工程施工项目考核办法 工程施工项目考核办法一、项目负责人的职责：1、配合设计部进行图纸会审,并对现场施工过程中出现的技术问题进行处理；2、根据现场施工的实际,负责施工组织设计（施工方下面是小编为大家整理的工程施工项目考核办法 ,供大家参考。
工程施工项目考核办法
一、项目负责人的职责：
1、配合设计部进行图纸会审,并对现场施工过程中出现的技术问题进行处理；
2、根据现场施工的实际,负责施工组织设计（施工方案)、安全及技术交底、现场签证、工作联系单、监理通知回复单等技术性文件的编制;3、编制工程总进度计划和月、周进度计划，并严格执行工程的进度计划；每天根据施工现场的进度、条件等情况编写施工日志,每周五向工程部汇报施工的进度情况，并发回图片进行说明；
4、根据工程进度提前做材料需求计划，报经营部审核后予以采购；严格控制施工过程中材料的使用，围护结构需要根据排版图并经现场测量尺寸后作采购计划，报经营部审核后予以采购；
5、对工程施工的质量负责，对工程的完成质量进行监督，对不符合质量标准要求的部分,采取相应的措施进行整改，确保工程的施工质量；
6、项目负责人是现场安全责任的第一人,对工程施工过程中的安全进行全面控制，对有危险的施工过程采取相应的措施，消除安全隐患;7、对设计不合理或甲方要求增项和变更的工程，协同设计部和经营部办理工程洽商,并在甲方和单位确认后进行施工；
8、根据合同约定和工程进度,进行工程款的申请；根据工程进度和劳务合同，分阶段完成对劳务分包队伍工程款的申请;9、工程竣工后，在自检合格的基础上，组织工程的竣工验收,并在验收完成后，完成工程的结算和工程款的回收工作；
10、负责施工安装过程中的各种工程资料的编制及竣工资料的整理。
二、项目负责人工资组成:基本工资+现场管理经费节余+设计变更和现场签证所产生的利润提成+项目管理绩效工资
三、现场管理经费的计算办法：
1、项目负责人的现场管理经费的提取办法:按钢结构的吨位、围护板的面积（含门窗面积和包边件的安装）、楼承板的面积提取:
①钢结构200吨以下或围护板8000㎡以下
安装标高在12m以下按22元/吨,围护板1。4元/㎡，楼承板0。5元/㎡
安装标高在12m以上按23元/吨，围护板1。6元/㎡,楼承板0.6元/㎡
②钢结构200吨以上或围护板8000㎡以上
安装标高在10m以下按21元/吨，围护板1。3元/㎡，楼承板0。5元/㎡
安装标高在10m以上按22元/吨，围护板1。4元/㎡，楼承板0。6元/㎡
③以上计价包含地脚螺栓安装、天沟、雨漏管、雨棚、爬梯、栓钉、门窗及蓝图配套设施，钢结构包括门式刚架,栈桥及特殊钢结构工程安装，维护结构包括单板、聚苯复合板、岩棉复合板、聚氨酯复合板、玻璃丝棉现场复合板、及其各种板型的横向安装；
④以上费用包括驻工地项目部的餐费、通讯费、住宿费、交际招待费、交际礼金等费用(春节、五一、十一,三个节日的礼品费用由公司承担）,自本办法实行之日起，施工现场项目负责人餐费补助同时取消。
四、设计变更和现场签证所产生利润提成的计算办法：
1、设计变更和现场签证所产生利润计算办法：按照所完成的设计变更和现场签证的总额,减去以下项后得到的费用即为利润:①
增加该部分工程所增加的材料费用和人工费用;②
增加的工程总额，乘以12％的税金和规费;2、利润在5万元及5万元以下的，按20％的比例乘以项目绩效积分比率予以提取;
利润在5万元到50万元及50万元的,按18%的比例乘以项目绩效积分比率予以提取；
利润在50万元以上的，按16%的比例乘以项目绩效积分比率予以提取
3、设计变更和现场签证的费用必须经公司经营部进行预算后进行申报；所产生的利润经经营部进行核算后进行确定;五、项目管理绩效工资提取办法
1、钢结构200T或围护结构在1000平米以下的：
①门式钢架:钢结构15元/吨，围护结构1。1元/平米,楼承板0。35元/平米；
②栈桥、框架和特殊钢结构:钢结构17元/吨，围护结构1。2元/平米，楼承板0。40元/平米.2、钢结构200T或围护结构在1000平米以上的：
①门式钢架：钢结构14元/吨，围护结构1.0元/平米，楼承板0.30元/平米；
②栈桥、框架和特殊钢结构：钢结构16元/吨，围护结构1。1元/平米，楼承板0.35元/平米；
3、墙体围护结构板材横向安装的：
①结构标高10m以下,安装面积5000平米以下1。2元/㎡，安装面积5000平米以上
1.0元/㎡,②
结构标高10m～30m以下,安装面积5000平米以下1.3元/㎡，5000平米以上1。1元。
4、以上计价包含地脚螺栓安装、天沟、雨漏管、雨棚、爬梯、栓钉、门窗及蓝图配套设施，钢结构包括门式刚架，栈桥及特殊钢结构工程安装，维护结构包括单板、聚苯复合板、岩棉复合板、聚氨酯复合板、玻璃丝棉现场复合板、及其各种板型的横向安装；门窗总面积按以上彩板维护同等条款价位计算；
5、项目负责人实际应提的绩效额度的计算
①对每个项目进行绩效评分,具体标准见项目绩效评分附表，每个项目的执行满分为100分；
②综合得分为100分的，按绩效额计算基数的120％发放；综合得分在90分（含)以上的按绩效额计算基数的100%发放;综合得分在80分（含）以上的按绩效额计算基数的90％发放;80分以,40分（含）以上的按所得分数的百分比进行发放；40分以下的绩效工资不予发放。
6、办理竣工结算,由财务及经营部共同办理项目审计，按本办法计算应提数额，按工程款回收进度支付应付部分的50%。
余款年终发放.六、项目管理绩效评分标准
1、评分由项目施工过程管理得分和项目管理绩效得分两部分组成，计算公式为：项目施工过程管理绩效得分＊30%+项目管理绩效得分*70％
2、项目施工过程管理绩效评分标准：
项目施工过程管理绩效评分标准
工程名称：
项目负责人：
项目
评分标准
工程现场布置合理，现场整洁，无脏乱现象
施工现场标志牌、施工标语、施工指示合理到位
现场材料构件排放整齐,各类材料分品种、规格堆放
架设工具和模板须在指定地点存放整齐，做到随拆随清理
文明设置现场废料区，废料堆放整体
施工
工人宿舍区域整洁,被褥折放整齐，垃圾及时清理
10分
施工区域和生活区域内不得赌博、喝酒
工人不得出现打架斗殴等恶性事件
不得出现影响公司形象的做法(随地大小便、乱扔乱倒等）
任何人不得带身份不明人员进入工程现场和生活区域
施工总进度计划、月进度计划齐全合理
施工周进度计划齐全合理
每周向工程部汇报工程周报及时、填写规范
施工整体按照原计划完成施工，甲方对此无异议
进度
出现拖延工期的现象时，采取积极措施予以纠正
20分
施工日志完整、记录规范
施工日志中，对工期的记录和施工的完成情况明确
对由于我方原因拖延工期的情况予以纠正并明确记录
对于施工队单位原因拖延工期的情况，采取积极措施予以解决
分数
实际得分
1111111111222221112由于非我方原因拖延工期的情况，采取积极措施并保留工作联系单、工1程延期单等过程文件
施工过程中没有甲方因为工期原因进行的罚款
如遇自然原因无法施工的情况,应保留工程联系单和工程延期单等过程性文件
没有由于计划不到位而耽误工期的情形
提前一周向经营部提交材料计划
材料计划经经营部审核精确合理
建立现场材料接收、使用台账，记录明确
现场材料的堆放合理,怕潮湿、雨淋、日晒的物品有防潮和苫盖垫措施
2112211易丢失和贵重物品要入库保管，保证现场材料和成品的完好保护
1成本钢构件、板材、高强螺栓、压型板等按照施工图纸确定的材料应直接交2控制
给施工队保存,保存手续完整,记录明确
15分
没有发现施工过程中材料的丢失，施工作业过程中未发现材料的浪费
2施工中产生的废料应集中成堆堆放,避免现场杂乱
需要按现场尺寸进行材料计划的,尺寸准确，包边件等附件的下料合理准确
应制作施工队伍人名花名册，每天对实际施工人员进行签到
施工前对施工队有安全技术交底
施工前对工人进行三级安全教育和班前安全教育
每项工程施工前，应编制现场用电、用水、操作安全施工方案，并保证在施工过程中予以实施
对有安全隐患的施工部位采取安全合理的安全防护措施
及时统计现场施工人员身份信息,报公司购买保险
施工施工人员进入现场须带安全帽、高空作业应带安全带
安全
管理人员进入现场应带安全帽
20分
有安全隐患的项目施工前,应考虑现场施工条件,做安全施工方案，并报工程部进行批准
电焊作业、动用明火作业，必须做防护措施并检查
必须要求施工队伍找有电工操作证的人员进行操作，避免无证操作
施工机械用电应遵循三相五线制原则,做到一器一闸，接地和走线应当安全合理
生活区域用电严禁乱插乱拉，严禁用有安全隐患的电器
技术交底时，应对施工部位要达到的工程质量进行明确的规定
1122222221221112施工过程中，项目管理人员应及时的控制施工的质量，发现不合格,立1即纠正
每周汇报周报时，应向工程部明确的汇报施工的质量情况
施工对材料入场检验、复试等应做到手续齐全
质量
每个检验批完成后，在自检合格的基础上，及时组织监理甲方进行验收,15分
并保留相关的验收资料
隐蔽工程的验收应保留监理甲方确认的验收资料、并留有影像资料
没有由于项目管理人员的失误,造成工程返工
没有甲方由于工程的质量问题进行的罚款
甲方和监理对工程的整体质量加以肯定
施工各个施工模块的施工组织设计（施工方案）编制合理，齐全
技术
甲方提供的图纸中的问题应在图纸会审时予以提出并解决
10分
施工过程中严格按照施工方案进行施工,施工技术文件和施工技术交底1222221212齐全合理
现场出现的技术问题,能够在第一时间出解决方案,现场无法解决的，及时跟公司设计部沟通解决
应该避免由于工作做法没有经甲方认可造成的返工
不明确的工程做法,应该提前和设计部进行协商,避免由于工程做法不明确造成工期的延误
对需要甲方确认的工程做法,须有甲方对工程做法的确认文件,并报工程部进行存档
按照施工进度报工程资料，经监理和甲方进行确认，并保存完整
对于甲方、监理的工程来往资料，应该及时回复，并保存完整
文件管理
5分
121111对于施工过程中产生的材料收发文件、技术确认文件、公司往来文件、1工程图纸、洽商变更等文件应保存完整，工程结束后存档
与公司往来的文件、邮件等应该保存完整
1应根据工程的实际情况编写文件，文件应该通情达理，涵盖要表达的意1思，但有含蓄大方
施工过程中要与甲方和监理单位有有效的沟通,不因沟通问题造成公司的损失
2协调配合
5分
施工过程中要与劳务分包队伍做有效的沟通，避免由于沟通协调不到位1而造成工程的损失
施工过程中要与公司各个交叉作业队伍做到有效的沟通
施工过程中要与公司各个部门间做到有效的沟通
113、项目管理绩效评分标准
项目管理绩效评分标准
工程名称：
项目负责人：
一、工程款回收
工程款回收（不含质保金）
完全按工程进度及合同要求回收全部工程款，并办理验收结算手续。
进度款按进度及时回收，尾款（竣工验收后款项)回收一部分，已办理验收结算手续。
进度款按进度回收,尾款(竣工验收后款项）未回收，但已和甲方办理验收结算手续.进度款按进度及时回收，尾款（竣工验收后款项）未收,未和甲方办理结算
未按工程进度及合同要求回收款项，未和甲方办理验收结算手续。
二、工程成本
工程成本(项目负责人可控范围）
施工实际使用材料低于预算材料用量
使工程利润增加的劳务施工结算额=实际工程量＊单价(无误工等现场零工签单）
施工实际使用材料=预算材料工程量
劳务施工结算额=实际工程量＊单价（无误工等现场零工签单）
现场施工材料多于预算材料
但无变更洽商等客观原因
劳务施工结算额大于实际工程量＊单价(有误工等现场增量签单）
三、工程工程质量
20181610020151质量及签认资料
1次通过验收，并办理完成工程验收手续,各签认资料齐全,已办理结算单。
1次以上，3次以下通过验收，并办理完成工程验收手续，各类签认资料齐全，.3次以上通过验收，并办理完成工程验收手续
未通过验收,没有办理工程验收手续。
出现严重的质量问题，给公司造成重大损失的20181610四、工程工期
工程工期
按现场约定的工期完工(以验收单日期为准），业主对工期无异议。
未按现场约定的工期完工（以验收单日期为准），业主对工期无异议。
未按现场约定的工期完工（以验收单日期为准），业主对工期有异议。但没有实质性的处罚
未按现场约定的工期完工（以验收单日期为准）,业主对工期有异议，进行实质性的处罚
1086五、工程安全
工程的安全
无安全事故,业主等单位没有任何有关的安全的处罚
无安全事故，业主等单位对安全隐患有实质性的处罚
有安全事故，轻伤
有安全事故,重伤
有安全事故,重伤
10864六、项目团队配合
项目团队配合情况
好，（积极主动处理工地各项事情,完成本职工作内容,不推卸工作责任，主管领导及配合部门有好评）
一般，（能处理工地各项事情,完成本职工作内容，不推卸工作责任)不好（不能主动处理工地各项事情,不能完成本职工作，推卸工作责任）
105七、项目经理在工地的天数
10个月以上
6—10个月
6个月以下
1085七、现场管理经费的提取办法及程序
1、工程开工前现场负责人按公司规定借支工程备用金，经过公司规定审批完成后到工程部备份登记,每月25日前定期销账;2、工程竣工验收后做现场管理经费汇总，然后上报公司各级领导审核。汇总后现场管理费用如超出本工程管理金额则超出部分在项目绩效奖金中予以扣除，反之如有结余则结余部分与项目绩效奖金一起全额发放.
八、绩效奖的提取办法及程序
1、工程完工结算后，按本办法第五项绩效考核计算结果，所计算的绩效总额的百分之五十（50％）在工程完工验收，并且进度款及施工技术资料、签证及竣工结算书经业主、监理、甲方签字确认，并把所有资料整理完成交给公司工程部及相关领导审核,确定无误后，由本工程项目负责人上报绩效提取费用审批单(在审批单后附该工程竣工结算书复印件）,审核完成，情况属实后15日内给与支付。
2、剩余百分之五十（50％）年底予以支付.3、整个项目的由一人独立完成,包括技术和资料，项目管理经费和项目绩效奖金由本人全部享有；由项目负责人和技术人员完成的,项目管理经费和项目绩效奖金由项目负责人和技术人员按照6:4的比例进行提取;有资料员配合完成资料的报验工作的，项目管理经费和项目绩效奖金由项目负责人、技术人员和资料员按照5：4：1的比例进行提取。
九、1、项目执行过程中出现以下情况,取消项目绩效奖金.①
出现严重的安装质量事故，给公司造成重大损失;②
出现重大安全事故；
③不经公司同意变卖公司物资;④
项目负责人如果在工程中途辞职、被辞退者，则年度的绩效奖金不予发
放；
2、项目执行过程中出现以下情况，所产生的费用于项目绩效奖金中予以扣除：
①由于项目管理人员的失误，造成项目施工费用的增加和财物的损失;
②由于管理的疏忽，造成现场材料的丢失；
③由于材料控制的疏忽，造成现场实际施工材料多于计划的3%的部分；
④现场的零工确认，应以书面形式汇报工程部,经批准后予以确认，并于施工日志上做记录；对未经工程部批准和没有在施工日志上做记录，或记录不明确(记录必须明确零工发生的位置、使用劳务人数、工种、施工的时间区间）所产生的零工费用，直接从项目绩效奖金中予以扣除。
十、以下问题需列入此办法：
1、现场围护板材的进场及退场的数量的计量,由项目负责人根据设计排版图，并经与现场核实尺寸,提该工程彩板用料计划,并报经营部审核,最后由总经理审批.经营部部根据施工图纸把现场所需彩板用量与发货数量核对，然后审核现场加工彩板是否按图纸量加工，是否有浪费或损坏现象，如果有数量偏差，把损坏或浪费部分以书面报告形式报告工程部和总经理，工程结算时从项目负责人项目绩效奖里一次性扣除.2、包边件和其他异形件的下单(清单）由项目负责人做下料清单，报技术部和经营部审核，由经营部下发材料采购单进行加工；
3、项目负责人进入新工程必须每周五下午四点前以邮件形式报周报，周报内容：工程回款情况，工程工期、质量、安全及工程需公司配合及协调事项,安装队人员配备是否到位，能否按合同工期保质保量施工,发周报同事后附照片，照片必须是本周进度进展实照,然后汇报下周计划。如果不按要求汇报周计划，扣除绩效考核总额的三个百分点.4、项目负责人与公司需要沟通任何事项,需以邮件或传真形式传递,否则出现
任何问题由项目负责人承担,与甲方、监理及业主沟通同样以邮件、传真及书面联系函形式，口头沟通造成对工程各个方面影响的，给公司造成严重损失的,由项目负责人承担30％,情节严重的开除不在留用。
5、项目负责人把与甲方、监理及业主签证所有洽商签证原件交给工程部统一管理，技术资料及竣工结算书原件交给工程部统一管理。
6、在建项目项目负责人请假必须以手机短信及邮件形式请假,否则视为旷工，电话通知及其他人代请假同样无效，全部按旷工处理，超过三天扣除绩效考核总额的30％，超过5天予以开除，特殊情况除外。
7、所有报销（油票除外)全部到工程部登记在进行程序签证，如果发现不登记者，把本次报销费用从绩效奖中扣除。报销时详细填写报销事项（如招待费必须注明宴请客人姓名、人数)，字迹清晰，必须是正规发票，没有发票必须提前给公司打报告，公司允许才能开收据，收据必须加盖公章，否则不予报销。如果不按正规程序报销，所发生费用自己承担，公司不予报销。宴请客人报销时只能一票报销宴请一次客人，不能一票报销多次招待费用。
十一、废料处理办法
工程竣工后由项目负责人把现场废料集中清理到一起，通知工程部、采购部领导，经过核实后，具体处理由现场材料管理人员与项目负责人一同处理,处理费用交给公司财务部。严禁任何人、任何单位私自处理废旧物资。对项目人员私自处理废旧物资行为，一经查处，公司对相关人员予以通报批评，收回非法所得，并处以
5000元以上的罚款。
附件：
工程现场经费和绩效提取费用审核表
工程经费审核清单
序号
123456规格
单板
复合板
现场复合
钢结构
楼承板
汇总
单位
数量
管理费单价
管理费合价
绩效考核单价
绩效考核合价
1。31.31。322461526119。6421。283639515。1111435502009232453229286（㎡）
3550(㎡）
20092(㎡)T
32438工程经费+项目绩效奖金核算
789绩效得分
85绩效奖金
=绩效考核合价＊绩效得分（按第六款核算）
减除项目
按第九款、第十款规定执行
10经费结余
管理费合价减除已发生费用
11合
计
12分成比例
项目负责人
说明：
技术员
资料员
项目负责人
经营部意见
工程部意见
财务部意见
总经理意见
此单由工程部整理并填写汇总，审批完成交财务部、经营部部各一份,工程部留一份存档
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