为员工加减分的依据；最后，作为员工个人要能够认同和理解企业绩效管理的初衷，采取有效行动增加自己的绩效考评分值。
2.5加强绩效考核沟通绩效反馈沟通是绩效考核能否成功的关键所在。建立考核者与被考核者之间的双向沟通是改善员工绩效和企业绩效的出发点。企业应制定具体的制度来保障绩效沟通的有效进行。考核者通过绩效反馈沟通的环节了解员工的真实想法和诉求，能够及时了解员工的心理动态、存在的困难以及心理期望，进而发现企业管理中存在的潜在问题，以便及时纠正，并通过绩效管理的手段激励员工不断进步、改进绩效，实现企业的战略目标。
参考文献
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[6]陈丹妮.浅析绩效管理在电力企业中的运用[J].城市建设理论研究（电子版），2013（33）.
现代企业绩效管理现状与对策3
一、绩效考核不能代替绩效管理
谈到绩效管理人们首先想到的是考核，尤其是年底的考评，这足以表明绩效考核在绩效管理中的重要位置。但同时也暴露出一些问题。首先绩效考核与管理概念混淆，绩效考核只是绩效管理中的一个阶段，不能代替绩效管理;其次，绩效考核被简化成了年底的考评或约谈。
我们从很多单位还看到这样的共同现象：
(1)一到年底考核，大部分单位都采取一个文件通知考核时间、地点或印发一些表格。
(2)考核时被考核对象总结一念，领导、同事打分，然后人力资源部汇总打分结果，再不就是员工填一些表格，部门领导写一些无关痛痒的话语，然后交回人力资源部。
(3)年底根据最后一名的情况采取末尾淘汰、轮岗或其它形式的职位变动甚至不动。
(4)考核最后的和第一的未必有待遇的变动。
或者就是表格一收等于泥牛入海不知所踪。
如此的考核只是一个报送上级部门开展考评的形式，意义大与不大暂且不谈，但如此的循环是否为管理者的初衷，能否满足发现人才，激励后进，最终实现企业各项目标还有待商榷。
以上这些管理中出现的“常态现象”都不利于日常管理工作的开展。虽然，在信息高度发达的同时，绩效管理制度也在不断完善中，但在有效衔接上存在的差距，管理方式上存在的短板还是不容乐观的。基层单位是企业管理的执行部门，一个部门的绩效管理状况在一定程度上反映出本企业的绩效管理总体水*和人力资源部的工作实效。发电企业未来的竞争将完成从发电资源配置到企业管理方面的转化，绩效管理理所当然成为企业管理的一个重要组成部分。但目前看来，这些现代管理工具与方法对电力企业发展所起到的推动作用远未达到预期目标，究其原因，除脱离本企业实际情况使先进管理活动流于形式外，照搬照套，机械式地使用相关管理方法也使企业在运行中事倍功半。
二、发电企业绩效管理存在一定弊端
一是绩效指标的确定与基层单位的执行力之间存在空隙，制定目标有些不切实际，单纯的绩效考核存在很大的局限性，使得绩效考核形式化、简单化。二是由于缺乏日常绩效信息的有效积累和正确评估，绩效考核变成了表格化、形式化，最终绩效考核在各方看来或许会认为是一种偏于主观，较为片面，说服力不强的工具而已。三是考核结果没有真正与奖惩制度、岗位调整等激励机制进行有效衔接。四是将绩效考核聚焦点放在考核本身，绩效考核与绩效体系改进存在脱节现象，造成绩效管理不能很好地发挥其在企业战略目标实现中应有的推动作用。
这些现象与我们所说的部门小现象其实如出一辙。所以要做好企业的绩效管理工作，必须从细节抓起，从企业基层单位做起，让绩效管理通俗化，让每一位管理者都知道绩效管理是他们在基层单位管理中随时可使用的一种管理工具，这样才能保证绩效管理深入基层，收效在企业。
当然，我们要充分利用企业核心部门的绩效管理*台，发挥好人力资源部在绩效考核方面的主导作用。这就要求人力资源部不能以绩效考核简单取代绩效管理，必须从大方向上把握好企业绩效管理总体目标，要学会考核结果的多样化运用，为企业发现和选拔人才提供重要参考依据，扬长避短，实现绩效管理科学性与艺术性的统一，最终实现本部门和企业绩效的共同提升。
三、为搞好发电企业长效*衡发展，做好物资供应部门绩效管理工作
提高部门微循环能力，完善企业绩效管理。微循环也就是具体到我们物资供应部门的绩效考核和绩效管理，物资供应部门如何改进自己绩效管理的工作，需要从几个方面入手：
一是绩效考核制度中必须明确规定并量化本部门不同岗位员工的工作任务和考核指标，不能简单地以完成或未完成进行考核，应以采购物资的质优、价廉，可靠、安全为前提进行综合评定考核。
二是建立具有本部门特色的绩效管理工作流程。包括绩效考核制度———绩效计划—绩效实施和考核—考核信息反馈和整理———绩效评价及绩效结果应用———存档。只有形成一整套流程，严格按照流程办事，形成绩效管理首先是一种管理思想的先进理念，只有管理者对这种思想有充分的理解，绩效管理工作才能顺利开展。绩效的提升源于好的绩效计划，绩效管理成功与否很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅要使员工清楚地知道工作的努力方向，而且也将成为绩效考核的指标。
2012年6月物资供应部使用大唐集团公司财务一体化系统以来，对原有的采购流程审批和采购费用管理全部实现信息化和微机化，对绩效管理考核内容也被赋于新的含义，对物资采购需求计划的下达与审批流程，对招标、议标、询价、议价、比质、比价等各不同价位、不同总价、不同物资的采购环节、采购方式及采购条件提出了新的要求和规范，尤其以严格控制采购成本和在预算费用内才能完成采购任务做为完成采购任务的前提条件。同时结合我厂物资供应部原有管理系统进行采购全过程管控，形成与集团公司一体化系统并存、互补运行的新模式。
绩效考核根据当月采购工作量，以廉洁自律30分、供货质量20分、采购价格20分(采购价格的评定，依据市场行情变化进行横向比价、纵向比较的方式进行考核)，供货时间10分、售后服务10分和使用部门意见10分，共六个方面进行综合评定打分，满分为100分。
其中廉洁自律打分达不到30分，供货质量打分低于20分，全部扣除当月综合奖;其余四项以扣除分值的总和做为扣除综合奖的百分比。对于达到满分的员工则给与300元/月的奖励，全年累计达到1200分以上者，奖励3000元。
客观真实地反映员工的实际工作绩效，使绩效管理更加强调量化指标的提取和跟踪并与员工年终评比、外出培训及员工职业生涯发展相结合，在本部门营造出一种“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，不断提高自身的业务水*，并通过提高员工的绩效水*来提高本部门的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据,实现员工和组织的近期与远期战略目标。
三是绩效考评必须明确时间周期，以月为考核节点，年为评定终点，周和季为阶段总结节点。
四是将绩效考核结果应用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，定期对材料计划和备品计划岗位进行必要的轮换，随着岗位的轮换，要求员工要尽快掌握新岗位的工作特点，适应对本岗位的绩效管理考核。只有当物资供应部门的小微循环绩效管理水*不断提高时，发电企业的大循环水*定会上一个新台阶。
五是通过跟踪绩效考核流程的执行情况及员工反馈的问题，采取集思广议的方式及时进行完善与修订，使绩效考核工作继续发挥推动力作用，使各岗位均步入良性循环的最佳工作状态。
四、依据准确绩效考核结果，推动个人职业生涯，提拔企业多方人才
绩效管理的艺术性，是发现人才的关键。不可否认的是有些部门并不是很重视绩效考核，某种程度上人际关系相对偏重，任用人才时，也并不是通过绩效考核来视察，而是看是否和重要人物或上级或企业有关系。这样选出的人难免不会服众，也并不一定会给企业带来利益。当然，我们看到的这些毕竟只是极少数的企业，整体社会是向好的方向发展，企业要想站稳脚甚至屹立不倒还是需要真才实学的人。一个准确有效的考核结果能够更好地保证企业人力资源管理工作的顺利开展。通过绩效管理业绩发现人才，留住人才。无论从公*还是公正方面讲都会得到企业员工的拥护，这样的人才也真正为企业带来利益。
当然这里特别强调的是依据准确考核结果，那么如何提高考核结果的准确性就是至关重要的一环。
其一，考核方法要科学，采取量化的标准，没有检测体系就会失去公*性。其二，信息必须通畅，考核过后信息反馈必须及时。二者缺一不可，如果太重视设计考核体系，量化考核指标，优化操作流程，而没有将考核结果甚至其它一些相关信息及时收集、整理、反馈并提高，最终也不会达到绩效考核的理想状态，也不会真正考核出优秀人才，让员工失去积极性、创造性和工作激情。
一方面员工职业生涯规划有可能拖延，另一方面企业没有得到优秀人才，使其发挥更大作用。也就是员工要用业绩说话，强化绩效考核，提升人力资源效率，推动企业文化深入。对于一个企业来讲，其要求的是利润，为达到利润的最大化，企业会尽其所能降低成本，包括人力成本。而绩效考核的最终目的也是如此，但对于个体来讲绩效考核的结果就是优秀者薪酬增加，某种程度上意味着成本的增加。其实一个优秀的管理人员或者技术人员带来的收益比他实际得到的大得多，同时通过绩效考核后的人才录用提升，给全体员工做出了一个榜样，工作只要有业绩，付出就会得到回报，无论是经济上的还是职业生涯中的，起到宣传引领作用，这种实际行动比成千上万的语言作用要大很多，如此循环，一种自身的企业文化逐渐被深入，一个企业有了这样深厚的文化，可想而知，能够凝聚人心、鼓舞士气，实现员工对企业的归属感。所以看到这样的优点，要求我们强化基础的绩效考核，建立有效的发展的绩效管理系统，以此来更好地进行绩效考核，然后提高人力资源效率。
综上所述，通过发展物资供应部门小范围绩效管理，带动发电企业大范围的绩效管理工作的提升，最终一定会为发电企业带来可观的经济效益，为员工实现其职业生涯发展规划指明了方向。
参考文献：
[1]屈*.浅谈企业绩效管理.经营管理者,2013(4)
[2]金敏.企业绩效考评与绩效管理.现代企业,2013(7)
