2023年企业人员薪酬设计方案3篇（精选文档）

企业人员的薪酬设计方案1　　不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一下面是小编为大家整理的2023年企业人员薪酬设计方案3篇（精选文档）,供大家参考。

企业人员的薪酬设计方案1

　　不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

　　要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

　　第一步：职位分析

　　正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

　　第二步：职位评价

　　职位评价重在解决薪酬的对内公*性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公*性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

　　职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

　　科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

　　大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

　　第三步：薪酬调查

　　薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水*时，需要参考劳动力市场的工资水*。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

　　薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的"数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

　　只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

　　第四步：薪酬定位

　　在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水*。

　　影响公司薪酬水*的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水*有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水*的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

　　同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

企业人员的薪酬设计方案3篇扩展阅读

企业人员的薪酬设计方案3篇（扩展1）

——企业人员薪酬方案设计3篇

企业人员薪酬方案设计1

　　企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循一定的原则，并结合影响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求，总裁学习网专家对此做了如下分析：

　　第一步：职位分析

　　位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

　　第二步：职位评价

　　职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计方案的对内公*性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公*性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

　　科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁学习网专家说，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。更多资讯请拨打全国免费热线*******。

　　第三步：薪酬调查

　　薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水*时，需要参考劳动力市场的工资水*。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的.调查。

　　薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

　　薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水*与同行业相比处于什么位置。

　　第四步：薪酬定位

　　在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水*。

　　总裁学习网专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水*有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水*的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

　　同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

　　第五步：薪酬结构设计

　　绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

　　总裁学习网专家说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水*，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

　　第六步：薪酬体系的实施和修正

　　在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水*做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。专家的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。并且根据测算方法不断对公司薪酬设计方案进行修正。

企业人员的薪酬设计方案3篇（扩展2）

——薪酬体系设计方案

薪酬体系设计方案

　　为了确保工作或事情能有条不紊地开展，通常需要提前准备好一份方案，方案属于计划类文书的一种。制定方案需要注意哪些问题呢？以下是小编为大家收集的薪酬体系设计方案，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

薪酬体系设计方案1

　　一、总则

　　1.为了完善沃美莱公司薪酬分配体系，规范员工的工资确定与调整，发挥薪酬的保障与激励功能，本公司特制以战略为导向，强调竞争性薪酬管理办法。

　　2.薪酬管理程序：

　　2.1制订薪酬管理原则与战略;

　　2.2进行岗位分析与评价;

　　2.3薪资制度结构确定;

　　2.4制定薪酬等级与标准;

　　2.5执行薪酬制度，控制和调整。

　　3.原则

　　3.1在保障员工最低生活水准的前提下奖勤罚懒，按贡献分配，兼顾企业发展与实际现状的需要。

　　3.2公*合理、充分体现价值与责任。

　　3.3员工收入与个人工作业绩和公司整体经济效益相联系。

　　3.4妥善处理积累与消费、长期利益与短期利益的关系，形成企业经营持续发展，员工生活不断改善的良性循环。

　　3.5参考劳动力市场工资指导价位，合理确定工资标准和工资差距，工资向高责任、高技能、高贡献等核心人才倾斜。

　　3.6在本制度确定的职位类别和工资范围内，由总经理根据员工的能力和业绩来核定员工工资。

　　3.7本办法适用于公司在职在岗员工。公司聘请的兼职人员工资可按有关协议办理。

　　二、薪酬体系

　　1、公司运作暂时采取营采结合模式，员工分成3个职系，分别为营运采购管理职系、职能管理职系、技术支持职系。针对这3个职系，薪酬分别采取二种不同类别的发放形式：年薪制(与企业年度经营业绩相关)，等级工资制(与月度绩效相关)。,

　　2、享受年薪制的高管层，其特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。适合总经理、副总经理、总经理助理、各类总监等级别干部。公司发展连锁超市后可考虑将店长、部门经理级纳入年薪制的范围。

　　3、实行等级工资制的是公司内除实行年薪工资的全部员工，按月考核发放。

　　4、特聘人员的薪酬参照工资特区的有关规定。

　　三、薪酬结构

　　1、年薪制(基数按公司与个人签订的合同计算)

　　1.1年薪制分为月度基本薪酬、年度考核薪酬、超额奖金三部分。

　　1.2月度基本薪酬为年薪总额的60%，分月发放(年薪*60%/12)

　　1.3年度考核薪酬为年薪总额的40%，年底根据经营指标的完成情况考核发放(具体指标按任务指标合同)

　　1.4超额奖金，按年初签订的任务指标合同，是超额完成部分的奖励

　　2、等级工资制

　　2.1公司工资等级共分21级(详细见下表)，分为月度工资和年终奖。每月工资分为三块考核发放(固定工资、浮动工资、工龄工资);年终奖是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励，年终奖金与员工个人年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，年终奖金下年初支付(具体见公司福利发放办法)。

　　2.2固定工资是保证员工的基本生活需要，不与业务完成量和绩效挂钩、每月固定发放的工资

　　2.3工龄工资是员工的工作经验和服务年限对于企业贡献价值的体现，在海皇商贸集团郑州沃美购物中心内部的工龄工资为10元/年，沃美外的工龄为3元/年。内部工龄自参与筹建沃美购物中心起开始计算。.Z2Y;q:E"m"g/]!U

　　2.4浮动工资与月度绩效考核结果挂钩，是个人工作中业绩不同的价值体现;与经营利润、销售额、销售额达成率、销售毛利率、损耗率、周转率、行政指标等几个关键指标相联系，具体按公司【绩效考核办法】执行。试用期、临时员工不参加每月的绩效考核。

　　3、特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

　　四、工资特区

　　1、设立工资特区的目的-N~&R"v)O*P

　　设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业接触外界先进管理理念的机会，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。

　　2、设立工资特区的原则

　　2.1、谈判谈判谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。

　　2.2保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探。

　　2.3限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水*及发展情况限制总数，宁缺毋滥。

　　3、工资特区人才的选拔

　　特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。

　　4、工资特区人才的淘汰

　　针对工资特区内的人才，每季度根据合同进行完成目标考核。#i%Z4h4S+b有以下情况者自动退出人才特区：

　　4.1考核总分低于预定标准;

　　4.2人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。

　　5、特区人才的工资按签订的工资及完成目标合同执行。

　　五、工资调整

　　1.公司工资调整原则是整体调整与个别调整相结合。

　　2.整体调整：公司董事会在坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，职工*均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则下，根据公司发展战略及劳动力市场工资变化水*，确定年度工资调整方案和工资调整幅度。

　　3.个别调整：是根据员工个人绩效考核结果进行晋级(职)、降级(职)或内部调动(调岗)的工资变动。具体按公司【晋级、降级办法】操作。

　　4、若员工岗位发生变动，则员工工资及考核比例在岗位变动次日相应随之变动。

　　六、工资的发放与管理

　　1.员工工资实行月薪制，考勤计算区间为每月1号—30号。工资支付时间为每月10日，以法定货币(人民币)支付(打入个人确认的工资卡中)，若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日或推后至节后第一个工作日支付。

　　2.下列各款项须直接从工资中代扣代缴：

　　2.1员工个人工资所得税;

　　2.2应由员工个人承担的住房公积金;

　　2.3应由员工个人缴纳的养老保险

　　2.4应由员工个人缴纳的失业保险费用;

　　2.5应由员工个人缴纳的医疗保险费用

　　2.6与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项;

　　2.7法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项。

　　3.工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下：

　　实发工资=月工资标准/21.75*实际工作天数

　　4.试用期间工资按当时协商的方式发放。

　　5.公司设立总经理特别奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由董事会确定。

　　七、附则

　　1.本方案由人事部编制并负责解释。

　　2.对于本方案所未规定的事项，则按人事部的管理规定和其他有关规定执行。

薪酬体系设计方案2

　　认识员工的需求层次

　　杰克C.弗朗西斯（Jack C.Francis）曾说过：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”

　　未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。每一个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更难，发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了……不少企业总认为这不是难题，只要增加员工的收入就可以解决。那么，简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢？一段时间过去，企业发现，员工收入提高了，绩效却并没有提高，优秀的员工也没有留住，企业的成本却增加了。这是为什么呢？

　　从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展*台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。

　　掌握激励理论

　　作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。

　　常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论；一类是过程型激励理论，有亚当斯的公*理论；还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。

　　选择薪酬模式

　　在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点。

　　实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计的基本原则有市场竞争原则（外部公*原则）、内部公*原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公*和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。

　　设计薪酬体系的各个环节

　　薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，以企业常用的岗位绩效工资制为例：

　　环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。

　　这一环节有两项工作要做好，第一项是工作分析与岗位设计，第二项是岗位价值评估。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具，是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。岗位说明书对有关岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行书面描述。

　　第二项是岗位价值评估，岗位价值评估是确保薪酬系统达成公*性的重要手段，其目的有两个：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。常见的岗位评价方法有因素法和点数法，如：国际标准职位评价系统（ISPES）、海氏职位评估系统、美式职位评估系统等，无论运用哪一套标准都能得出职位等级序列。

　　环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。

　　理论上用能力素质模型比较专业，它从胜任岗位工作的角度出发，全面界定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。但企业要建立自己的能力素质模型有一定的难度，在实际操作上可以简化，采用显性的因素评定法，如学历、专业、工作经验、技能、素质等，企业可以根据实际情况确定相关因素。这一环节有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位；二是判断该员工对该岗位的胜任程度；三是完成对该员工的薪酬定位。

　　环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。

　　通过各种正常的手段获取相关企业相关职务的薪资水*及相关信息后，进行统计和分析，为企业的薪酬决策提供有效依据。薪酬调查的对象，要选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。调查的数据包括上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

　　环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。

　　任何企业都会关心“到底按什么样的比例来给付是比较合理的”，通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具可以帮助企业确定年度薪酬总额，进而确定在市场薪酬中的定位，是采用领先策略还是采用跟随策略。

　　环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。

　　一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素：一是层级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效，四是津贴福利。

　　在薪酬结构上分别设计为岗位工资（含基本工资、绩效工资）与薪酬福利。岗位工资由职位等级（岗位价值评估）决定，它是一个员工工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此在岗位工资的设置上应保持差异，即职位相同，岗位工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资占岗位工资的一定比例，至于比例的多少企业可以根据实际情况确定，追求弹性绩效工资的比例可以高些，追求稳定性绩效工资的比例可以低些。这部分工资和员工的绩效完成情况挂钩。绩效工资的形式多样化，可以体现为月度绩效、季度绩效、年度绩效等。此外，还可设置非属岗位工资的绩效工资，如年终奖励、股份期权等。绩效工资的确定与公司的绩效评估制度密切相关。津贴福利可以根据国家规定和企业自身情况确定。

　　在整个薪酬设计过程中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。

　　构建薪酬体系的保障系统

　　薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。

　　在组织系统方面，一般企业要成立绩效薪酬管理委员会加以保障，条件成熟的企业可以分设不同的委员会（如：薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会）来加强保障。绩效薪酬管理委员由公司主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成，是公司绩效薪酬管理的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策；负责对主要人员的考核事宜；负责技术能力、岗位价值和贡献度的评估；负责裁决薪酬纠纷等。

　　指标系统有两层含义，一是指薪酬要素指标系统和评估方式，二是指绩效考核指标系统和考核方式。指标系统是体现企业价值观和企业经营战略目标的关键，直接影响着薪酬效用的发挥。其目的在于使企业总目标的实现有可靠的保证；明确考核基准；通过层层分解目标，让组织各层分担责任；明晰每个岗位员工的努力方向。

　　评估系统是指薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，在给每个员工确定合理的报酬水*的基础上，还要给员工一个完整而公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工内在的心理需求，使员工在良好的精神状态下工作。

　　支付系统的关键在于，首先，从支付程序上杜绝工资的流失，使每一分钱都能充分发挥它的效用；其次，在薪酬保密的原则下，要实行集中支付，实现支付机构扁*化，减少管理的环节；再次，从支付的程序上建立了员工工资的复审制度，建立约束制度，规范支付行为，杜绝暗箱操作；最后，制定严格的支付纪律，使支付行为规范化。

　　一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公*和不合理现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。

　　设计好的薪酬体系还要注意弊端的出现

　　同时，要注意薪酬设计的弊端：

　　企业薪酬结构存在问题，而不仅仅是水*问题

　　*企业薪酬水*很低，不仅仅体现在绝对数低，主要是薪酬水*之间的差距很小。美国薪酬设计专家爱德华·海曾提出“职务的现状构成”概念，根据职务责任因素与智能和解决问题的能力两个因素之间影响力的对比与分配，将企业中的职务分为三种类型：“上山”型，如公司总裁、销售部经理等；“*路”型，如会计、办公室职员等；“下山”型，如市场分析、科研开发工程师等，并据此同方向确定薪资水*。

　　而*企业的薪酬实践，与上述职务类型走向正好相反，是“低级职位领先”型，“中级职位匹配”型，而“高级职位落后”型。其实，为低端职务支付高薪根本没有战略意义，原因在于：低端职务人员众多，总成本相当大；市场上此类人员的供给大于需求；这类员工的替代成本很低；这类员工对企业的贡献有限。而对于企业来说，市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端职务人员，其薪酬却相对职务特性较低。著名经济学家周其仁曾指出，*拥有世界上最廉价的企业家——最低工资，但有世界上最昂贵的企业制度——大量亏损。这也体现了企业的薪酬设计问题，即不单是水*问题，主要是结构问题。

　　薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础，思考是零碎的和片段的

　　企业在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的，指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水*差异等问题，各持不同意见，而没有统一的指导思想和原则。或者照搬理论上的薪酬体系，或参考其他企业的做法，较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力以及市场地位等问题，更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略的匹配或整合了。且在大部分企业，不同的人考虑的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培训，有的考虑的是公司产品折扣优惠，还有的人考虑奖励，而另一些人则可能想的是投资，但没有人考虑到应该以整体方案考虑。另外，有时薪酬设计基础源于员工的抱怨，而这些抱怨内容又各不相同。有的认为应该主要按学历付薪，有的主张资历工资，有的则倾向于业绩奖励，“以结果论英雄”，有的则反映工作过程如考勤、态度、辛劳程度等也很重要，还有诸多意见。那么是通通接受一一满足，还是有原则性，强调整体性薪酬体系，究竟应该如何处理，是薪酬设计者们必须面对和考虑的问题。

　　薪酬制度系统性低

　　企业现行薪酬制度，并非一日之功，往往会通过若干或大或小的薪资改革而形成。由于在改革过程中，不同时期往往会制定出不同的薪资制度，这些制度有些是为了解决眼前的问题，有些是对原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、增减福利项目等，而非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性，同时也可能没有考虑企业的发展阶段对薪酬制度的要求，而且可能不同时期设计这些制度的人也不同。因而会导致薪酬制度结构设计不够系统化，可能会造成各种制度强调的导向分散化或都强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用等等问题。

　　薪酬体系有碍吸收新鲜血液

　　这一点在国有企业中体现尤为明显，问题主要出在企业老一辈员工的观念上。他们认为企业的今天有他们的功劳，希望得到与在职员工同样的待遇。一个很典型的例子是每次企业加薪，退休老员工也要求获得同等数额的工资增长，结果企业为了稳定，和出于控制人力成本的考虑，只好取消对在职员工的加薪。这样，本来薪资水*就难以吸引外部优秀人才，即使进入企业的人才因为业绩好而获得的加薪机会，也由于老员工的加薪要求而取消，得不到激励，从而产生极大不满，进而离开企业，导致优秀员工的流失。企业如果没有不断吸纳和保留优秀人才并激发其工作热情的能力，企业机体的血液得不到更新，将导致企业处于竞争劣势，甚至无法生存。

薪酬体系设计方案3

　　第一章总则

　　第一条薪酬释义：

　　薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。

　　第二条适用范围：公司全体正式员工。

　　第三条目的：

　　适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。

　　第四条基本原则：

　　（一）公*性原则：按劳计酬，以体现外部公*、内部公*和个人公*，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水*为依据，同时适当拉开差距。

　　（二）经济性原则：薪酬水*与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。

　　（三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设臵激发员工工作积极性。

　　（四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水*也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。

　　第五条基本薪酬结构：

　　员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金第六条薪酬体系：

　　根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。

　　第二章岗位工资

　　第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。第八条岗位工资的分类：

　　（一）根据岗位工作性质，将公司的所有工作岗位进行分类，归入到服务及操作职工岗位、专业及技术岗位岗位、主管岗位、部长岗位和高管岗位等五个职系。

　　（二）为反映不同岗位的价值区别和体现公*，每个职系中，根据每个岗位的工作职责、承担的责任、工作强度和复杂性、知识技能要求及工作环境等综合因素比较，将同一职系中不同的岗位归入不同的职等，代表岗位由高到低的价值区别（详见附表一），人力资源部根据公司的发展和各岗位性质的变化对岗位的职等提出调整建议，经高层管理委员会审议批准后执行。

　　（三）为体现相同岗位上不同能力和水*的员工个人价值差距和给员工提供合理的晋级空间，每个职系中的每个职等从低到高均分为五个档次，形成公司的岗位工资体系（详见附表二）

　　第九条员工岗位工资的确定：

　　（一）符合任职最低要求条件的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档起薪。

　　（二）学历条件与工作经验条件中一项高于任职要求而另一项低于任职要求的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档起薪。

　　（三）任职的学历条件或经验条件低于任职条件的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档下调一级起薪。

　　1.符合任职条件，其中学历条件或工作经验条件高于任职要求的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档上调一级起薪。

　　2.对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工工资，经高层管理委员会评议可高于所在职系职等对应的档次起薪。

　　第一条岗位工资的调整：分为公司整体调整和个别调整

　　第二条整体调整：高层管理委员会依据年度内实现的利润和综合经营业绩，统一调整岗位工资水*。

　　第三条个别调整：根据员工个人年底考核结果和岗位变动情况确定，具体有以下几种方式。

　　(一)考核调整：年终根据综合得分进行工资调整，具体办法详见《XX国酒考核体系设计》，对于服务员和工程部根据人力资源部限定的名额进行内部评比推荐晋升工资的人选，人力资源部综合审核后提出建议，经高层管理委员批准后晋级。

　　(二)升职变动调整：员工升职或*调后，若原来的岗位工资已高于新职位所在职系职等对应的最低档岗位工资则在原岗位工资的基础上上调一级起薪，若低于则按新职位所在的职系职等对应的岗位工资最低档起薪。

　　(三)降职变动调整：员工降级后，按新职位所在的职系职等对应岗位工资的最低档起薪。

　　(四)奖励调整：对做出突出贡献的员工，经高层管理委员会评议可上调一级岗位工资。

　　第四条岗位工资的用途：

　　岗位工资作为以下项目的计算基数：

　　(一)保险的缴纳基数

　　(二)加班费的计算基数;

　　(三)事病假工资计算基数;

　　(四)外派受训人员工资计算基数;

　　(五)其他基数。

　　第三章附加工资

　　第十条附加工资：

　　附加工资，由员工的工龄和公司规定的工作保障等确定的工资单元，包括工龄工资、加班工资、补贴、福利、保险等五部分组成。

　　第十一条

　　工龄工资：

　　工龄工资：员工工龄工资每年10元，工龄以12月31日为核算日，不足一年的按一年计算。

　　第十二条

　　加班工资：

　　（一）加班工资计算公式：

　　加班工资=（岗位工资/168）*加班小时数*加班工资倍数（加班时间计算到半小时，不足半小时的按半小时计算；加班工资计算到元，不足一元的按一元计算）

　　其中：正常加班的加班工资倍数为1.5；周末加班的加班工资倍数为2；法定节假日加班的加班工资倍数为3；

　　（二）加班工资的适用范围：

　　实行计件工资制的员工和实行销售提成工资制的员工无加班工资，如果晚上工作超过2小时公司给予夜班补贴4元/天；高层管理人员实行弹性工作时间，无加班费；其他人员不鼓励加班，工作应尽量在工作时间内完成，但是确因工作任务紧急或直接上级安排可以申报加班。

薪酬体系设计方案4

　　为了加强员工薪酬 的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使企业员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现， 以促进企业经营的不断发展

　　管理职责

　　(一)人力资源部负责企业薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使企业的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善

　　(二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。

　　(三)财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况

　　(四)企业总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。

　　薪酬管理的基本的原则

　　(一)公*性的原则

　　不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬;在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。

　　(二)认可性的原则

　　首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。

　　(三)公正性的原则

　　薪酬管理方案是从各职位对企业的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对企业的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。

　　(四)适度性的原则

　　是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求;上限应能对员工产生强烈的激励作用。

　　(五)*衡性的原则

　　指薪酬系统的各个方面*衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制;既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。

　　薪酬总额设计

　　(一)薪酬总额释义

　　薪酬总额是在企业和各子企业完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是企业年度人力成本控制的标准，是根据企业的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。企业和子企业超额完成年度目标，所核发的超额绩效工资另行规定。

　　(二)薪酬总额的构成

　　企业薪酬总额由以下六个部分构成

　　1.高层经理薪酬总额

　　2.总经理基金

　　3.预留薪酬

　　4.保险福利

　　5.特殊职位津贴

　　6.可支配薪酬总额

　　在以上薪酬总额的构成中前五项：高层经理总额、总经理基金、预留薪酬、保险福利、特殊职位津贴等，属于专款专用， 不能够挪作可支配薪酬总额

　　(三)高层经理薪酬总额

　　这是指实行年薪制的企业高层管理人员的年薪总额。他的薪酬将与企业年度的经营目标的实现情况直接挂钩，根据企业目前政策。

　　(四)总经理基金

　　1.使用范围

　　(1)对于做出特殊贡献和实出贡献人员奖励;

　　(2)企业对外交谊的招待与礼品费用;

　　(3)根据行业(市场)薪酬水*，调节特殊职位薪酬水*。

　　2.总经理基金的确定

　　人力资源部在年度计划中提出基金预算的建议，由企业决策层和人力资源部协商确定。目前暂按产品销售额的1.5%提取

　　3.总经理基金的使用

　　企业总经理拥有该基金的使用决定权，部门经理和其他高层经理拥有建议权，基金的发放需在人力资源部备案。

　　(五)预留薪酬

　　1.使用范围

　　依据企业年度人员需求计划，为体年度招募员工预留薪酬总额

　　2.预留薪酬的确定

　　每财务年度开始，由企业人力资源部提交企业年度人力需求计划，由企业决策层、人力资源部研究确定，并以些为依据，确定本年度的预留薪酬总额。

　　3.预留薪酬的使用

　　符合年度人员需求计划的新招募人员，由所在部门部长提出薪酬建议，企业总经理决定。对于超计划招募人员，在招募前应提交申请，总经理批示后，由人力资源部备案。

　　(六)保险福利

　　按照企业福利管理体系设计方案，企业福利使用范围分为基础福利、中级福利、高级福利三大类，保险福利分两种情况，一是国家政策规定的部分，企业完全按规定执行，对于由企业自己掌握的保险福利，则按企业效益灵活掌握。核算保险福利总额应参照企业“福利管理体系设计方案”。

　　(七)特殊职位津贴

　　1.使用范围

　　这是针对在工作职责、工作环境等方面有特殊要求的职位所给予的补贴。目前企业涉及到这方面的有以下职位：

　　(1)财务部门的出纳员及营业部门的收银员，因日常工作中出现差错由自己负责，可每月补贴100元

　　(2)从事高温、高空、危险、有毒、有害的岗位人员每月可补贴150-300元，具本由人力资源部核定。

　　(3)长期在外埠工作，应补充外埠与本地的薪酬*均水*的差距，每月补贴额应视不同地区由人力资源部核定。

　　(4)其他由于工作的原因使本人支出费用远远超出正常水*的，可由各部门主管申请，由人力资源部核定

　　2.在特殊津贴覆盖的职位中，以下状态的人员不享受特殊津贴：

　　(1)试用期内的人员

　　(2)各类休假期内的人员

　　(3)临时抽调执行其他工作任务，离开原岗位人员。

　　(八)可支配薪酬总额

　　用于核发企业员工(不包括年薪制的高层人员)基本收入的薪酬总额，即员工的基本工资和达成目标的基础绩效工资的总额。

薪酬体系设计方案5

　　有时候岗位薪酬决定了公司的人才分布，以下是小编整理的岗位薪酬体系设计方案，欢迎参考阅读！

　　处于我国现阶段的一般性企业里，薪酬在相当长的时期内仍然是激励员工的最有力方式，而不合理的薪酬则严重的影响了企业职工的工作积极性。

　　目前，许多企业的薪酬依据还是基于职务的高低、工作年限的长短。调查显示，员工对薪酬的满意率还不到30%。

　　基于岗位价值和业绩导向的薪酬结构即岗位绩效薪酬形式是目前薪酬设计的主流。通过下面七个步骤进行岗位薪酬的设计，相信对于企业自己建立合适的薪酬体系会起到一定的指导作用：

　　第一步：梳理工作岗位。从企业整体发展需要出发，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理目前的工作岗位。分析不同岗位之间划分的合理性：工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。

　　第二步：进行岗位价值评估。选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程如果企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。岗位价值评价方法和工具有很多，分为量化的和非量化的两类。对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。对于一般制造型企业的评价工具可以考虑北大纵横的28因素法。

　　第三步：岗位分类与分级列等。首先，对岗位进行横向的职系分类；然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级；最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个*衡：不同职系间岗位的*衡和同类职系岗位的*衡。不同职系和级别的岗位薪酬水*不同。

　　第四步：设定薪酬水*。根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水*。薪酬水*的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水*，以保证公司薪酬的外部竞争性和公*性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。

　　第五步：确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水*为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一般来讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。

　　第六步：进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水*和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算；针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水*进行测算，做到既照顾公*又不能出现较大幅度的偏差。

　　第七步：对薪酬定级与调整等作出规定。从制度上规定员工工资开始入级和今后岗位调整规则。薪酬调整包括企业总体自然调整、岗位变动调整和绩效调整。在岗位绩效薪酬中应该对个人薪酬调整和绩效考评的关系做出规定。此外，还有对薪酬发放的时间、发放形式做出适合企业情况的规定，如是否采取密薪制等。

薪酬体系设计方案6

　　鉴于项目物业目前运行的薪酬体系结构单一、缺乏激励机制，在吸引优秀人才、激励员工业绩和成长、留住优秀人才方面已不能满足项目物业发展需要，在对原有薪酬体系的基础上进行了研究和探讨，结合物业行业特点和公司的实际情况，提出本激励性薪酬体系设计方案。

　　一、目的

　　制定本薪酬体系的目的在于使员工能够保持足够的工作热情，积极地发挥主观能动性，通过个人的努力工作与公司一同分享企业发展所带来的收益，把员工个人与公司的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。

　　二、依据原则

　　1、效率优先、兼顾公*原则

　　本体系首先体现的是效率优先原则，即把岗位对公司发展贡献大小和员工工作业绩作为分享收益、获取报酬的第一评判标准；同时考虑多方面因素，把员工间的收入差距控制合理的范围之内，一定程度体现社会公*，有效地兼顾效率和公*。

　　2、激励原则

　　本体系旨在最大限度发挥薪酬作为激励员工重要手段应有的作用，即通过薪酬引导员工不断提升自身技能、强化责任心和提高工作绩效。

　　3、充分肯定原则

　　虽然不同的员工之间相对能力有高低，但每个人都有特长的一面，都需要公司给予认同和肯定。本体系立求做到这一点，给予每一个员工肯定和认可，增强员工的归属感和忠诚度。

　　4、成本控制原则

　　任何一个薪酬体系都必须以公司的承受能力为前提，根据公司的经营情况控制在一定的支付水*。

　　5、简单易行原则

　　工资计算未采用任何模型和函数，而是采取最简单且适合实际情况的算术方法，从而使工资核算简单易行。

　　三、薪酬结构

　　项目物业员工薪酬（收入）由工资、奖金、福利三部分组成，具体项目如下：

　　工资：包括基本工资、岗位工资、绩效工资、工龄工资、加班工资、补帖等。

　　奖金：包括全勤奖、年终奖、工作任务奖、特殊贡献奖等。

　　福利：包括社会保险、商业保险（人身意外伤害险）、有薪假（包括病假、婚假、产假、慰唁假（丧假）、年休假、公休、法定假等）、食宿、节日慰问、工服等。

　　四、薪酬标准

　　（一）工资

　　1、基本工资：所谓基本工资就为保证员工基本生活需要而支付的货币报酬。为体现员工生存权利的*等，本公司的所员工基本工资均定为1380元/月（烟台市最低工资）；基本工资随当地最低工资调整而调整。

　　2、岗位工资：岗位工资是根据工作岗位的相对贡献大小而支付给在该岗位工作且能胜任工作的员工的货币报酬，具体标准见《岗位工资等级标准表》。

薪酬体系设计方案7

　　薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。小编精心为你整理了企业薪酬体系设计方案，希望对你有所借鉴作用哟。

　　很荣幸给大家分享企业薪酬体系设计方案，对于企业的薪酬体系的设计方法很多，通常采取的方法是岗位薪酬体系设计的原理，也就是在做薪酬设计之前，对岗位体系进行规划，在岗位梳理的基础之上，再对岗位薪酬体系进行详细地设计。

　　今天分享的内容分成两个部分。第一部分给大家介绍些岗位管理规划的一些知识。包括岗位价值评估和岗位序列划分的一些原理，第二部分是薪酬方案设计的内容。包括如何对企业薪酬体系进行设计，即内部的分析和诊断。

　　还包括薪酬策略，针对公司内部薪酬的现状，结合外部薪酬水*的情况等。基于内部薪酬体系策略再做薪酬结构设计，包括固定薪酬，浮动薪酬，其他薪酬等。一个完整的薪酬体系还包括相应的管理制度和流程。薪酬体系设计完之后，会涉及到新旧体系的套改。

　　对于薪酬方案的设计，我们遇到很多客户，客户的需求不同，但是我们经常遇到一种现状是企业主有企业主的想法，HR的管理人员有他们的想法，那么对于薪酬体系的设计究竟有哪些创新的管理理念呢？我这里跟大家做一个分享。

　　总结我过去做过的涉及薪酬方案设计的咨询项目，一些基于战略和业务转型发展的创新薪酬的管理理念，我把它总结为加减乘除。

　　加是什么呢？在薪酬中要做增量。哪些是增量呢？薪酬必须符合公司战略的要求，也符合业务发展和转型的要求，和公司的核心能力的打造结合在一起。大家可能会经常调侃，咨询顾问一谈就谈战略。但人力资源的出发点必须基于战略和业务发展的。

　　如何关联呢？举个列子来讲，我有一个客户，他之前是做国内的消费品市场的，但是基于过去N多年的发展呢，国内的消费品市场竞争越来越激烈，现在国外市场，特别是东南亚一些区域的市场，潜力非常巨大，未来业务发展的方向和转型的要求是开拓国际市场，既然开拓国际市场，相应的组织架构，包括所需人员的薪酬体系设计，就要着手准备。

　　这家企业薪酬体系的设计，是基于它的业务发展向国际化的转型的需要来做出的，因此需要国际化的薪酬理念和国际化的薪酬体系设计。

　　第二个是减法，去掉负薪酬。什么是负薪酬？对于没有预期效果的薪酬，对于激励没有意义的薪酬，包括不符合行业、企业特点的薪酬，只是增加了公司的薪酬成本而已，并没有对于公司实际的业务发展，业绩增长有实际性的帮助，这些是要去掉的。

　　举个例子来讲，我曾经在一家国有企业做薪酬体系设计，国有企业的弊端是有很多的，比方说，国企有很多负薪酬，如工龄工资，工龄工资其实不多，一年也就几块钱、十几块钱，二十块钱，这类薪酬只是增加的薪酬成本，对于员工的激励是没有作用的。

　　后来我们给他调整了负薪酬，变更成五年长期贡献奖，十年长期贡献奖。十五年、二十年长期贡献奖，奖励什么呢？我们给他奖励金砖，这是我们给企业的一些建议。激励效果反而会增强。员工对于5、10、20块钱甚至50块钱的薪酬是没有概念的也是没有意义的。

　　第三个是让薪酬产生乘数效应。我们经常会遇到组织协同的问题，部门之间经常配合不力。举个例子来讲，研发、销售、和生产之间经常会打仗。这就要求在薪酬体系设计的时候就考虑到部门之间的协同。

　　怎么体现出来呢？包括从未来增量中拿出来的奖金，可能跟销售的收入挂钩，和研发的成果挂钩，和生产的成本挂钩，那么是基于把蛋糕做大，再分蛋糕的原理，拿到自己的收入，这样对大家来说，意义比较大。

　　第四个是破除负面薪酬。比如：破坏组织气氛的、团队协作的，影响蛋糕做大的薪酬。举个例子，可能对于某个部门，某一类人的薪酬体系，特殊津贴，福利是要去除的。因为这往往会对新员工产生的打击是非常大的！

　　那么薪酬体系怎么设计？

　　在这里大家介绍的是岗位薪酬体系的设计的方法论，除了岗位薪酬体系设计也还有其他的薪酬体系设计，包括有些企业在做能力薪酬体系设计，还有创新的薪酬体系模式。有些企业在学海尔公司人单合一的薪酬模式。

　　不同企业的不同发展阶段，采用的是适合自己企业发展特点的薪酬设计发展模式。时间有限，今天只给大家介绍岗位薪酬体系设计的模式，大家如果还有兴趣，后面再跟大家分享其他的一些薪酬体系模式。

　　上面的PPT是我们做岗位薪酬设计的一个方法论。首先咨询顾问会对企业的现状做一个调研。基于战略理解，对业务发展做一个梳理。在这个基础上做相应的组织变革，包括组织架构设计，岗位职责的设计，岗位价值评估，这是岗位薪酬的前提和基础。

　　我给大家介绍一下第一个部分，组织变革这块，也就是岗位价值评估和岗位序列的划分。

　　这里由于时间原因略过组织架构设计这部分。对于公司的组织架构设计的，又是另外一个课题，内容比较庞大，我们今天就不做分享了。在梳理在组织架构的基础上，有正确的事，有正确的岗位去做，再去详细制定设计岗位职责，岗位职责确定之后我们对岗位进行岗位价值的评估。

　　什么叫岗位价值的评估？岗位价值评估对薪酬有什么帮助的意义。把岗位形态做一个前后的对比，大家可以看ppt这张图。在岗位形态评估之前，基于组织架构层级制的岗位架构排列顺序，评估之后的所有岗位是基于岗位价值进行了分层分级的排列，这就突破了原有职务级别的这种层级模式，变成了以岗位价值的来进行排序的排列顺序。

　　针对这些岗位的相对价值，对薪酬进行全面的梳理，基于外部市场水*，对现有的岗位的薪酬重新规划。

　　岗位价值评估是这对于我们做薪酬的HR必须掌握的一门技术，今天可能没有时间展开，给大家介绍一些方法。岗位价值评估对于HR来说是必须掌握的一门技术，方法很多，包括排序法，岗位分类方法，市场定价法。前三类分类方法是基于企业内部的工作经验或者对岗位理解的深度要求是比较高的。另外一个结合企业内部的文化能够简单的方法能够识别出来。

　　能够让大家信服的有前三个方法。后面两种方法相对比较复杂。包括定制因素计分法和岗位因素计分法。定制因素计分法是咨询顾问或者专业的HR，结合企业内部的岗位特点进行详细设计的。

　　什么是定制因素？

　　举个例子，我曾经做过的一家企业是建筑施工企业的，这种企业的特点一般是项目制业务，工程施工相对比较艰苦，出差，到边远地区或者荒芜人员的地方工作。针对这样的企业，岗位价值的定制因素可能就包括了工作环境条件因素等，对于互联网企业或者是坐办公室环境的因素来讲就是不存在岗位工作环境的定制因素了。

　　标准因素是一些国际咨询公司开发出来的、相对通用的，包括全行业通用的一些岗位价值评估的方法，比较知名的就是美世和海氏标准因素计算法，今天我介绍一下海氏评估的方法，这是经常会用到的。

　　上面PPT即为海氏评估法的方法论，海氏评估法看起来比较复杂，实际上理解起来相对比较简单，适用于研发制造企业，高科技企业是比较适用的。因为对高技能水*和技能技巧占一定的比重，包括解决问题的能力，该方法突出这两个因素的价值点。对于高科技企业来说我们建议采用海氏评估法。

　　在PPT图的最上方的三个模块，第一个是知识水*，技能技巧，第二个是解决问题的能力，第三个是承担的职务责任，这三大要素是海氏评估法的三个维度。

　　知识水*和技能技巧又分为三个维度。包括专业知识技能、管理知识广度、人际关系技能。

　　第二个解决问题的能力，解决问题会涉及到思考环境，思考环境的大小会影响到我们思考的难易度。承担的职位责任包括行动自由度、影响范围和财务责任三个方面，这三个子纬度构成了岗位的责任大小。

　　该海氏评估法是合益公司的知识产权，也是现在全行业通用的评估方法。可以从网上搜到大量的海氏评估法的量表资料去做一个学习，简单说一下怎么计算。A代表知识水*和技能技巧，查量表后可以得到一个分数，解决问题B这个维度可以得到一个百分比，承担的职务责任C会评估出一个分数。

　　岗位评估最终得分=知能得分A+知能得分A * 解决问题得分B+职责得分C。具体的海氏评估法的量表和培训材料可以看下书籍学习下。

　　这里给大家讲一个案例，华为的岗位评估价值的要素和权重，这是国际咨询公司给华为公司专门定制的一套岗位价值评估，这个材料是多年前的。从哪几个角度去评估的呢？包括对岗位的知识，对于知识的应用，占30%的权重。

　　岗位的责任对结果的影响占30%，解决问题以及创新能力占15%，沟通能力占15%。责任占10%，知识及应用占30%。

　　对华为的员工来讲，他们的岗位价值评估的重点在于岗位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度是怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这是华为做岗位价值评估的方法论。

　　给大家的借鉴是什么呢？大家可以结合自己企业的实际情况，在标准因素评估价值的基础上，可以根据公司实际内部的需要，灵活的重新组合岗位价值评估要素，打造出适合自己企业的方法论。

　　岗位价值的评估要素非常重要，重要的不仅仅是评估岗位价值大小的一个量表，更主要的是它是评估的一个导向，职责导向，企业倡导什么，员工才会努力发展什么样的技能。

　　在企业里做岗位价值评估的咨询项目时，企业的老板或者管理人员会非常的开心，因为他们终于找到了一个科学的评价一些岗位价值大小的方法。这些方法在评估结束之后就会变成这些岗位员工努力提升岗位价值大小的牵引要素。

　　再来看一下岗位价值评估的过程，如PPT中示意图，这个示意图突破层级的模式。可能不同的副总他的岗位价值不同，不同部门间的经理岗位价值不一样，甚至部门之间的职员岗位价值有高有低，该图能非常直观的告诉企业它的岗位价值进行重新的划分。

　　在评岗位价值之前，很多人对岗位价值如何评估不清晰，甚至经常吵架的都有，我曾经在进行岗位价值评估的时候，财务部和人力资源部吵起来了。财务部说，公司的工资都是我们发的，人力资源说，我们的岗位价值高，因为全公司的人都是我们管的。

　　到底是哪个岗位价值高？

　　衡量的要素、标准、结果是怎样的呢？通过岗位价值系统化的学习，大家就能掌握这个工具。

　　需要提及的是，对于岗位价值评估，可能组织起来是比较有难度。因为HR掌握岗位价值评估工具本身是有一定的难度的。当然通过学习是可以掌握的。

　　第二个难度是HR对这个岗位理解的深度。如果对于岗位的工作内容，工作环境，职责不了解，是很难的做出一个正确的岗位价值评估的。

　　第三个难点是岗位价值由谁评估？必须成立岗位价值评估小组，因为同一批人把公司所有岗位价值评估出来，评估尺度相对比较好掌握的，能保证这个岗位价值评估的尺度是一致的。对评估小组的组成是有讲究的，最好包括几类人员，公司的高层、业务部门的负责人，人力资源的专业人员。

　　这么多人对于岗位价值评估怎么进行？建议是岗位由高级别的职务评低级别的职务，不能评估*级岗位，也不能评高级别的岗位。

　　这是岗位价值评估的方法论。时间原因就介绍这些。对于岗位价值评估的学习，建议大家找相关资料书籍学习。

　　接下来谈一下薪酬体系设计这部分的内容。对薪酬体系现状需要先进行分析。就像医生需要对病人先诊断其病因。

　　上面的PPT是在对某一客户的薪酬模块进行的体检，从几个维度评估，包括薪酬结构，固定薪酬，变动薪酬，薪酬管理机制，进行了系统的评估。相信很多企业都会遇到这些问题，比如说新老员工倒挂，部门岗位之间薪酬差距较大，绩效资金发放不合理等，是很多企业共性问题。

　　值得关注的是，人工成本的预算管理，可能大家关注不多。在国有企业可能在争取人工成本的预算，但国企更多地是为了争取人工薪酬，而不是从机制出发。对于企业来讲，更看重人均效益。人均收入与人均效益的对比，很多企业老板不愿意加工资，我们说服老板的理由是什么呢？

　　如果人均薪酬水*低于人均营业收入或人均利润增长速度，则可以向公司申请加工资，其实对人工成本的增幅并不明显。有些标杆企业很注重人均效益的概念。比如华为公司，对于下属业务单元包括海外机构，就是控制薪酬总额，控制人均薪酬，通过这种方式来达到提升人均效率的目的。

　　对于公司薪酬策略的选择是非常重要的，是做薪酬体系设计中重要的环节。薪酬策略有很多，比如合益的3P原理，美世的4P原理等。今天讲的是结合过往的实践，总结的薪酬策略和方法论。

　　对于一个企业的薪酬策略，一是从市场水*考虑，即外部竞争力；二是人均效益分析，这是内部效益的考量。从市场水*、人均效益、价值创造三个方面为企业制定科学的薪酬策略，确定公司薪酬较市场是领先的还是跟随的还是落后的薪酬水*，这些都是薪酬策略的表现。

　　在薪酬水*部分，体现了外部竞争力，很多企业也很关注，特别到年底了，企业会根据薪酬水*在年底进行调整，HR需要对外部薪酬水*进行调研。

　　了解到外部市场水*是有方法的。市场水*分为几个分位值，包括二十分位（较低水*），五十分位（中等水*），七十五分位为较高水*，九十分位为高端水*。比如华为公司，属于九十水*，给应届生薪酬水*较市场高。

　　从表中可以看到，中间第二条红色的线代表企业目前薪酬水*，对于低于4级的岗位的薪酬水*低于市场50分位，对于4至7级的职位水*薪酬高于市场50分位，7级以上职位薪酬水*高于市场75分位。

　　这就是企业内部薪酬水*与外部市场对比的示意图，通过该示意图，可以看过不同岗位级别薪酬水*是否具有竞争力。对于企业来讲，高于50分位或者高于75分位的，表明该岗位级别高于市场薪酬水*，具有一定竞争力。

　　再来看一下薪酬结构的设计，这也是薪酬体系设计的核心内容。原来很多企业很注重福利，未来的薪酬结构变化的趋势是，如图左，更强调重工资轻福利，更强调固定薪酬向浮动薪酬倾斜，比如同一岗位，固定工资相同，但由于业绩不同，会导致最终的总收入不同。再一个是更强调短期激励与长期激励相结合。

　　很多员工找工作更愿意与公司长期激励如股权相挂钩，可以有效地保留人才。再一个就是专项激励，比如研发新产品，新项目，包括管理创新奖，流程改进奖，质量奖等，是企业采取专项激励的一种模式。从整体上来讲，未来的薪酬结构中浮动薪酬与长效薪酬会加强。

　　基于这些趋势，建议企业的薪酬结构根据企业的实际情况，设置相应的比例。

　　还有一个设计的原则是，职务级别越高，岗位价值越高的，其浮动薪酬比例越大，对于级别越低岗位价值越低的，其固定薪酬比例越大。对于高管来说，其浮动薪酬占比高达50%，中层管理人员可能达到固：浮为6：4，对于普通职员说，办公室人员有8：2或9：1，营销人员可能是7：3或者6：4。

　　按照不同的岗位价值，固定薪酬与浮动薪酬有相应的设计原理。这个原理就是承担结果责任越大的，浮动薪酬比例越高，对过程负责任的岗位，固定薪酬越高。

　　目前比较流行薪酬设计方法是宽带薪酬设计方法。所谓的宽带，是指划分为若干个等级，有最低值，最高值，中点值，对于划分的等级数量，不同企业也不一相同。曾经有企业做过5等的，还有企业做过21等的，无论是多少等，常识是单数数量，因为中间有一个中间值，两边相对*衡。

　　中点值怎样设置的呢？

　　中点值是基于外部薪酬水*取的值，比方说，A类的岗位取市场的50分位，则可以将市场的50分位值作为A类的中点值。再比如说F类岗位，取市场水*的75分位，则将市场的75分位的值作为F类岗位的中点值。

　　中点值设计出来之后，可以采取上浮和下滔百分比等比来设置最高值和最低值，比如说中点值假设为10000，最高值要上浮百分之三十，则最高值设置为13000，同样，也可以设置出最低值。以此类推，将A、B、C、D、E、F几个岗位中点值根据外部市场水*对标确定好之后，采取等比或等差的方式，来取得最高值和最低值，这样，一个岗位的宽带就绘制出来了。

　　由于时间关系，就不再详细分解薪级表的设计，薪级表的设计也是技术活，设计出来之后会涉及到薪酬的动态管理，即调整工资。薪酬的变动需要与薪酬策略结合起来体现。

　　比如说，岗位价值如何体现？

　　岗位变动则薪酬就要发生相应变化，薪酬也会根据绩效得分进行调整，这些都是薪酬调整的依据。还有一些其他薪酬晋升的依据，比如基于能力提升的薪酬调整。还有一种是结合外部市场水*进行的普调，比如外部市场薪酬水*提升了，则会在薪级表中调整中位值，相应的薪酬会进行普调。

　　当然这个普调一般企业是很少采用的，一是企业薪酬支付能力有限，更多的有限资源需要用在核心岗位上，核心岗位是岗位价值评估出来的，是绩效评估结果体现出来的。

　　接下来讲一下薪酬的套改。所谓薪酬套改，是指新旧薪酬体系的切换，将员工原有的薪酬切换到新的薪酬体系中来。如图，是套改的示意图。原有的岗位薪酬排列是无序的，新的薪酬体系设计了相应的岗位价值区间，薪酬等级，结合新的岗位层级进行切换就位。

　　就位的时候方法比较多，其中一个方法是就近就高原则。比如说，原有薪酬为10000元，设计出的五级二档薪酬为12000，比12000少的是98000，则采取就近就高原则，则将10000元直接升为12000，这就是就近就高原则。

　　就近就高套改之后，对于个别员工需要调薪的，建议大家谨慎选择，不患寡而患不均，针对个别人调整，可能会使其他人有意见。如果非要进行个别高薪，建议结合员工绩效，任职资格等条件进行调整。

　　如上面PPT中，有一个红点和绿点。红点表示原有薪酬水*较高，在就近就高套档时，发现高于薪酬设置的岗位，这就是红点。绿点表示原有薪酬套到新的薪级表中套不进去，比原有最低薪酬还要低，这就是绿点。

　　出现红绿点之后，有相应的解决办法。对于超出最大值的红点，要判断一下造成出现红点的原因是什么，可能有一些历史原因。举个例子，有家企业的司机薪酬达到15万，套不到新的薪级表中来，这就是红点。

　　解决的办法一是冻结原有工资，不套入薪级表，根据绩效表现是否达标，再决定是否套入。对于绿点，如果统一将原有薪酬调高至新的薪级表的最低值，可能对企业的成本来说有压力，因此需要对公司的支付能力进行评估。

　　最有效的办法是分步到位，根据胜任能力制定出相应考核指标，如果规定时间内达到考核指标，则可调至最低值，甚至高于最低值。

　　咨询顾问在企业中处理红点值和绿点值时真的是需要智慧的，因为触动一个人的利益，我认为比触动他的灵魂还要难。需要根据公司的实际情况，结合顾问的工作经验，来进行针对化的设计。

薪酬体系设计方案8

　　【摘要】员工对企业的经营活动以及其发展起到了十分重要的作用，因此，为了使得员工的创造力得以凝聚，则需要不断地对能力与绩效的可晋升薪酬体系进行创新与改革，并且制定一套合理、科学的晋升薪酬体系设计方案，从而使得企业员工能够更好地投身于本企业运营活动中，继而为企业赢得更高的经济效益与社会效益，以推动本企业走向可持续发展道路。

　　【关键词】能力，绩效，薪酬体系，晋升，设计方案

　　本文以下将能力与绩效的可晋升薪酬体系以及其特点进行简单的概述，并且将传统的企业晋升薪酬体系进行了分析与介绍，同时，针对其中的问题进行了改进与创新而提出了几点有效对策，最后，本文以下将企业的薪酬设计过程进行了综合阐述，从而为相关研究学者以及企业高层领导、行政部门提供一定的参考借鉴意义，从而有效激发本企业员工能够积极参与到企业活动的信心，进而全面提高自身企业的综合竞争能力水*而实现可持续发展的目的。

　　一、简述能力与绩效的可晋升薪酬体系以及其特点

　　企业能力与绩效的可晋升薪酬体系是根据内部员工个人能力、所获得奖励、岗位工作年限、技能等级以及个人绩效等要素，并且将上述能力以及绩效进行量化而根据相应权重统筹设计，最终形成薪酬要素来设立的系统，企业可以通过此可晋升薪酬体系来对员工能力进行分值计算，从而以判定是否对其岗位、薪酬进行提升或降级处理。一般情况下，能力分值的计算需要按照下述几个标准来进行，例如：管理类、技能类、技术类，如此一来，企业内部员工可以实现岗位晋升或者加薪酬的目的，与此同时，员工在不晋升岗位的情况下还可以实现提升薪酬待遇，这样不仅有效缓解了岗位有限的矛盾问题，而且还有效激发了企业内部员工的`工作积极性，从而为企业创造更多地经济效益与社会效益。另外，能力与绩效的可晋升薪酬体系的主要特征有以下几点：首先，利用多元化的可晋升薪酬体系来放宽薪酬待遇，从而以激发企业内部员工参与企业经营活动的积极性，进而提升企业的综合竞争能力;其次，这种体系有效地为员工们建立了管理类、技能类、技术类等职业晋升渠道，不仅有效帮助员工们实现了个人发展的目的，而且还使得企业员工们能够对未来的目标有了清晰的认识;第三，基于能力与绩效的可晋升薪酬体系是一种结果与过程有机结合的系统，使得企业员工能够对能力与绩效之间的关系有了全面的认识，在提升自身绩效的过程中还需要不断提高自己的能力，从而以适应企业发展的需求，另外，这种体系还使得员工的目光聚集到提升就业能力方面，而不是提升职位方面，从而使得员工能够尽心尽力为企业经营发展而做出重要贡献。

　　二、传统的企业晋升薪酬体系以及改进对策

　　根据传统企业晋升薪酬体系来看，几乎以“军事化管理”制度来严格划分薪酬等级，一般情况下，薪酬等级可分为24层等级，如果一旦企业员工被安排在某个岗位工作上，其能力以及绩效将被该岗位固定住，以至于其薪酬精神可能系数大大降低，这是由于企业内部薪酬序列位置是相对固定的，如果其岗位没有变化，则几乎没有晋升加薪酬的可能性，因此，传统的企业晋升薪酬体系不利于自身内部员工的发展，而且在一定程度上消除了内部员工的工作积极性，进而严重阻碍本企业的发展。企业为了能够实现可持续发展，则需要对传统的企业晋升薪酬体系加以改革与创新，从而有效提高企业员工的工作积极性，进而使得员工的创新能力得以凝聚，为此，而推出了基于能力与绩效可晋升薪酬体系设计方案，从而有效解决了上述所存在的问题，该体系中包括以下几个构成部分，例如：绩效工资、岗位工资、技术职务工资以及其他各种奖励待遇等，其中岗位工资是员工从事某个岗位而拥有的固定工资，绩效工资是根据企业的经营效益而结合所得的工资，而其他待遇是根据员工的具体表现而给予的鼓励奖额，从而有效激发员工的工作积极性。

　　三、探讨企业的基于能力与绩效可晋升薪酬体系设计过程

　　首先，企业需要对本内部组织架构等进行梳理清晰，以了解各个工作岗位的价值评估，从而以制定各个工作岗位的价值序列;其次，对企业内部员工进行定岗安排活动完毕后，需要对每一个员工进行一次初次评岗活动，根据员工的个人绩效、工作年限以及技能等级等要素进行量化、计算处理，从而根据员工的表现而判定其岗位、薪酬等进行提升或降级处理;第三，人力资源管理部门需要每个月对员工进行一次绩效考评，并且将员工的绩效考评分值进行记录，从而为本企业岗位等级分值以及晋升计划而提供有力依据，进而有效激发企业内部员工的工作积极性，使得内部员工能够在企业经营活动中不断提高提升自身能力而做出重要贡献，继而有效提高企业的综合竞争能力，而推动本企业走向可持续发展道路。

　　结语：综上所述，本文以上将能力与绩效的可晋升薪酬体系以及其特点进行了简单的概述，并且将传统的企业晋升薪酬体系以及改进对策进行了分析与陈述，最后，本文将企业的能力与绩效可晋升薪酬体系设计过程进行了综合阐述，从而有效提高企业员工的工作积极性，进而为企业赢得更高的经济效益与社会效益。另外，笔者希望通过本文的叙述能够为相关研究学者以及企业高层领导、人事部门等提供一定的参考借鉴意义，从而有效全面提高自身企业综合竞争能力水*，进而推动本企业走向可持续发展道路。

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薪酬体系设计方案9

　　所谓薪酬体系是指薪酬的构成，也就是一个人的工作报酬是由哪些部分构成的。一般来说，企业员工的薪酬主要有基本工资、奖金、津贴与补贴、福利等。构建现代企业薪酬体系之目的就是为了引导职工更好地进行企业生产经营活动，从而为更好地提升企业利润作为贡献。有鉴于此，形成一整套富有成效的薪酬管理体系，这对于企业人力资源管理将发挥关键性的作用。当前，我国大部分企业对于薪酬体系之理解较为陈旧，未能对薪酬管理体系实施全面的战略性谋划。在我国经济快速发展与大力提升国际竞争力的情况下，必须加强现代企业的薪酬体系建设。

　　一、企业薪酬体系的基本构成

　　1.基本工资。基本工资是指单位每个月支付给职工的劳动性报酬，也是其薪酬待遇中最为稳定的组成部分。这一部分的设置是否合理，将直接影响企业总体薪酬管理体系的稳定程度。企业一般都会为其内部的各个岗位明确相应的价值，依据当前劳动力市场所体现出来的供求关系，并结合职工本人的技术能力、付出程度、工作难易程度、所需承担的责任大小以及工作环境等各种因素，从而明确固定工资的金额多少。可以说，基本工资是薪酬管理体系当中最为基本的一种薪酬支付方式，能够反映出企业所具有的文化特征，也是判断该企业的薪酬管理制度是否公正、合理，是否符合国家或者当地*所出台的现行最低工资标准。比如，对于从事施工的企业而言，公司的高层管理人员可实施和年度经营业绩相匹配的年薪制，而管理人员与技术人员可实施岗位工资制，工人可结合实际使用计时工资制或者计件工资制。此外，企业所急需的人才则可实施特聘工资制。

　　2.奖金。奖金把薪酬和职工岗位绩效密切联系起来，可视为是对职工固定工资所进行的调整。薪酬体现出职工的工作业绩，这一部分就被称为绩效奖金，而体现出企业经济效益的部分被称为效益奖金。假如企业不设立绩效奖金与效益奖金，企业的薪酬体系就会和职工的工作成绩与经济效益出现脱节，而绩效奖金与效益奖金则可以月度或季度、年度为单位发放，绩效奖金必须和职工的工作成绩紧密结合。

　　3.津贴与补贴。企业应当合理地设置津贴与补贴，这主要是对内部一部分特殊工作以及特殊岗位所进行的一种补偿。与此同时，还要相应地提升企业薪酬体系所具有的灵活性。一般来说，企业可以设立的津贴与补贴有岗位津贴、交通补贴以及通信补贴等。

　　4.福利。因为福利品种之设计是否合理，直接关系到企业当中的各位职工所具有的具体利益，这不仅对于企业目前的短期利益会产生影响，而且还会直接地影响到企业以后的长远利益。因此，必须制定出符合企业实际情况与发展现状的福利体系，这是企业以及本企业全体职工都共同关注的课题。目前，企业福利产品主要是由国家的法令来进行强制推行的，主要是一些法定福利。鉴于时代在不断发展，职工的需求也将越来越多元化，而不同的职工也会有各不相同的需求，以往那种统一化的福利已经难以满足大多数职工之要求。因此，必须认真实施弹性福利产品之开发，从而提供更为多样化的福利，以提升职工群体的福利选择权利，让福利之效能实现最大化，从而提高职工对于企业所具有的凝聚力。企业为了让更多优秀人才能够积极加入，能够提供一套符合本企业实际的非法定性福利措施，从而作为对国家统一福利项目所提供的有益补充，比如职工健康保障计划、非工作时间带薪假期、职工培训费用报销、饮食福利等。

　　二、企业薪酬体系的设计原则

　　1.合法原则。合法原则是一切企业制定所有制度都要实施的重要原则，而薪酬制度之设计自然也是这样的，例如，国家所规定的最低工资标准、养老保险等规定均是企业落实薪酬制度之重要依据。

　　2.公*原则。企业薪酬制度一定要是公*的，而公*性可以说是企业薪酬管理体系之基础，也是企业激励作用得以顺利实施的重要保障，而企业薪酬所具有的公*性主要体现在个人公*、内部公*以及外部公*等不同方面，也就是说，职工不但要将自身所得到的报酬与所进行的努力进行比较，还会将自身与企业中的其他职工或者外部同行进行比较。职工对于企业所付出报酬之满意度将直接涉及到职工所具有的工作态度与对企业之忠诚，当企业职工觉得报酬公*之时，才能产生满意的成效，进而才能激发出企业职工的工作积极性与主动性。

　　3.激励原则。心理学家马斯洛所提出的需要层次理论将人类需求分成五个层次。按照该理论的解释，假如了解到被激励者所追求的需求而且全力以赴地去加以实现，如此就能够较为容易地实现激励之目的。可见，企业在设计薪酬体系时完全可借鉴该理论，比如，在进行薪酬设计时，可以分别设计出各个不同的薪酬标准，从而激励职工为了实现自身需求而积极工作，这样就能更好地提升职工的薪酬等级。那些积极开展工作，业务能力强的职工能够得到较高的报酬，反之，那些工作业绩较差，而且还不思进取的职工，则可以降低其薪酬标准的方法进行警告。此外，还可适当增加企业职工薪酬结构当中的可变薪酬之比例，从而为职工提供了更大的发展空间，实现运用薪酬以激励职工努力工作之目的。

　　三、企业薪酬体系的构建方式

　　1.实施薪酬调查。开展薪酬调查可以说是企业薪酬设计当中最为重要的一个组成部分。开展调查之目的在于依据本地区与本行业的实际薪酬情况，从而制定与调整本企业所应当实施的薪酬标准和结构，这样就能让企业具有更大的市场竞争能力，保障企业薪酬管理体系具有外在的公*性。这一体系所能够解决的是薪酬对外竞争力以及对内公*等问题，这是全部薪酬体系设计之重要基础。唯有进行了客观、公正、详尽的薪酬调查，才能让企业的薪酬设计尽量实现有的放矢，从而更好地发挥出企业薪酬的激励性功能，进行薪酬个性化与更具针对性之设计。一是要对企业的薪酬状况开展调查。企业可以进行科学规范的问卷调查，主要是从薪酬水*应当实现的三个公*，也就是内部公*、外部公*以及自我公*等角度来了解当前企业薪酬体系当中出现的主要障碍和造成这些障碍的原因所在。二是实施企业薪酬标准调查。企业人力资源管理部门应当注重于搜集本地区中同行业职工的薪资发展情况、薪酬结构的差异、各个不同岗位与级别职位薪酬变化的数据、企业的奖金与福利情况、企业出台的长期激励措施和今后薪酬形式分析等各类具体信息。三是要进行薪酬影响因素的调查。应当着重考虑到企业薪酬所具有的各种外部影响因素，比如我国宏观经济发展状况、通货膨胀情况、本行业具有的特点、行业竞争现状、人才供应情况。同时，还应当考虑到企业内部的各种影响因素，比如，盈利能力、支付能力、职工素质情况、企业人才需求情况与招聘难易程度等。四是要开展薪酬政策、增长率以及岗位设置等情况的详细调查。要通过调查来了解涉及到企业薪酬福利有关的政策标准，企业目前的薪酬情况、增长情况、组织结构与详细岗位设置等等。五是要开展企业职工的薪酬满意情况调查。要通过这些调查以了解职工对于企业薪酬管理所进行的评价与期望值等等。

　　2.找准市场定位。企业的薪酬体系是否合理，在整个同行业市场当中的薪酬情况具有相当大的吸引力，这样一来，企业薪酬才真正具备一定的竞争力，这样就能尽量吸引更加优秀的人才。一旦企业的薪酬比市场标准显著偏低。这一方面将导致职工的严重流失，不利于稳定本企业内部那些能力与素质都比较强的职工，一旦难以得到其所期望得到的薪酬，他们就十分容易地在积累相应的经验之后再到其他企业工作。另一方面也会导致高素质人才望而却步，由此而造成企业在持续招聘新职工来满足运行需要之同时，又出现了老职工的不断离职这一不良倾向，这对于企业的人力资源管理将是一种非常大的浪费。为了对市场进行合理的定位，就一定要在明确职工薪酬标准之时维持合理的度，不仅不能更多地进行支付而导致成本的增加，而且也不能更少的支付，无法保持如今企业发展所应当维持的人力资源状况，持续提高对外竞争实力。为了实现这一目标，企业应当实施人工成本之核算，通过对人工成本进行核算，企业应当了解到自身使用劳动力所需要付出之代价，从而找到一个适合人工成本的投入点与产出点，以实现用最小投入来得到最大经济效益，而且还能调动职工主动性之目的。

　　3.明确薪酬导向。薪酬导向之确定是薪酬体系设计的重要前提。为了全面了解当前企业的薪酬管理状况，要以此为基础，明确薪酬分配之标准与原则，从而明确本企业的具体分配政策和导向。比如，不同的层次与系列的职工收入差距之标准，薪酬组成以及各个部分之比例。薪酬导向之确定主要可分为水*策略、结构策略以及模式策略等诸多方面。企业所选择的薪酬水*策略有市场领先、市场跟随以及成本导向等策略；薪酬结构策略则具有高弹性、高稳定和调和型策略；模式策略则分别有以职位、以能力、以业绩为中心等三种具体模式。在实施过程中，企业最后要选择哪一种策略，应当做到具体问题具体分析。

　　4.进行职位评价。实施职位分析以及评价是实施企业薪酬设计的基础性环节。对企业的职位进行分析和评价，重点是对工作实施重新设计，从而减少那些不必要设置的岗位，并且落实相应的岗位规范，制订出组织结构图以及职位说明书。职位评价的重点在于落实好薪酬所具有的对内公*性要求。评价主要有以下两个目的：其一是对企业中的各重要职位的重要程度进行分析，以得出具体的职位等级重要性排列；其二是要为薪酬调查形成统一和标准化的岗位评价标准，从而消除各企业之间出于职位名称之差异，或者虽然职位的名称一致，但是具体的工作要求与内容有所不同而造成的岗位难易程度差别，让各个不同岗位间能够具有可比较性，进而为保障企业岗位工资之公*确定良好的基础。这是实施职位分析自然而然所产生的结果，同时又将岗位说明书作为实施的依据。其主要步骤有：紧密结合企业现阶段的经营目标，通过实施业务分析与人员分析，进而确定各个职能部门的职责、各职位的职责，并进行具体职位职责的详尽调查与分析，最后再由职工个人、职工直接领导、企业人力资源部门领导来共同做好职位说明书的制定。

　　5.建立薪酬体系。在以往传统的企业等级薪酬结构之下，企业职工的薪酬增长水*一般都是取决于其个人的职务是否能够提升，而不是取决于其能力是否得到了提高，这是由于即便其能力已经达到了相当高的一个水*，然而，只要该企业中尚未出现其合适岗位之空缺，该职工依然难以得到一个比较高的薪酬标准。如今，企业应当转变观念，努力做到技术和管理并重，建立起能够满足职工提高薪酬的多元化发展途径。这新型企业薪酬体系设计的思路中，职工不需要将全部注意力集中到升职上，而是可以更多的关注企业所需技术能力，只要技能得到提升，同样能够得到合理的报酬。这样一来，职工就不再需要为了一点薪酬的提高而耿耿于怀于自身职位的晋升问题，这样就能向广大职工尤其是基层技术类职工传递出以绩效与能力为重的企业文化，这样也能培养出高素质的团队，进而提高本企业的向心力与市场竞争力。同样，实施以能力为导向的薪酬体系还可以激励优秀人才安心于自身工作，而不必一门心思地去谋取报酬较高的管理岗位。

　　综上所述，当前社会的竞争实质就是人才竞争，而现代企业的薪酬体系对于人才竞争而言具有极为重要之影响，尤其是当企业从快速成长期朝管理整合期发展阶段中，薪酬体系已经成为制约企业进一步发展的难题，因而必须强化薪酬体系建设，从而提升企业管理层与员工的工作积极性，进而实现企业职工权益和公司发展之共赢。一套适合于企业自身发展现状的薪酬体系能够很好融入企业人力资源管理之中，对企业的生产经营产生极大的促进作用。

薪酬体系设计方案10

　　建立一套“对内具有公*性，对外具有竞争力”的薪资体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。员工怎样才会被激发起来，积极为企业做好工作，其中工资是最关键的一个手段。针对不同的职位，怎么样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身的劳动价值，这是工资管理理念的一个最基本的问题。

　　薪资福利要求

　　在相当多的公司里，薪资福利计划一经制定，就许多年“躺”在上面睡大觉，很少有人花心思去想想这些计划执行起来有什么问题，是否是员工需要的，哪些方面可以改进，福利计划激励员工的效果怎么样。这就需要有专人负责改进已有的薪资福利计划，并根据需要去研究和开发新的项目。

　　要做好薪资福利工作大致有三项要求：

　　围绕企业的经营管理和业务效益展开。工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。

　　案例

　　娱乐费的使用，企业一般可能直接发现金给员工，这是一种做法；另外也可以组织大家旅游或者别的活动。这怎么跟企业的经营活动及管理结合起来呢？如果是一个高科技企业，员工的工作节奏很紧，怎么样用好娱乐费，让大家能够有一个比较好的身体，能以良好的身心投入到工作中来，这就是娱乐费应该花的方向。比如有的企业在周末安排娱乐，安排俱乐部健身，用半天的时间去从事这些活动，大家除了交流之外，还有一个休息恢复的效果。这样的安排就直接起到支持业务的作用。其实所有的薪资福利工作都应该有这样的想法和做法。

　　绩效导向

　　各种类型的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素,如技能、工作表现)。福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩，如医疗保险、员工休假分别与员工个人的基本工资和工龄相联系。

　　市场导向

　　结合一年一度的市场薪资福利调查，明确并保障企业在人力资源市场的战略定位。

　　战略定位的内容是，工资标准在市场上是要保持中间位置，还是想保持前25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服务，还是只提供一般水*的福利。虽然这是针对市场和相对于竞争对手而言的，但这直接影响到企业能不能吸引到人才和吸引到什么样的人才。

　　工资系统设计

　　薪资管理反映到工资结构上面，就是各个职位的工资标准。这个工资标准应该恰如其分地反映员工付出的努力。

　　如何才能达到*衡，使工资最大限度地激励员工，同时又能保障企业的经济效益呢？工资管理的原则是：在企业能承受的范围内、在市场上有竞争力、对内员工间公*、对员工个人有意义。

　　基本办法是建立企业基本的价值标准：对企业内部各类职位价值的确定→职位级别与工资、对某一时期业绩的价值评定→业绩工资、对各类型贡献的价值评定→奖金。企业要做到员工之间的工资*衡就要有一个很好的工资结构。

　　工资系统设计的思路和方法是：工资的系统设计要围绕职位系统的设计展开，工资结构和工资标准应针对职位制定。对企业来说，职位体系是它的基本支撑体系。

　　为所有的员工提供一个公*合理工资的职位体系应具备的内容是：职位设置、职位类型、职位标准、职位要求职位体系的内容由企业业务性质和运作流程直接决定。职位描述和职位评估都必须以职位要素的确定为前提。

　　要设计出合理科学的薪资体系和薪资制度，一般要经历以下几个步骤：

　　职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

　　职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公*性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

　　薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。

　　薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水*。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。

　　薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水*，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。

　　薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水*做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

　　不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。

　　具体而言，工资系统设计可采用如下方法：

　　采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。

　　从另外一个角度来看，薪资福利管理有一个市场导向的原则，每个职位都是从市场上来的，越来越多的人才都是专业化人才，有专业化市场。这样，给专业人才提供的薪资和报酬也是按专业化的思路来做，这是一个必然的发展趋势。

企业人员的薪酬设计方案3篇（扩展3）

——销售人员薪酬体系设计方案 (菁选3篇)

销售人员薪酬体系设计方案1

　　中小企业可以采用人力资源薪酬细分策略，这个策略是由市场细分概念延伸而来的，又被称作“针对性薪酬设计”。这种方法建立在了解员工需求和能力的基础上，使得薪酬分配更趋合理，它包括以下几点：

　　1、了解员工的相关情况

　　传统的公司薪酬设计，往往过分依赖员工的工作绩效，显得没有亲和力，常常会引起一些员工在思想上的抵触，这与公司的企业文化和凝聚力是背道而驰的。销售人员的薪资标准大多数采用基本工资加提成奖金的方案，这种分配制度对于单身员工而言，还是可以接受的，因为单身员工的生存环境相对轻松。而已婚的这些销售人员，由于处于生命周期的家庭阶段，他们担负着子女的生活教育支出，日常家庭开支等等，尤其是男士，由于受到传统理念的影响，往往是把所有问题都自己扛，一个人要养活几口人。所以，很有必要了解员工的生存状况为合理进行薪酬设计取得依据。

　　2、施行等额月薪差额提成

　　公司的销售人员由于处于不同的家庭和生命周期，其所要支付的各项消费支出是有很大出入的，因此不同年龄阶段的销售人员对薪酬的理想值也有偏差，因为部分销售人员是有家庭的。他们担负着供给家庭开支的重任，如果和单身的业务人员采取一样的薪酬标准，也很难笼络人心。而这部分学历低、有家庭的销售人员恰恰又是公司的销售主力，来自家庭负担的压力使得他们更加努力、敬业。如果这些因素公司没有很好考虑，而是一味追求学历的完美，以此得出基本工资标准，遭受这些销售主力以跳槽来*也很正常。建议采取工资考核评定办法，即所有新销售人员，第一个月基本工资一样，以月尾他所完成的销售总额来确定今后的基本工资，撇开学历的限制，给予一个公*竞争的氛围;另外，根据业务量的大小划分提成比例，比如5万元的提成比例1%，10万元为1.5%，15万元为2%。要注意的是，必须把回款时间考虑进去，现款和压款的提成比例必须有差别，这样公司利益才能保障，也会更有效的激发销售人员挑战自我，提升总体销售业绩。

　　3、帮助选择不同的产品销售组合

　　基于销售人员的专长、洞察力与偏好以及其他相关的特性，细分销售力量需要确定相同的细分部分，并针对这些细分设计不同的点战略。一个针对薪金的细分战略也是非常重要的。为了贯彻这一战略而又同时避免实践中的不*等，就要使用一个有多种选择权的、依靠个人自我选择策略的薪金机制。在这个机制中各类人员可以选择最适合他们需要的一项工作，并且公司可以帮助分析他们的优势所在，找出适合他们的细分市场。对于有多种产品组合的公司，这些人可以选择不同的产品销售组合，以扩大业务量来增加收入。没有众多产品组合的公司一定要弥补这方面的不足，哪怕某些产品微利甚至零利润，这样销售人员就不会担心失去合同而去兼职了。

　　4、以嘉奖代替部分薪酬

　　由于每个销售人员的需要和利益寻求点不同，可以考虑用其它嘉奖代替部分薪酬发放。例如，未婚的这部分销售人员，也有中专学历者，他们对技能和在某方面形成专长十分渴求，公司可以考虑给他们更多的产品培训和专业技能学习机会;而市场营销专业的"部分销售人员，有时则更渴望能按自己对于市场的一些见解来操作它，只要是可行的、合理的，具有竞争成本的，其实公司不妨给他们这个机会，这比给他们更高的薪酬也许更加具有吸引力。

　　5、销售人员的80/20分配法则

　　既然销售部门的80%的销售任务是由20%的销售主力完成的，那么为什么不在他们的薪酬分配上也贯彻这一法则呢?其实这样更有利于销售主力对公司的忠实，同时也使他们有更多的收入可以用来支付公司所不能报销的业务开支，为他们获得更优质量的定单提供援助。同时，也可以给那些在业务上不予重视的销售人员一个警醒，让他们知道，收入的差别是由能力和努力造成的，而不是所谓的学历。

　　销售人员的薪酬设计需要根据自身企业的状况，以人为本来制定，这样积极性才会调动起来，我们也就不用整日去发布招聘信息了。刻意模仿别人的分配制度只会使企业消化不良，从而阻滞了公司业务发展。为揭开个中究竟，公司老板不得已对部分已跳槽的销售人员进行了走访，发现了两个细节，但同时也是很致命的细节。第一，他们觉得基本工资不*等。大明公司和其它公司一样，也过于迷信在甄选销售人员时对学历的要求，而且根据招聘的销售人员的学历不同，将基本工资依据学历做了等级设计。大致如下：

　　1、 刚步出校门的，学习市场营销专业的大专起点销售人员，基本月薪900元;

　　2、 有相关工作经验，非市场营销专业的大专学历的销售人员，基本月薪800元;

　　3、 有一定工作经验，中专起点的销售人员，基本月薪600元。

　　从上面我们不难看出，有一定工作经验的中专学历的销售人员基本月薪，比刚步出校门的营销专业销售人员低300元。由于大明公司所在的城市办公自动化产品销售公司众多，市场竞争激烈导致赢利水*低下，一桩十几万的单，甚至利润仅有2000--3000元，所以按照大明公司现行的业务提成标准，销售主力的提成比新手只多500--600元。由于有等级底薪制的存在，这样一算销售主力的月收入仅比新手多出300元左右，而他们的业务量却比新手要大的多才能保持这一收入水准。第二，大明公司没有很好的产品组合，给他们获得更多更好的合同带来了障碍。办公自动化设备有着严格的代理制度，像大明这样的小公司是很难拿到产品代理权的，只能成为其它代理商的分销商;一旦用户要的品种较多时，销售人员就无能为力了，只有通过兼职来弥补这一缺陷了，否则自己的业务量很难保证，收入也自然受到影响。但是一匹马拉两辆车何其辛苦，销售人员又非三头六臂，哪有闲暇顾及家庭和其它事务，只好跳槽去那些产品组合比较多的公司。很显然，这就是销售人员频繁跳槽的内因所在。

　　大明公司在薪酬设计上的模仿使自己走进了误区，它使销售人员的基本月薪有了层次感，军心难以稳定。营销专业的资历浅者也比有工作经验的中专学历销售人员高出300元，但大家所从事的工作内容并无二致，然而提成比例却又没有等级设计，做1000元销售额和做十万元是一样的提成比例，换了任何人心理也不*衡，更别说忠诚于公司了。

　　很多小企业的企业主由于经营水*有限，在企业管理中很少有属于自己的思想，总是一股脑照抄一些大公司的模式，就连分配模式也不例外。可他们所观察到的，只是大公司一些层面的做法，而这些并不是他们所需要照搬的。其实规模小，结构灵活，通过更有效的薪酬分配来激励销售人员才是小企业的优势所在。例如温州的小企业，业主们注重的是销售人员的业绩，却不是很在意他是否有大学文凭;同样，销售人员的收入也由他完成销售任务的比例来确定，而且销售人员可以选择自己擅长的产品和区域来跑市场，这样获得提成和奖金才会成为现实。

销售人员薪酬体系设计方案2

　　一、基本薪酬

　　基本薪酬或者叫基本工资，应由职位工资加技能工资两部分组成。职位工资是通过对各类不同职位的价值进行评价分析后将其分为若干个等级，并与相应的薪酬相对应。技能工资需要根据任职者本人的学历、专业职称、工龄、工作能力等因素确定等级，并与相应的薪酬相对应。但是由于职位评价分析和技能等级评定是个系统工程，需要完善的管理体系及在岗位相对固定的情况下才能进行，所以，目前暂时在控制薪酬总量的情况下采用等级定额工资制，待时机成熟后再进行薪酬改革。

　　二、激励薪酬

　　1. 业绩薪酬或称绩效工资。

　　绩效工资全额浮动，按照公司绩效考核标准对每一个员工的工作表现及工作业绩进行考核，根据考核结果确定其应享受的绩效工资(考核标准另定)。绩效薪酬将员工的利益和员工个人业绩及公司业绩相结合，体现多劳多得的分配原则，充分调动员工潜能。绩效工资按月发放。

　　2. 奖金。

　　奖金是一种一次性发放的薪酬，是员工在达到某个具体目标或业绩水准或创造某种赢利后所获得的收入，是利益共享薪酬，即当企业获得赢利后，员工可以共享其中一部分赢利。奖金分月奖金、年终奖金、临时奖金。月奖金是根据员工工作表现及业绩完成情况确定;年终奖金根据员工职等职级、责任大小、工作表现及企业盈利情况确定(考核评定办法另定);临时奖金是根据公司奖惩办法，对有立功表现的员工的鼓励性奖励(奖惩办法另订)。

　　三、福利薪酬。

　　福利薪酬是另一种形式的薪酬，强调对员工的未来提供保障，如医疗保险、失业保险、养老保险等等。其项目和水*以国家、地区及公司有关规定为准。根据低工资高福利的薪酬设计思想，除法定福利外，公司根据企业的经济效益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利，如住房补贴等。既有当前福利又具有远期激励效果，使福利薪酬真正起到提高团队凝聚力到的作用(福利项目及标准另定)采用弹性福利制方案，员工可以在一定范围内自主选择福利项目。

　　四、各种津贴。

　　各种津贴是薪酬的补充，一些比较特殊的工作，或者在企业担任特殊的职务，或为企业做出特殊贡献，因而有权接受的特殊优惠待遇。如，住房津贴，交通津贴，通讯津贴，购买公司产品的优惠权，低息的个人，可带配偶旅游，低价购买公司房产，申购公司原始股票，获赠公司期权等等(津贴项目及标准另定)

　　五、薪酬的柔性部分。

　　比如个人发展、心理收入、生活质量、教育培训、文化生活。 这是除了物质激励以外的精神激励，而且对许多人来说，它的分量举足轻重，这是一种让员工终身收益的薪酬。

　　(1)个人晋升和发展机会。

　　公司在职位设置和薪酬方案设计时，应尽可能为员工设置升职、晋等、晋级的空间，使员工有更多的晋升职空间，增加员工向上攀升的动力。一方面在组织机构设置上应避免扁*化，尽量向纵深拉长，另一方面可采用内部轮岗制，将员工在企业内部横向调动，使员工能有更多的机会在不同的职位得到锻炼，从而积累丰富的经验，为以后的发展打下基础。另外，公司还应根据员工个人需求，设计个性化的教育培训计划，给予员工尽可能多的培训机会。

　　(2)心理收入。

　　心理收入指由工作性质、工作表现和工作环境等因素共同创造出来的情绪上的满足感。公司将逐步开展企业文化建设，通过增加工作的趣味性，提高工作的价值，创造良好的团队气氛，增加员工之间的沟通等方法提高员工工作的快乐感受。

　　(3)生活质量。

　　公司将不断提高员工薪酬水*，增加弹性的工作时间，给予年休假、探亲假等固定假期，在孩子上学、就业等方面尽可能提供帮助。

　　HR在设计薪酬方案时，还要注意以下八个细节：

　　1、注意薪酬结构要合理。

　　薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资*衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。高层一般占40-50%，中层20-30%，基层10-20%;而年资属于内部普调工资，应体现工资的*衡公*性，加班工资的计算则要体现工资的合法性。

　　2、注意薪酬水准具竞争力。

　　薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。

　　3、注意执薪公正，做到同工同酬。

　　如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。

　　4、注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸*均。

　　如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公*、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢*满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。管理

　　5、注意中高层与基层员工薪资水*差异不能太大。

　　中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。

　　6、注意调薪有依据，绩效考评公正、公*。

　　企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。

　　7、注意薪资计算准确，发放及时。

　　企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该企业丧失信心，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。

　　8、注意公司利润与员工适当共享。

　　企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时，注意分配的度。如果分给员工的过少，可能会导致员工不满，影响员工工作的积极性;分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。一般优秀企业如华为、TCL、联想等企业都会拿出10-20%的利润来进行对员工分配，这同期股期权的激励还不一样。

销售人员薪酬体系设计方案3

　　一、销售人员薪资管理制度

　　1、根据销售部销售员的营业能力、工作实绩、出勤状况、劳动态度等要素，将销售人员划分为一级、二级、三级3个等级。

　　1）一级：能够协助上级工作，对其他员工能起到指导、监督作用的，具备优秀品格的模范员工；一级销售人员要有2年以上从事销售工作的经历，并且在近半年的销售工作中取得优异的成绩；

　　2）二级：有半年以上销售工作经历，工作努力，经验丰富，勇于承担责任的业务骨干；曾由于不当行为严重损害企业利益者不能定为二级；

　　3）三级：经过短期培训的其他员工。

　　2、员工薪金为月薪制，由基本工资和津贴构成。

　　3、工资等级的确定和升降，根据考核的结果，在每年2月、5月、8月、11月进行。对业绩显著低下者，要适当降级。

　　4、销售津贴以班组成为对象，根据本公司考核办法，用下述方法支付：

　　1）对突破销售目标的班组成，每得一分增加△△元；

　　2）不属于上述情况的班组成，每得一分增加△△元；

　　3、）具体支付时间确定在次月薪金发放日；销售人员每人每月付给△△元销售津贴，凡旷工一日或迟到早退三次以上者，不发给津贴。如果是由于生病或其他难以避免的原因造成迟到、早退或旷工，经过上级主管批准，可以照常发放。

　　5、薪金的支付时间和方法如下：

　　1）薪金的计算截止到每月20日。25日是发放日；发放日为节假日时，建设项目验收规范（13个doc）改为前一日或次日发放；

　　2）月中进入公司者和中途退职、复职的情况下，按实际工作日对月标准工作日所占比例计算；每月计算基准日定为30日；

　　3）工作实债不佳或出勤状态差的职员，最多发给基本工资的90%。

　　二、销售人员奖励管理制度

　　（一）

　　1、提供公司"行销新构想"，而为公司采用，即记小功一次。

　　2、该"行销新构想"一年内使公司获利50万元以上者，再记大功一次，年终表扬。

　　（二）

　　1、业务员主动反映可开发的"新产品"而为公司采用，即记小功一次。

　　2、该"新产品"一年内使公司获利50万元以上者，再记大功一次。年终表扬。

　　（三）提供竞争厂牌动态，被公司采用为政策者，记小功一次。

　　（四）客户信用调查属实，事先防范得宜，使公司避免蒙受损失者（即：呆帐），记小功一次。

　　（五）开拓"新地区"、"新产品"、或"新客户"，成效卓著者，记小功一次。

　　（六）

　　1、达成上半年业绩目标者，记小功一次。

　　2、达成全年度业绩目标者，记小功一次。

　　3、超越年度目标20%（含）以上者，记小功一次。

　　（七）凡公司列为"滞销品"，业务员于规定期限内出清者，记小功一次。

　　（八）其他表现优异者，得视贡献程度予以奖励。

　　三、销售人员惩罚管理制度

　　（一）挪用公款者，一律解雇。本公司并循法律途径向保证人追踪。

　　（二）与客主串通勾结者，一经查证属实，一律解雇。

　　（三）做私生意者，一经查证属实，一律解雇。直属主管若有呈报，免受连带惩罚。若未呈报，不论是否知情，记小过二次。

　　（四）凡利用公务外出时，无故不执行任务者（含：上班时间不许喝酒），一经查证属实，以旷职理处（按日不发给薪资），并记大过一次。若是干部协同部属者内部控制：该干部解职。

　　（五）挑拨公司与员工的感情，或泄漏职务机密者，一经查证属实，记大过一次，情节严重者解雇。

　　（六）涉足职业赌场或与客户赌博者，记大过一次。

　　（七）

　　1、上半年销售未达销售目标的70%者，记小过一次。

　　2、全年度销售未达销售目标的80%者，记小过一次。

　　（八）未按规定建立客户资料经上司查获者，记小过一次。

　　（九）不服从上司指挥者：

　　1、言语顶撞上司者，记小过一次。

　　2、不遵照上司使命行事者，记大过一次。

　　（十）私自使用营业车辆者，记小过一次。

　　（十一）公司规定填写的报表，未缴交者每次记小过一次。

企业人员的薪酬设计方案3篇（扩展4）

——薪酬设计方案10篇

薪酬设计方案1

　　企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循一定的原则，并结合影响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求，总裁学习网专家对此做了如下分析：

　　第一步：职位分析

　　位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的`基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

　　第二步：职位评价

　　职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计方案的对内公*性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公*性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

　　科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁学习网专家说，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

　　第三步：薪酬调查

　　薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水*时，需要参考劳动力市场的工资水*。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。

　　薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

　　薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水*与同行业相比处于什么位置。

　　第四步：薪酬定位

　　在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水*。

　　总裁学习网专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水*有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水*的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

　　同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

　　第五步：薪酬结构设计

　　绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

　　总裁学习网专家说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水*，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

　　第六步：薪酬体系的实施和修正

　　在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水*做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。专家的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。并且根据测算方法不断对公司薪酬设计方案进行修正。

薪酬设计方案2

　　企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循一定的原则，并结合影响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求，总裁专家对此做了如下分析：

　　第一步：职位分析

　　位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

　　第二步：职位评价

　　职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计方案的对内公*性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公*性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

　　科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁专家说，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

　　第三步：薪酬调查

　　薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水*时，需要参考劳动力市场的工资水*。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。

　　薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

　　薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水*与同行业相比处于什么位置。

　　第四步：薪酬定位

　　在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水*。

　　总裁专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水*有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水*的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

　　同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

　　第五步：薪酬结构设计

　　绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

　　总裁专家说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水*，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

　　第六步：薪酬体系的实施和修正

　　在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水*做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。专家的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的.惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。并且根据测算方法不断对公司薪酬设计方案进行修正。

　　企业薪酬设计方案（二）

　　薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要性往往取决于良好的薪酬体系。所以，良好的薪酬体系是对吸引人才，提升员工士气，提高企业竞争力具有不可忽视的作用。一个好的薪酬制度不仅能提高员工积极性，而且提高员工忠诚度，减少企业人员流动成本。

　　要构建好的薪酬体系，关键要掌握薪酬设计的方法。本文从七个方面对薪酬设计全过程进行了阐述。

　　一、明确需求，确定方向。

　　设计企业薪薪酬方案，首先弄清楚企业基本情况和在行业中地位，明确薪酬设计要达到的目标，是薪酬制度设计的第一步。

　　（一）企业现状调查。首先，要对企业的经营运行状况、薪酬制度对员工的影响和对企业绩效的影响进行全面、深入细致的调查分析，以求发现问题。

　　企业现状调查内容：

　　1、企业现行组织结构、工作职位分布，各职位工作内容和作用。

　　2、各类人员的构成，薪酬水*、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例。

　　3、企业员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题。

　　4、企业经营绩效、各种技术经济数据。

　　5、劳动力成本对整个成本的影响程度。

　　6、企业产品和生产技术水*等等。

　　（二）明确需求，确定方向和目标。

　　在调查的基础上进行分析和判断，明确需求、确立方向和设计目标。

　　1、明确本企业所处的发展阶段。一个企业的发展，通常有创建萌芽阶段、增长发育阶段、发展成熟阶段和衰退阶段。各阶段企业薪酬设计策略是不同的。

　　2、确定本企业当前最关键的工作职位（岗位）和关键岗位上的人员供需目标。

　　3、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，确定当前应激励什么，约束什么。

　　4、提出适应本企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本（含费用）中的比例范围。

　　5、提出初步适应当前经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度等等。

　　二、做好薪酬调查，确定薪酬水*。

　　（一）市场调查内容。薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬情况做系统的收集和分析判断过程。一个好的薪酬市场调查，可以帮助企业了解薪酬水*在产品市场和劳动力市场上的位置，将有利于控制劳动力成本，又能保持对关键人才的吸引、留住和激励，赢得人才竞争优势，同时还可以预测企业薪酬政策在将来的变化和发展，为企业制订薪酬制度控制薪酬总水*、各类人员薪酬相对水*、各类人员的薪酬等级划分提供基本数据。

　　（二）市场调查方法。

　　1、要充分利用社会上的信息资源，广泛收集各种相关的技术、经济数据。如劳动力市场上的各类人员的指导价、统计部门公布的各行业各类人员的薪酬水*。

　　2、企业自己或请社会上专业中介机构进行产品和劳动力市场调查。

　　三、薪酬设计遵循的原则

　　（一）公*原则

　　1、内部公*。在薪酬管理时，必须采用一种透明、竞争、公*的薪酬体系，这对于激发员工的积极性具有重要的作用。

　　2、外部公*。外部公*是指同一行业，同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的报酬应当基本相同。

　　3、员工个人公*。员工个人公*是指对同一企业中从事相同工作的员工的报酬进行相互比较时应该公*。

　　（二）竞争原则

　　竞争是指在社会上和人才市场上。企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，吸引和留住企业所需的人才。因此，有条件的企业，在制定薪酬政策时，应采取高于其他企业的薪酬政策，以保证最大限度地吸引和保持最优秀的人才为本公司服务。如果企业的薪酬水*较低，必然在与其他企业的人才竞争中处于不利的地位，优秀人才将与企业无缘。所以，必须充分考虑各种类型员工的需求和企业现状，制订具有竞争性的薪酬方案。

　　（三）经济性原则

　　提高企业的报酬水*，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时也要明白，企业支付给员工的报酬是企业所生产的产品或服务的成本的重要组成部分，过高的劳动报酬必然会提高产出在市场上的价格，从而降低企业的产品在市场上的竞争力。所以，报酬制度不能不受经济性的制约。不过，在考察人力成本时，不能仅仅看薪酬水*的高低，还要看员工的绩效水*。实际上，员工的绩效水*对企业产品竞争力的影响会大干成本因素。此外，人力成本的影响还与行业的性质及成本构成有关。

薪酬设计方案3

　　现今很多国有企业中突出的现象是薪酬体系的变化跟不上企业发展速度的变化，尤其是国有企业中层管理人员薪酬制度中存在着诸如总体薪酬偏低，薪酬结构不合理，考核指标设计的不合理，考评系统不够科学等问题。这些问题严重的影响了中层管理人员的工作热情，使得很多国企中层管理人员职务消费过度膨胀。基于此，如何对国有企业中层管理人员现行的薪酬体系进行优化设计，摈弃传统薪酬体系的弊端，发挥薪酬激励在企业中的作用，激发广大中层管理员工的工作积极性，提高企业的绩效，是本文的写作宗旨。下面以S集团为案例来进行详细分析。

　　S集团中层管理人员薪酬体系现状

　　S集团有限公司成立于20xx年5月29日。是沈阳市*组建的由沈阳市国有资产监督管理委员会出资，集供水、排水、污水、地下水资源日常管理为一体、城乡区域统一运营管理，实现水资源的统一投资、建设、管理的国有独资有限公司，注册资本金40亿元人民币。目前，S集团共有从业人员10727人，在职员工7402人，其中中层管理人员110人，占职工总人数的1.48%左右。

　　S集团中层管理人员是指直接听命于公司领导层，一般拥有下属，或者虽然没有下属但负责一个部门工作的人员，具体指的是公司各处处长、副处长，各科室科长、副科长、主任、副主任。近年来，公司的发展速度日新月异，但是其薪酬体系却一直变化不大，除了高层管理人员推行年薪制，采取领先型的薪酬策略外，公司薪酬问题的矛盾和焦点都集中在了中层管理人员上。

　　S集团中层管理人员总体薪酬水*受沈阳市财政局总量控制，工资总额不高。近年来，企业中层管理人员整体*均薪酬水*纵向比，逐年有所增加，但是增幅不大；横向与国内近百家同行比较，处于中游水*；与在本地区同级别单位相比，工资总额比较低。

　　目前，S集团中层管理人员实行岗位等级工资制度，薪酬结构如下：

　　中层管理人员主要采取月薪制度。其主要由以下几部分组成：基本工资、技能工资、岗位工资、年功工资。技能工资、岗位工资和年功工资的设置是参照国家制定的薪酬体系中相关的原则和政策来执行的，采取逐级逐年的递增方式，稳定性较强，但弹性不大。根据S集团当年整体经济效益情况，确定中层管理人员的薪资标准，并报沈阳市财政局批准备案。

　　在S集团中层管理人员薪酬结构中，基本工资发放的依据是沈阳市人力资源和保障局发布的关于沈阳地区薪资标准的规定，公司将中层管理人员的基本工资定为2200元。中层管理人员的技能工资主要依据中层管理人员工作年限确定的工资，现阶段公司的技能工资主要分为五级：900元、1400元、1900元、2400元、2900元。中层管理人员的岗位工资根据其工作的系列（行政事务系列、技术操作系列、营销揽货系列、前勤工人系列、后勤服务系列）的不同而确定不同的比例，通常的参考依据是劳动强度、技术含量、工作复杂程度之差。年功工资是根据中层管理人员工作指标完成程度，通过考核予以量化、确定金额和比例。S集团固定薪酬主要由基本工资和岗位工资构成，在整个薪酬体系中固定薪酬占比较大（占总薪酬的75%），远远大于浮动薪酬在总薪酬中的占比（25%）。

　　福利如下：

　　社会保险：公司依法缴纳养老、医疗、工伤等社会保险。其中养老保险公司缴纳部分为20%，个人缴纳部分为8%；医疗保险公司缴纳部分为10%，个人缴纳部分为2%。

　　住房基金：公司的住房基金分为住房公积金和住房补贴两部分。其中住房公积金公司缴纳部分为12%，个人缴纳部分为12%；住房补贴(新职工) 公司缴纳部分为15%。

　　其他福利：S集团的其他福利包括通信补贴、交通补贴以及旅游及带薪假期。

　　S集团中层管理人员薪酬体系存在的问题

　　“*均主义”倾向明显

　　S集团的中层管理人员和普通员工之间在对企业经济效益的贡献率方面存在很大的差异，而中层管理人员与普通员工之间的薪酬差异却较小，明显无法体现根据劳动力的差异来实现差异收入的要求，可见*均主义思想严重削弱了中层管理人员的主题功能，降低了薪酬机制对员工的激励作用。而且集团内的整体薪酬水*低于市场*均水*，企业中层管理人员的薪酬水*低于同业水*，这不仅造成了中层管理人员工作积极性的下降，而且还造成了部分员工离职的现象，从而导致企业岗位效率低下。

　　现有薪酬体系缺乏激励措施

　　S集团中层管理人员的薪金采取月薪制。技能工资、岗位工资和年功工资的设置是参照国家制定的薪酬体系中相关的原则和政策来执行的，采取逐级逐年的递增方式，稳定性较强，但弹性不大。虽然在递增，但是幅度较小，激励作用不明显。而奖金的设置幅度和弹性很大，激励作用显著。但是，由于奖金发放的依据是考核结果，而考核结果的主体是被考核人的工作效益。S集团对中层管理人员的工作绩效量化工作不足，对工作效益评价和核算体制僵化，依旧采用落后且保守的*均原则，至此，奖金的刺激和激励作用被完全抹杀。其结果是，最为公司中坚力量的中层管理人员的积极性和主管能动性受到打击，甚至造*才流失严重。

　　科学、动态的薪酬管理体系未建立

　　在S集团中层管理人员薪酬体系中，动态薪酬所占比例非常小，反而固定薪酬所占比例偏大，薪酬的动态激励效果微乎其微。S集团的动态薪酬的设立存在着“先天不足”。因为动态薪酬发放的主要依据是绩效考核结果，但是S集团的绩效考核结果却未能真实反映实际绩效。这里有绩效考核本身不完善、不健全的客观因素，而主要症结在于，薪酬管理者对动态薪酬作用的认识不到位，甚至可以说是完全忽略。这种主观的认为因素使得绩效考核演变成走形式，走过场的“鸡肋式考核”，使得绩效考核成为“利益均沾”的一种纯福利化管理行为。

　　S集团中层管理人员薪酬体系优化设计

　　立足于中层管理人员薪酬管理体系的现状，充分运用现代绩效考核管理制度，将S集团中层管理人员的薪酬体系划分为以下三个部分（基础工资、绩效工资、津贴补贴和福利，其中基础工资又包括岗位工资和工龄工资，津贴补贴包括驻外津贴、午餐补贴、交通补贴、房屋提租补贴）。

　　基本薪酬

　　在S集团中层管理人员薪酬体系中，基本薪酬是整个薪酬管理体系中最为稳定的部分。为了避免因为薪酬体系调整增加中层管理人员心理负担，调整后的中层管理人员薪酬体系，将扩大岗位技能工资的涵盖面。即在基本薪酬的基础上，增加两个薪酬项目——岗位技能工资和绩效工资。

　　岗位技能工资

　　岗位技能工资是在对中层管理人员的岗位评估的基础上确立的，其确定标准直接体现了各个中层管理人员的岗位技能的高低。结合S集团薪酬体系发展状况，实行浮动评估制度，每六个月评估一次，根据前六个月的评估结果直接影响到后六个月的岗位技能工资数额浮动额度。S集团有限公司中层管理人员各岗位技能工资标准如下：

　　岗位技能工资标准

　　工龄工资

　　S集团中层管理人员的工龄工资标准为：将其加入S集团的那年确定基数，若中层管理人员入职不足5年，则其工龄工资为每年20元，若工作5年但不足10年，则其工龄工资为每年26元，若工作10年以上，则其工龄工资为每年30元。

　　绩效工资

　　S集团对中层管理人员的绩效考核由两个部分组成，第一部分是考核中层管理人员所在的部门，第二部分是考核中层管理人员个人。中层管理人员所在的部门的总体成绩和中层管理人员个人的加权*均值即为中层管理人员个人考核成绩。其中对中层管理人员所在的"部门的考核由公司组成专门的考核小组进行考核，每个季度的考核成绩在总成绩的25%，每两个季度汇总一次。由专门的考核小组进行加权评定。其考核结果分为四个层次，不同的考核结果对应不同的部门考核系数见下表。

　　S集团对中层管理人员个人的考核由办公室会同人力资源管理部门组成考核小组进行，每三个月考核一次，S集团薪酬管理委员会负责监督对中层管理人员个人的考核，必要时可以调整考核小组成员或调整考核标准。考核等级分为5个等级（A、B、C、D、E）。每个等级代表了中层管理人员不同的评价标准。

　　绩效工资考核周期分为两类，季度绩效工资以季度奖金形式发放，一般为薪资的20%左右；年度绩效工资以年度奖金形式发放，奖金应与公司年度整体效益挂钩。季度绩效工资的作用在于能够全方位考核中层管理人员在上一季度的工作总取得的成绩和为公司作出的贡献防止中层管理人员为了私利而损害公司整体利益。中层管理人员的季度绩效工资在下一个季度中按月发放，季度绩效工资的计算公式为：

　　季度绩效工资=季度绩效工资基数×（部门考核系数*30%+个人考核系数*70%）。

　　津贴补贴

　　学位津贴。为提升公司中层管理队伍的整体文化素质，便于引进高素质人才，公司对中层管理人员按其学位发放三年津贴，学位津贴的标准为：学士学位每月200元，硕士学位每月300元，博士学位每月450元。

　　驻外津贴。参加企业驻外项目，任务完成前需驻外工作的中层管理人员可以享受驻外津贴。在驻外期间按出勤（不含因公出差时间）情况发给生活津贴，该津贴按月发放并纳入中层管理人员月度工资表。具体标准为35元/日。

　　午餐补贴。考虑中层管理人员工作时间的灵活性，回公司吃中午饭的可能性较小，因此公司在严格考勤的基础上，每日发给在公司中层管理人员10元/日的午餐补贴。

　　交通费补贴。因管理工作需要不断的在外奔波，加之公司无力为中层管理人员提供专用交通工具，因此，公司决定发给中层管理人员交通费补贴每人每月100元。

　　房屋提租补贴。公司按中层管理人员应发工资额的13%发给房屋提租补贴，翌年1月份进行调整。另外对自己租房的大中专毕业生实行适当租房补贴，补贴标准为每月100元。

　　福利

　　对于S集团有限公司来说，管理层的战略决策主要由中层管理人员负责实施，来至基层的矛盾和问题也主要由中层管理人员来化解，在他们风光的背后往往是常人无法因受的巨大工作压力。因此，在设计中层管理人员福利项目时，必须考虑到中层管理人员的工作责任、专业技能、需要付出的脑力和体力等因素。

　　出国留学

　　根据S集团有限公司人力资源管理制度规定，中层管理人员必须大学毕业以上学历，这就意味着中层管理人员对于知识的渴求远远大于其他岗位上的职工。同时，中层管理人员往往处理关乎公司为了发展大计的事务，必须提高中层管理人员的素质，满足中层管理人员的学习愿望。S集团应当制定人才留学计划，并将选派优秀中层管理人员出国留学作为相对稳定福利项目。

　　拓宽职业生涯道路

　　S集团有限公司应当打破传统的选、用、育、留人才制度。在日常管理中表现突出的中层管理人员，公司应当破额提拔，鼓励那些敢于担当的年轻中层管理人员勇挑重担。公司应当定期采用讲座和交谈等方式帮助中层管理人员确立正确的职业发展方向。

　　教育资助

　　某些低学历中层管理人员继续深造的愿望比较强烈，S集团便可以为这些中层管理人员提供教育培训基金或是直接送这些员工去深造。对于继续学习的中层管理人员公司不仅可以为其报销相关学费，还应当适当调整其工作时间为其学习提供充足时间。

　　带薪假期

　　在S集团工作不足4年的中层管理人员，除法定假日外，每年可以带薪休假6天；工作超过4年但不足9年的，除法定假日外，每年可以带薪休假11天；工作超过9年不足19年的，除法定假日外，每年可以带薪休假20天；工作超过19年以上的中层管理人员，除法定假日外，每年可以带薪休假25天。

薪酬设计方案4

　　传统薪酬设计的原则有：公*性、适度性、安全性、认可性、*衡性、刺激性、交换性和成本控制法等，总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用，薪酬体系同时还体现的是组织内部一整套全新的价值观和实践方法。在设计一般销售人员的薪酬制度时，要分情况决定：

　　1、基本工资的设计

　　业务型销售采取以成本利润为基础的返点模式，采取个人激励，考核周期为季度考核。项目型销售采取的是以目标绩效为基础的年薪制，采取集体激励，以项目为周期的考核。

　　2、奖金的设计

　　奖金的设计可以通过以下步骤来完成：

　　（1）从公司利润中，拿出一定额度作为每个季度的奖励基金。由于每个季度的盈利状况不一样，因此奖励基金的规模也会随之不同。通过这一点向员工们表明，公司的经营是有周期性的，他们个人得到的奖金额度也要随之变化。

　　（2）员工在奖励基金中的份额取决于个人工资占全部员工（即有资格参加该激励计划的所有员工）工资总额的`比例。

　　（3）根据员工个人绩效评级结果修正该员工的奖金份额。

　　（4）根据奖金份额修正结果计算个人奖金份额的百分比。这个百分比和奖励基金总额的乘积就是该员工的实际奖金金额。

　　（5）每个经理私下给员工签发奖金支票。

　　3、可变薪酬设计

　　可变薪酬设计非常适合销售团队的工作模式，同时也与大多数有业绩贡献的销售人员的期望相一致，采用可变薪酬设计需要做到两点：

　　（1）使薪酬体系与企业经营战略、人力资源战略相一致。

　　（2）使薪酬至少部分反映组织业绩。

　　但是随着时代的发展，现代销售团队有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着会逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。我国销售团队一般销售人员的薪酬制度与国外相比显得过于单调乏味，但即使如此，如果能与业绩的联系程度比较好，也能起到激励作用。

　　4、按实际表现来支付薪酬

　　按实际表现来支付薪酬是有效的薪酬支付体系的一条基本原则。好的薪酬计划一定是公*的，支付不与业绩挂钩、不公*往往是薪酬计划失败的重要原因。如何使薪酬更公*，许多公司都试图先使评估做得更合理、更科学，充分考虑企业部门之间特殊性。不少企业采用了360度绩效考核办法，上级、下级、客户、跨部门同事、同部门同事互相评估。

　　一个销售团队的组织结构的设计，往往与员工薪酬结构、绩效目标的变化相一致。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务，尤其对销售团队的一线战斗力而言，他们的薪酬直接关系到他们为团队工作的信心和成效。

薪酬设计方案5

　　薪酬管理效果的好坏，往往不在于薪酬水*的绝对高低，而取决于薪酬的支付是否恰当地满足被激励者――员工的需求。

　　随着*作为世界制造中心的地位的增强，和国内制造能力的持续提升，越来越多的大型制造企业脱壳而出，这些企业有的是某制造集团新成立的下属公司，或是强强合作的新生儿，或是产业整合后诞生的生力军。他们从诞生之日起，就承担着领导行业发展、振兴市场的重任，并迅速投入到市场的拼杀中去。

　　在成立初期的重点工作之一，即是依靠市场化、规范化的薪酬体系，吸引和保留高素质的员工，并激励员工为了企业的超速发展而贡献才智。

　　这样的企业虽然实力超群、前途远大，但在初创期间同样具有难以克服的弱点，在薪酬体系的问题主要表现在：一是整合后的企业文化冲突，将影响薪酬策略的制订与执行；二是这类企业的很多员工来源于其母公司或股权公司，独立运行后也和母公司（股权公司）保持着人员交流，如何在新公司的高水*薪酬与母公司（股权公司）的人员心理稳定性之间取得*衡，避免母公司（股权公司）人员的薪酬不公*感，是必须面对和解决的难题；三是新公司的品牌尚未建立，产能尚未完全发挥，短期内薪酬和福利水*不可能太高，只有给应聘者充分展示出薪酬和福利的增长性，才能吸引和保留住企业需要的顶尖人材。

　　笔者在一个初创大型制造企业的咨询过程中，就遇到了上述各方面的典型问题，以下就将笔者针对上述问题的工作思路和方法做简单介绍，以供志同道合者参考。

　　企业特点

　　Z有限公司是国内上市企业H与日本S集团合资成立，生产船用机械的大型制造企业。Z公司在成立之初即确定了“产能世界第一，技术国内第一”的发展目标，并投入了巨额的资金和精兵强将。

　　Z公司的股权特点和它的投资规模、战略定位决定了它具有不同于一般企业的薪酬特点：

　　1、企业的管理理念、管理水*必须与企业的行业定位、经营水*相适应。作为Z公司管理体系搭建的第一步，薪酬福利制度的设计必须体现出科学、先进、系统的特点；

　　2、Z公司的股权特点决定了它必须适应*员工的管理特性，同时又必须被中、日双方管理者所认可与接受。在薪酬福利体系的设计中，需要充分考虑*员工高流动性、强激励性的特点；

　　3、薪酬水*的提升往往是与企业效益、劳动生产率的提升相联系的。企业规模、企业效益的提高是渐进的过程，与之相应，Z公司员工薪酬水*的提升也应该是一个逐步的过程；

　　4、Z公司处于诞生之初，但它的员工却有其历史沿革，员工的一只眼看着世界先进的生产技术与经营规模，另一只眼看着其他企业的报酬待遇，因此在衡量Z公司的薪酬体系与薪酬福利水*时，都会以其母公司H作为重要参考。

　　Z公司的薪酬理念与方法

　　东方人的报酬观念自古是“不患寡而患不均”，西方心理学家也告诉我们，员工更加在意的是报酬的“相对高低”，因此，“公*”就成为衡量薪酬福利体系的最重要标准。

　　1、外部公*。核心员工是企业保持核心竞争力的关键因素，而导致核心员工流失的关键原因，往往是企业薪酬水*与市场上其他企业薪酬相比偏低。为了保证Z公司薪酬水*的竞争力，我们通过正规的薪酬调研机构，采用规范的薪酬调研手段与方法，采集了与Z公司特性相似的企业的薪酬数据，通过比较分析的方式拟订了Z公司的薪酬水*。目前拟订的Z公司薪酬水*，处于市场75分位（假设有100个薪酬数据，从低往高排序，排在第75位的薪酬数据即为75分位）与50分位之间，比其母公司H相应岗位的薪酬略高。这样的薪酬定位，一方面赋予了一定的市场竞争力，另一方面符合Z公司近几年的生产规模与企业预期效益，同时利于吸引和稳定原H公司员工在Z公司安心工作；

　　2、内部公*。被激励者心目中的内部公*包括两个方面，其一是影响更大、要求更高的岗位的薪酬水*相对更高；其二是付出多、贡献大的员工比贡献少的员工的薪酬更高；

　　为了取得第一个方面的内部公*，我们应用了“岗位价值评估”的方法来衡量不同岗位价值水*及其相应的薪酬水*。“岗位价值评估”借鉴国际先进的岗位价值评估系统，从“教育背景”、“工作经验”、“知识技能”、“沟通难度”、“工作难度”、“管理难度”、“责任范围”、“影响程度”、“工作安全性与稳定性”等方面，全面系统地对所有岗位进行了评价和排序，排序结果最后经过Z公司高管的综合考虑与宏观调整，具备了很强了公*性和说服力；

　　为了体现“效率优先，兼顾公*”的分配原则，激励员工多劳多得，我们在薪酬体系中设计了“绩效工资”部分，并针对不同层级员工的特点设计了不同的“绩效工资比例”，比如职级较高、对最终结果控制力较强的岗位的绩效工资额度更大，反之较小，从而使员工的绩效工资真正与其绩效水*相匹配；同时，为了使日方管理人员理解中方员工的激励特点，项目组还列举了××网20xx年*企业绩效考核现状调查数据说明了进行绩效考核与设置绩效工资的必要性；

　　3、自我公*。自我公*一方面是指当员工能力和绩效水*提升时，其薪酬水*应该相应提高，为此我们设计了Z公司的"薪等薪级体系和简单易行的人岗匹配系统，使得员工在其岗位上，随着能力的不同具有不同的薪酬水*；

　　自我公*的另一个方面，是在某一个岗位上工作的员工，随着其岗位技能的提升，其薪酬应该能够随之持续提升，甚至达到更高职级岗位的薪酬水*（例如，一个非常熟练的职能人员，其薪酬水*应能达到科级、副科级岗位的薪酬），只有这样，才不会因为职数的限制，而导致员工的发展受阻而流失（如果在企业中，只有随着职级的提高，薪酬水*才能大幅增加，同时由于随着职级的提高其数量逐渐减少，就会使很多的员工看不到晋升和涨薪的明朗前景，而离开企业）。为了解决这个问题，我们在Z公司的薪等薪级表设计中，使每个薪等的薪酬，与更高薪等的薪酬具有一定的重合度，从而使得员工在本岗位上，只要安心工作、不断提升，同样可以获得高水*的薪酬。目前，很多管理水*先进的大型企业如*电信、上汽集团、东风日产、西门子、三星都是采用这样的薪酬结构。

　　Z公司薪酬福利方案的细节特点

　　联想集团董事长柳传志说，企业管理好比做菜，厨师水*的高低往往体现在细节的处理上。Z公司薪酬福利方案借鉴了很多优秀企业的做法，借助双方项目组丰厚的项目经验，在细节处理上具有明显的特点：

　　1、在薪等薪级的设计中，根据Z公司员工晋升频率和发展特点，来设计薪等和薪级的数量，使得薪等薪级的设置简单易行，同时又给予员工较大的发展空间；

　　2、根据人岗匹配的原则与方法确定员工的最初薪级；在员工岗位变化导致薪酬提升时，设定“就近更高”的原则，即晋升到上一薪等中，比目前薪酬高，同时离目前薪酬最近的薪级；

　　3、年功工资的设计，在员工进入公司14年后实行封顶，一方面更有利于控制薪酬成本，另一方面避免了由于老员工年功工资过高，而降低了绩效工资对他们的激励作用；

　　4、设置总经理特别奖，凸现了薪酬规范性和灵活性的*衡；

　　5、将年终奖与绩效考核成绩挂钩，增强了年终奖的激励效应；

　　6、设置了可选福利，一方面使员工的福利激励更有针对性，另一方面“福利弹性支出账户”的设置，使得员工的未来福利收益“目前可见，将来可得”，更有利于保留员工。

薪酬设计方案6

　　随着国有企业公司制度的改革和现代企业制度的建立，国有企业在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前为止第一轮的国企薪酬改革已经基本完成。以下是小编整理的国有企业薪酬方案，希望你能更加了解薪酬制度。

　　薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动。因此，国有企业在设计薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。

　　1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题

　　1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小

　　在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致能力强而学历低的核心骨干会从企业流失。

　　1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系

　　国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效考核手段。职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公*性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作

　　1.3薪酬水*偏低

　　我国等级工资制的框架和工资水*从20世纪50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。而且为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面

　　1.4薪酬体系不完善

　　现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。

　　2、国有企业薪酬设计产生问题的原因探析

　　2.1传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上

　　传统薪酬设计一般表现为职位越高，获得的工资、奖金、福利等报酬就裤多。对企业员工相对价值的定位上，就是以管理岗位或“官阶”大小判断员工对企业贡献的大小，企业内部的管理岗位自然就成为各级各类员工的职业生涯发展的目标。在这种以官僚等级制为基础的薪酬制度下，人事大权实际上被职位高的领导者所独揽，导致不能消除在这种体制下所推行的身份界限、编制定额、论资排辈等弊端，不能形成开放的人力资本和人力资源自由流动，不利于企业与人才的双向互动。

　　2.2传统的薪酬激励导向不清

　　目前，国有企业实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资分配制度。这种制度在国企改革初期确实对调动职工的积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要，如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。

　　2.3企业没有完全的薪酬分配自*

　　国有企业对薪酬没有分配的自*，没有成为分配的主体，职工工资不随经济效益高低而浮动。目前国有企业大部分可供分配的薪酬总额是由上级主管部门控制，企业不能按照劳动力市场的工资指导价格，自主决定企业员工的工资水*，不能充分调动广大员工的工作积极性，严重制约着企业的可持续发展。

　　3、国有企业薪酬设计的改革

　　3.1根据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别

　　劳动力市场价格，是由市场竞争和劳动力供求关系决定的市场工资率。企业应根据实际情况，按市场经济规律的要求，把工资纳人市场经济范畴管理，以劳动力市场价格体系及相关企业的劳动力价格体系作为参照标准，建立企业岗位职务基本工资标准，最大限度地调动劳动者这个最重要、最活跃的生产要素的积极性，促进职工不断提高自身素质和技能，引导劳动者合理流动及优化配置侧。这样.既可以留住劳动力市场上的紧缺人才，又可以根据市场劳动力价格支付劳动力价格低的职工工资，既降低了企业人工成本，又可以提高企业经济效益。其次，岗位工资的级差要实行不等额递进制，因为越高层次岗位的晋升条件越难，且能够晋升到更高层次岗位的员工总是比低层次岗位的人少，其骨干作用越来越明显。

　　3.2进行岗位分析，建立岗位级别体系

　　首先应该根据公司战略界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程和管理流程作保证，企业要真正从生产需要、市场开发的实际出发逐步对业务流程中的每一个环节进行定义，对每一个环节中的每一个岗位定义，以致形成一个最简捷、没有断点的整体业务流程。其次，在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。通过岗位分析，公司内部的各个岗位被客观的确定下来，每一个岗位的职责和绩效指标都有了明确的规范和说明。

　　3.3实行科学的绩效工资

　　以绩效考核为基础的绩效工资，理论上是具有最大激励性的薪酬模式。既体现客观公*公正原则，又最大限度地促进了员工之间的竞争。企业内部的工资管理应实行动态管理，以工作绩效为主要依据，将个人工资与劳动成果紧密结合。即按绩效付酬，按一岗一薪、同工同酬的原则，工作成果不同，薪酬亦不相同。对于岗位相同而绩效不同，则通过给予不同奖励的办法，实现报酬和绩效挂钩。绩效工资在现实操作中也应注意三方面的问题，首先确定比较公正地考察员工业绩和客观反映员工努力程度的考核体系;其次把个人奖励与团队奖励结合起来，发展以团队业绩为基础的工资体系，鼓励团队成员之间的团结协作、信息共享，推动企业业绩的快速提升;最后，绩效工资体系应体现人才开发的理念，与晋升、培训等个人发展计划相互作用，推动员工素质的提高

　　3.4完善绩效考核体系

　　薪酬制度的改革，就是通过提高薪酬标准的同时，建立正常增资机制。企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水*的资料以及社会发展的状况和劳动能力状况的信息;其次进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分析，严格实行全面考核，主要考核职工的技术、业务水*和实际工作能力，以正确区分劳动差别;最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式以及工资晋升条件等事项进行决策，决策前应征求企业工会、职代会及全体职工的意见。

　　3.5建立以职位工资制为主的薪酬体系

　　所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以职位工资为主的薪酬体系主要有以下几个步骤:首先，进行工作分析，它是薪酬管理的基础;其次，进行职位评价，职位评价是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具，旨在解决企业内部公*性问题;最后，建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构，其主要考虑三个方面的因素:一是其职位等级;二是个人的技能和资历;三是个人绩效。

　　3.6推行股权激励机制

　　通过推行股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。

　　3.7多样的福利待遇

　　福利在降低劳动成本，提高劳动积极性方面有比直接增加工资的作用大得多，好的福利能增强企业凝聚力，提高职工劳动生产率。企业在设计和考虑本企业的取口二福利时，可以针对不同的人提供不同的内容。没有充分的理由，不要轻易取消已存在的福利。以免挫伤员工积极性。

　　如何实施薪酬激励制度需要考虑的因素很多。薪酬不仅是对过去工作的肯定和报偿，也是对未来工作报酬的预期，它代表着员工自身的价值，企业对员工工作的认同，甚至还代表员工个人的能力，因此，企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义。建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现国有企业的可持续发展。

薪酬设计方案7

　　一、总则

　　1.为了完善沃美莱公司薪酬分配体系，规范员工的工资确定与调整，发挥薪酬的保障与激励功能，本公司特制以战略为导向，强调竞争性薪酬管理办法。

　　2.薪酬管理程序：

　　2.1制订薪酬管理原则与战略;

　　2.2进行岗位分析与评价;

　　2.3薪资制度结构确定;

　　2.4制定薪酬等级与标准;

　　2.5执行薪酬制度，控制和调整。

　　3.原则

　　3.1在保障员工最低生活水准的前提下奖勤罚懒，按贡献分配，兼顾企业发展与实际现状的需要。

　　3.2公*合理、充分体现价值与责任。

　　3.3员工收入与个人工作业绩和公司整体经济效益相联系。

　　3.4妥善处理积累与消费、长期利益与短期利益的关系，形成企业经营持续发展，员工生活不断改善的良性循环。

　　3.5参考劳动力市场工资指导价位，合理确定工资标准和工资差距，工资向高责任、高技能、高贡献等核心人才倾斜。

　　3.6在本制度确定的职位类别和工资范围内，由总经理根据员工的能力和业绩来核定员工工资。

　　3.7本办法适用于公司在职在岗员工。公司聘请的兼职人员工资可按有关协议办理。

　　二、薪酬体系

　　1、公司运作暂时采取营采结合模式，员工分成3个职系，分别为营运采购管理职系、职能管理职系、技术支持职系。针对这3个职系，薪酬分别采取二种不同类别的发放形式：年薪制(与企业年度经营业绩相关)，等级工资制(与月度绩效相关)。,

　　2、享受年薪制的高管层，其特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。适合总经理、副总经理、总经理助理、各类总监等级别干部。公司发展连锁超市后可考虑将店长、部门经理级纳入年薪制的范围。

　　3、实行等级工资制的是公司内除实行年薪工资的全部员工，按月考核发放。

　　4、特聘人员的薪酬参照工资特区的有关规定。

　　三、薪酬结构

　　1、年薪制(基数按公司与个人签订的合同计算)

　　1.1年薪制分为月度基本薪酬、年度考核薪酬、超额奖金三部分。

　　1.2月度基本薪酬为年薪总额的60%，分月发放(年薪*60%/12)

　　1.3年度考核薪酬为年薪总额的40%，年底根据经营指标的完成情况考核发放(具体指标按任务指标合同)

　　1.4超额奖金，按年初签订的任务指标合同，是超额完成部分的奖励

　　2、等级工资制

　　2.1公司工资等级共分21级(详细见下表)，分为月度工资和年终奖。每月工资分为三块考核发放(固定工资、浮动工资、工龄工资);年终奖是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励，年终奖金与员工个人年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，年终奖金下年初支付(具体见公司福利发放办法)。

　　2.2固定工资是保证员工的基本生活需要，不与业务完成量和绩效挂钩、每月固定发放的工资

　　2.3工龄工资是员工的工作经验和服务年限对于企业贡献价值的体现，在海皇商贸集团郑州沃美购物中心内部的工龄工资为10元/年，沃美外的工龄为3元/年。内部工龄自参与筹建沃美购物中心起开始计算。

　　2.4浮动工资与月度绩效考核结果挂钩，是个人工作中业绩不同的价值体现;与经营利润、销售额、销售额达成率、销售毛利率、损耗率、周转率、行政指标等几个关键指标相联系，具体按公司【绩效考核办法】执行。试用期、临时员工不参加每月的绩效考核。

　　3、特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

　　四、工资特区

　　1、设立工资特区的目的-N~&R"v)O*P

　　设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业接触外界先进管理理念的机会，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。

　　2、设立工资特区的原则

　　2.1、谈判谈判谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。

　　2.2保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探。

　　2.3限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水*及发展情况限制总数，宁缺毋滥。

　　3、工资特区人才的选拔

　　特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。

　　4、工资特区人才的淘汰

　　针对工资特区内的人才，每季度根据合同进行完成目标考核。#i%Z4h4S+b有以下情况者自动退出人才特区：

　　4.1考核总分低于预定标准;

　　4.2人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。

　　5、特区人才的工资按签订的工资及完成目标合同执行。

　　五、工资调整

　　1.公司工资调整原则是整体调整与个别调整相结合。

　　2.整体调整：公司董事会在坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，职工*均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则下，根据公司发展战略及劳动力市场工资变化水*，确定年度工资调整方案和工资调整幅度。

　　3.个别调整：是根据员工个人绩效考核结果进行晋级(职)、降级(职)或内部调动(调岗)的工资变动。具体按公司【晋级、降级办法】操作。

　　4、若员工岗位发生变动，则员工工资及考核比例在岗位变动次日相应随之变动。

　　六、工资的发放与管理

　　1.员工工资实行月薪制，考勤计算区间为每月1号—30号。工资支付时间为每月10日，以法定货币(人民币)支付(打入个人确认的工资卡中)，若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日或推后至节后第一个工作日支付。

　　2.下列各款项须直接从工资中代扣代缴：

　　2.1员工个人工资所得税;

　　2.2应由员工个人承担的住房公积金;

　　2.3应由员工个人缴纳的养老保险

　　2.4应由员工个人缴纳的失业保险费用;

　　2.5应由员工个人缴纳的医疗保险费用

　　2.6与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项;

　　2.7法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项。

　　3.工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下：

　　实发工资=月工资标准/21.75*实际工作天数

　　4.试用期间工资按当时协商的方式发放。

　　5.公司设立总经理特别奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由董事会确定。

　　七、附则

　　1.本方案由人事部编制并负责解释。

　　2.对于本方案所未规定的事项，则按人事部的管理规定和其他有关规定执行。

薪酬设计方案8

　　薪酬基赐标准设定

　　员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。

　　人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。

　　同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

　　薪酬结构和薪酬设计

　　基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。

　　固定薪酬设计必须使员工薪酬水*保证相对的内部公*与外部公*。

　　内部公*指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：

　　1）岗位对知识技能的要求

　　2）岗位对解决问题能力的要求

　　3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公*隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

　　其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公*的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水*进行调整，确保此薪酬水*下公司能招到合适的.人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水*保持动态竞争力。

　　但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公*、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

　　除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。

　　福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水*制定公司福利制度。

　　员工发展和薪酬提升

　　合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水*不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

　　我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。

　　同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。

　　另一方面，公司应提供公*上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。

　　薪酬设计的要点，在于“对内具有公*性，对外具有竞争力。”

　　建立一套“对内具有公*性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。

　　不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

　　要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

　　第一步：职位分析

　　正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

　　第二步：职位评价

　　职位评价重在解决薪酬的对内公*性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公*性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

　　职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

　　科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

　　大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

　　第三步：薪酬调查

　　薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水*时，需要参考劳动力市场的工资水*。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

　　薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

　　只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

　　第四步：薪酬定位

　　在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水*。

　　影响公司薪酬水*的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水*有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水*的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

　　同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

　　在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司参与薪酬调查的话，薪酬水*按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名、第50位排名、第75位排名。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。

　　第五步：薪酬结构设计

　　报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。

　　许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

　　职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%.

　　相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

　　绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

　　综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水*，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

　　不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

　　第六步：薪酬体系的实施和修正

　　在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水*做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

　　在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公*的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

　　为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。

　　依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水*较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。

薪酬设计方案9

　　不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

　　要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

　　第一步：职位分析

　　正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

　　第二步：职位评价

　　职位评价重在解决薪酬的对内公*性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公*性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

　　职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的"，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

　　科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

　　大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

　　第三步：薪酬调查

　　薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水*时，需要参考劳动力市场的工资水*。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

　　薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

　　只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

　　第四步：薪酬定位

　　在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水*。

　　影响公司薪酬水*的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水*有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水*的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

　　同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

薪酬设计方案10

　　一 、目的

　　一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬 的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使企业员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现， 以促进企业经营的不断发展

　　二、管理职责

　　（一）人力资源部负责企业薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使企业的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善

　　（二）劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。

　　（三）财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况

　　（四）企业总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。

　　三、 薪酬管理的基本原则

　　（一）公*性原则

　　不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬；在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。

　　（二）认可性原则

　　首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。

　　（三）公正性原则

　　薪酬管理方案是从各职位对企业的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对企业的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。

　　（四）适度性原则

　　是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求；上限应能对员工产生强烈的激励作用。

　　（五）*衡性原则

　　指薪酬系统的各个方面*衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制；既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。

企业人员的薪酬设计方案3篇（扩展5）

——企业人员薪酬管理办法-办法3篇

企业人员薪酬管理办法-办法1

　　1、目的规范公司工资管理，融洽劳资关系，激励员工士气，有利于调动全体员工的积极性，以配合公司经营管理和发展需要，特参照国家劳动法规和相关行业标准，制定本制度。

　　2、薪资方案说明

　　2、1薪资管理原则

　　2、1、1业绩优先

　　在公司薪资管理制度中，要贯彻“业绩优先”原则。也就是注重工资的激励作用。

　　(1)对于结构工资，应加强其中绩效工资的比重，以加强绩效工资的调节力度。

　　(2)对于计件工资或类似的销售工资，应认真核定计件单价，计件工资可考虑在工程维护和施工岗位推行。

　　(3)对有重大贡献者要给予重奖。

　　(4)对工资水*固定的计时工资(月薪)，在工作者优秀地完成了工作任务后，结合公司效益情况给予一定的奖励。

　　上述绩效工资及奖励，人力资源部计划在结构工资中确定一定比例作为绩效考核工资，并和绩效奖金一起发放。有关规定详见。

　　2、1、2分享利益

　　随着公司的发展和经济效益的提高，员工应当分享企业发展的部分利益。这体现为奖金发放、年终发红、工资升级等方面。应当认识到，这种“分享”的支出，会换取员工很大的工作动力，可能带来相当高的经济回报，尤其是优异地完成经营目标任务，对公司做出杰出贡献的高级经营管理人员和营销精英，更应当获得一定的利润分享，其对象及分享形式与水*，由董事会审核、批准，人力资源部具体实施。

　　2、1、3目标管理

　　目标管理主要体现在高层经营管理人员的年薪制业绩目标和分部门经营管理者的工作任务承包上。其实质是管理人员对企业经营的责任承包，并得到合理的经济回报，从而调动经营者创造效益的才能，达到激励和约束作用。

　　2、1、4合法性

　　合乎劳动法规

　　2、2工资要素的内容

　　根据工资的基本作用，并从工资制度目标和薪酬原则的角度出发，可以将工资划分以下要素:

　　(1)工作能力要素:这是员工任不同职别、获得不同工资的前提条件。工作能力要素主要从学历、职业资历、创造力、影响力等方面来考虑，其反映形式为基本工资。

　　(2)职务要素:这是工资要素中非常重要的内容，包括监督管理的目标和跨度、解决问题的难度和承担的风险、工作的复杂程度和困难程度等因素。其反映在职务工资上。

　　(3)劳动条件要素:这主要是指工作场所的物质环境因素。该要素在薪酬体系中主要反映在加班工资和相关福利(话费、降温费、工伤保险费等)上。

　　(4)个人贡献要素:这也是工资要素中非常重要的内容。该要素反映在绩效工资奖金以及公司工龄工资。前者反映员工个人现在对公司的贡献，后者能在一定程度上反映员工个人过去对公司的贡献。公司福利的一些项目，也具有对个人贡献的回报和激励作用。

　　(5)生活保障要素:公司员工工资水*高于*规定的最低工资，反映了工资的保障作用，福利项目也反映了生活保障要素。

　　(6)其他，如伙食补贴、有薪假等。

　　2、3工资的基本结构

　　上述工资要素可以归结为基准内、基准外两个部分:

　　个人工资额=基准内工资+基准外工资

　　这种结构在一般等级维工资制度中，是最常见的工资结构。在有些情况下，这两个部分可能不作区分而混在一起，如计件工资和销售提成工资。

　　2、3、1基准内工资:

　　基准内工资为公司薪资标准表中的各个项目，每一项目又分为若干等级，单位为每月xx元。

　　(1)职等和级次。依公司组织结构设计的职务分8个职等，每一职等分为10个级次或级别，依现行的各岗位起薪点为依据确定了各级次的具体标准，以保证工资改革后各岗位与薪资标准的对应关系及其一致性，并利于工资晋级和职务升等的实际操作。

　　(2)基本工资。即基础工资或底薪。为了将“死工资”变成“活工资”，从强化员工工作绩效出发，这部分工资将实行部分浮动的形式发放。

　　(3)职务工资。依员工所担任的职务及其责任轻重来设定。职务不同反映在职等及职务工资中其标准也不一样。但在同一个职等内职务工资基本是一样的，即在职务未升的情况下，职务工资也不升。

　　(4)加班工资。为了保障工资的合法性，本制度在设定标准时按基本工资的40%设定了加班工资，约高于法定2个百分点。

　　(5)工龄工资。以十足工龄计算，每年50元。

　　(6)计件工资。对个人劳动付出与工作绩效有紧密联系的岗位实行计件工资制。人力资源部拟在工程岗位设定计件工资，具体方案由部门和人力资源部共同拟定。

　　(7)提成工资。对市场开发岗位员工实行与其销售业绩相联系的工资形式。具体方案由业务部门拟定报总经理批准后实施。

　　2、3、2基准外工资。

　　基准外工资是公司等级表外的各项收入，包括奖金。其他奖励、各种补贴和其他一些福利，具体见和。

　　2、3、3工资开支渠道

　　基准内工资和基准外工资中的部分项目如福利费、补贴等项目是属于经常性开支的生产费用，因此作为生产成本开支项目。而年终奖金等项目因与企业的整个盈利情况相关联，应从税前利润中开支，具体操作由财务部门把握。

　　2、3、4几个具体问题

　　(1)为激励员工士气，调动其积极性，并结合物价上涨等因素，员工的基本工资部分可在一定时期后按级次晋级。

　　(2)公司对业绩优秀、取得良好经济效益的管理人员为其交纳个人所得税。

　　(3)公司对有重大贡献的员工，可根据各自的工作特点与需要和个人意愿，安排其休假、商务考察、培训、参加研讨会、旅游等。

　　(4)公司设立合理化建议奖和技术创新奖，对于在经营管理、市场营销、工程施工等到方面提出改进意见的员工给予一定奖励。

企业人员薪酬管理办法-办法2

为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬管理体系，根据蒙牛集团公司现状，特制定制度。

　　一、制定原则

　　本方案本着公*、竞争、激励、经济、合法的原则制定。

　　1、公*：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公*的前提下，才可能产生认同感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。

　　2、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。

　　3、激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。

　　4、经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资源，过高过低都会给公司带来负面影响。

　　5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。

　　二、管理机构

　　成立薪酬管理委员会

　　主任：总裁

　　副主任：执行总裁

　　成员：副总裁监事会*工会*事业部总经理运营总监财务总监人力资源部经理

　　本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。

　　三、制定依据

　　本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值(对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素)及员工职业发展生涯等因素。(后附《蒙牛资源集团公司岗位评估办法》)

　　四、岗位层级划分

　　1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类;安全生产现场管理(最新精编)(4个ppt12个doc)一类为除技术类的管理及其它所有岗位，其中技术岗位分为五个层级(分别为：一层级(A)：教授级;二层级(B)：高级;三层级(C)：中级;四层级(D)：助理级;五层级(E)：员级);管理及其它所有岗位分为七个层级(分别为：一层级(A)：总裁级;二层级(B)：总监级;三层级(C)：部门经理级;四层级(D)：部门副经理级层;五层级(E)：部门主管级;六层级(F)：专员级;七层级(G)：员级);

　　2、每类岗位层级分别为六个级差(A1、A2、……A6)。(具体见岗位各层级基本薪酬评估系数表1-2)

　　3、按照《蒙牛资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、薪酬管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果(分数)排列放入岗位层级表中。

　　4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。(教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书)

　　五、薪酬组成

　　1、薪酬组成：岗位基本工资+岗位绩效工资+职务消费+各类补贴。

　　2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放，岗位绩效工资与考核结果挂钩(具体参见《绩效考核手册》)，非生产、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现，生产人员的绩效工资按月考核、兑现，副经理以上人员(中级以上技术人员)按季考核、年底发放。

　　3、对于新增设岗位，由薪酬委员会根据岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标准。

　　六、岗位基本工资

　　1、确定薪酬层级系数。根据岗位价值的.分数计算出所有层级的相对系数。

　　2、确定薪酬基本单元值。根据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水*、外部薪酬竞争性和内部薪酬的激励性确定层级薪酬基本单元值(K)，各个层级的K值不同，分别为有五层、七层A、B、C、D、E、F、G，各个层级的K值，为K1、K2……K6.

　　3、岗位基本工资的确定。薪酬层级系数×薪酬基本单元值=本岗位薪酬标准(具体系数K值见附表)

　　七、岗位绩效工资

　　1、依据公司上年度经济效益来确定每一层级的绩效工资。(后附表)

　　2、每一层级的绩效工资按考核结果分为杰出、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别。具体内容详见《绩效考核手册》。

　　八、职务消费

　　副经理(中级技术)以上人员都可享受职务消费。

　　职务消费包括：通讯费、交通费、差旅费、招待费、办公费、其它费用。

　　依据各岗位的性质及业务范围来确定各岗位职务消费。

　　九、补贴及福利

　　1、司龄补贴从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年可得司龄工资20元/月。

　　2、司龄工资实行累进计算，累计20xx年后不再增加。

　　3、为吸引特殊人才加盟公司，集团公司特设立特殊人才津贴。

　　4、特殊人才津贴分为三档，一档为1000元/月以下，二档为1000-4000元/月，三档为4000元/月以上。津贴每月据实发放。

　　5、员工享受特殊人才津贴必须要经集团公司执行者总裁办公会审批通过。

　　6、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工享受月伙食补贴150元;各分子公司的伙食补贴可参照集团公司标准由各分子公司自行决定后，报集团公司执行总裁办公会审批通过。

　　7、女工卫生费为20元/月。

　　8、需值班的特殊部门按实际考勤(每天1人并规定值班时间)计算，值班工资标准按本人月基本工资计算。计算公式：日值班工资=日基本工资/8小时x日值班时间

　　9、年终效益奖金由执行总裁办公会确定。

　　10、年度累计请假1个月的员工，不享受效益奖金。

　　十、试用期薪酬

　　1、公司新招聘员工试用期一般为三个月，特殊情况下最长可以延伸至六个月。

　　2、试用期员工的薪酬为该岗位岗位工资标准的百分之八十;不享受公司提供的其它福利。

　　3、新入职大学生试用期待遇，双学位900元/月;大学本科800元/月;大学专科760元/月。

　　十一、薪酬调整

　　薪酬调整分为整体调整和个别调整。

　　1、整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水*等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水*调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。

　　2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。

　　薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整，详细情况参见《集团公司绩效考核手册》。

　　薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。

　　3、员工在相连的两次绩效考核之间的月份发生岗位变动，如在新岗位上工作时间超过两个月，则以新岗位的绩效考核结果作为本考核期的考核结果，否则，以原岗位绩效考核结果作为本考核期考核结果。在考核期结束时依据考核结果补发绩效工资余额。

　　4、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。调整后的薪酬级别，从调整生效日所在月的月初计算。

　　十二、薪酬的支付

　　1、薪酬支付时间计算

　　A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按30天计算。

　　B、薪酬支付时间：当月工资为次月10日。

　　2、下列各款项须直接从薪酬中扣除：

　　A、员工工资个人所得税;

　　B、应由员工个人缴纳的社会保险费用;

　　C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项;

　　D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项(如罚款);

　　E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。

　　3、工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下：

　　4、各类假别薪酬支付标准

　　A、产假：按本人月基本工资(不含绩效工资)的80%支付。

　　B、探亲假：工资按正常出勤支付。

　　C、婚假：工资按正常出勤支付。

　　D、护理假：(配偶分娩)工资按正常出勤支付。

　　E、丧假：工资按正常出勤支付。

　　F、公假：(参加各类考试)工资按正常出勤支付。

　　G、哺乳假：享受社保部门支付的生育金，单位不再支付工资。

　　H、工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。

　　I、普通病假：经营管理月累计请病假二天内不减发工资(包括基本工资和绩效工资)。

　　J、企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病医疗期间(必须有市级以上医院证明，若有不实，一经查实取消其享受权利)，根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，原则上可给予三个月到二十四个月的医疗期：

　　(a)实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为三个月企业产品价格策略综述(最新精编)(13个doc25个ppt)：五年以上的为六个月。

　　(b)实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为六个月;五年以上十年以下的为九个月;十年以上十五年以下的为十二个月;十五年以上二十年以下的为十八个月;二十年以上的为二十四个月。

　　(c)企业职工在医疗期内，其病假工资按以下标准执行：

　　(d)医疗期在三个月以下时，工资按当地最低工资标准的100%发放;三个月以上六个月以下工资按当地最低工资标准的90%发放;六个月以上十二个月以下工资按当地最低工资标准的80%发放;十二个月以上二十四个月以下工资按当地最低工资标准的60%发放;

　　K、事假：月累计超出二天以上按日减发岗位基本工资。针对集团公司中层以上管理人员实行不定时工作制，集团公司中层以上管理人员(包括中层管理人员)如因特殊情况确需请假者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。

　　十三、员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部门提出书面申请，经批准后15天内一次性结清工资。

　　(一)依法解除或终止劳动合同时;

　　(二)公司认可的其他事由。

　　十四、薪酬保密

　　1、人力资源部、集团财务及股份财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。

　　2、有关薪酬的书面材料(包括各种有关财务凭证)必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。

　　3、员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部薪酬福利专员会同财务部门出纳进行核查。

　　4、各事业部、分子公司管理人员的薪酬保密工作按以上办法执行，生产、销售人员除外。

　　5、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。

　　十五、本方案自发下之日起执行。

　　十六、本方案由人力资源部门负责解释。

企业人员的薪酬设计方案3篇（扩展6）

——企业春节联欢会设计方案3篇

企业春节联欢会设计方案1

　　一、活动背景

　　1、基本情况简介：本次活动为该公司迎新年联欢会,人数为五十人左右，需要边吃饭边抽奖，并穿插游戏及文艺表演，时间约为四个小时：

　　2、主要执行对象：公司经理、总经理、董事及董事长及各部门员工;

　　3、组织部门：公司各部门;

　　二、活动目的、意义和目标

　　为了全体员工在一个创意的联欢会上充实愉快。让全体员工更加团结向上;

　　三、资源需要

　　人力资源:舞台编辑、舞台策划员、搬运员、清扫工、乐队(或钢琴师)、服务员、调酒师、主持人;

　　物力资源：餐桌、钢琴、电脑(放图片用，也可放音乐用)、租用场地(公司或饭店);

　　已有资源：公司场地及电脑、调酒师(公司可自备);

　　需要资源：舞台编辑、舞台策划员、搬运员、清扫工、乐队(或钢琴师)、服务员、主持人、餐桌、钢琴、租用场地

　　四、活动开展

　　1、会场布置：为了给公司添加喜气，可以在会场中央贴一个元旦联欢会横幅，如有需要，可以在会场前部加一个签名的桌子;也可加入大型拉花(一种装饰物，为亮纸，叠在一起之后，再剪出花样，即可

　　装饰)。为了入场人员为该公司职员，可以在入口处设置登记处。最后。可以在舞台旁边设置酒吧台;

　　2、接待室：舞台入口处;

　　3、广告制作：公司联欢会筹备处

　　4、嘉宾座次：会场前两排为公司核心职员，会场中间三排为普通职员，会场后三排为公司底层职员;

　　5、赞助方式：公司赞助;

　　6、主持：公司各部门;

　　7、领导讲话：08年即将过去，09年即将来临。08年我们同甘共苦度过了挫折：寒雪袭击南方、汶川大地震。以及北京奥运会、改革开放三十年。08年我们公司在激烈的市场战争中脱颖而出，这不得不归功于我们勤劳的员工。08年虽有遗憾，却也有收获。为了明天，为了我们的2009年，公司联欢会现在正式开始!

　　8、司仪：公司明星员工

　　9、会场服务：服务员服务、酒水服务、清扫服务、声乐服务、特殊服务(特殊情况发生时提供的服务，如急救、防盗等)

　　10、电子背景：公司08年利润额、利润率、营业额K线图、09年贺喜图、公司大事图片;

　　11、灯光：普通灯光;

　　12、音响：公司原有音响;

　　13、摄像：摄影师(公司员工或自雇);

　　14、信息联络：公司联欢会筹备处;

　　15、秩序维持：保安;

　　16、衣着：演员着演出服，公司员工着晚礼服;

　　17、指挥中心：主持人;主要指挥如何开展游戏、演出及抽奖活动。

　　1、游戏：抢凳子：让若干人在凳子周围站着，然后绕着凳子跑圈，谁没抢到凳子谁就被罚讲笑话;(20分钟)

　　同心协力：把人分为两人一组，给他们绑上绳子，再让他们跑向终点，谁先到就得奖励一件T-shirt;(15分钟)

　　歌词接龙：人们坐成一圈，让一人先唱歌，再让后面的人接上歌词，谁断了歌词就被罚给大家买雪糕;(15分钟)

　　2、演出：双簧、小品、相声;

　　3、抽奖活动：准备一个抽奖转盘或抽奖箱，上面标上奖品(如MP3)或装上奖品名称。我的创意是这样：

　　可用密码形式：在每个桌子上标明一个字母(如：A)。抽奖时，可用字母组成单词，哪桌为组成的单词成分字母最多，大奖就落在哪桌。

　　可用音乐旋律符号形式：给每个员工一个音乐旋律符号，用它组成一段音乐，中间可以加入升降音符号等等。哪桌组成的音乐被公认最好听，就把大奖送到哪桌。

　　附：奖项设置：参与奖：送给参与的人;优秀奖：送给公司最勤奋员工，;三等奖：送给公司创意点子最多员工;二等奖：送给公司业绩前50名员工;一等奖：送给公司最有潜力员工。

　　18、现场气氛调节：司仪;

　　19、接送车辆：公司原有汽车;

　　20、活动后清理人员：公司清洁工;

　　21、合影：摄影师

　　22、餐饮招待：饭店服务员;

　　23、后续联络：公司联欢会筹备处;

　　五、经费预算：租用饭店场地约用200元，聘用钢琴师约用100元，总共约为300元;

　　六、活动注意事项：

　　1、参加的公司员工应按时到场;

　　2、活动中手机应关闭;

　　3、演员请提前两个小时到场，准备化妆;

　　4、闲散人员勿进，请勿扰乱会场秩序;

　　5、奖品应在联欢会开始前准备好，如为小件，在会场上即可发放;如为大件，在会后发给中奖员工。

　　6、如有改动，在第一时间告知员工;

　　七、活动负责人及主要参与者：公司联欢会筹备处及员工。

企业人员的薪酬设计方案3篇（扩展7）

——劳动的活动设计方案3篇

劳动的活动设计方案1

　　一、活动主题

　　欢度五一，感恩回报千万家

　　二、活动时间

　　20xx年5月1日-3日（周六—周一）

　　三、活动内容

　　1、惊喜换购仅需1元

　　超市一次购满元，凭发票到服务台加1元换购商品（价值3-5元左右）。

　　注：服务台人员做好台帐登记工作、现金的正确收取、小票的正确收集，以免出现误差。每天将收取金额上交财务，活动结束后，按照上交的现金核查换购商品。

　　2、献惊喜礼金送给您

　　超市一次购物满68元，收款时凭超市海报单页3元抵金券剪角，冲减3元现金（海报剪角有效期为20xx年5月1日——20xx年5月3日）；

　　注：团购及场外个别专柜不参加；购物金额68元以上不累计计算；每次只能使用一次；

　　3、买30元送10元现金券

　　活动内容：超市一次购物满30元送价值10元的（超市专柜/联谊商业单位）xx现金券一张，买60元送2张，多买多送。

　　四、注意事项

　　1、现金券只能在指定专柜使用；

　　2、现金券在月日至月日期间消费有效；

　　3、现金券不找零，不兑换现金；

　　4、购买xx专柜满xx元时使用一张，满xx元时使用2张，依次类推。

　　5、现金券盖有本公司公章均为生效；

　　6、本次活动的最终解释权归xx购物中心。

劳动的活动设计方案2

　　活动目标

　　1.知道五月一日是国际劳动节，是所有劳动人民的节日。

　　2.了解爸爸妈妈日常工作的辛苦，加深对爸爸妈妈的爱。

　　3.激发劳动的愿望，愿意通过简单劳动为家人服务。

　　活动准备

　　1.请家长录一段自己工作时的视频。

　　2.记录不同行业劳动者工作的视频，如工人、农民、医生、教师、科技人员、司售人员、服务人员的工作片断。

　　活动重难点

　　重点：知道五月一日是国际劳动节。

　　难点：理解爸爸妈妈工作的辛苦。

　　活动过程

　　1.引导幼儿夸赞自己的爸爸妈妈。

　　(1)播放家长工作的视频，请幼儿说说爸爸妈妈正在做什么，引导幼儿夸一夸爸爸妈妈的勤劳和认真。

　　(2)师：爸爸妈妈*时工作辛苦，小朋友们在家应该怎么做?

　　2.引导幼儿了解不同行业的工作状态。

　　(1)播放不同行业劳动者工作状态的视频，引导幼儿发现他们的工作为幼儿自己的生活提供了便利，引导幼儿尊重他们。

　　(2)告诉幼儿劳动辛苦，劳动快乐，劳动最光荣，劳动的人们在“五一劳动节”里庆祝属于自己的节日。

　　3.组织讨论。

　　师：爸爸妈妈为了我们的祖国更美好、你们更幸福，天天都在辛勤地劳动，小朋友们想不想在“五一”为家人做一些简单的`劳动，让他们放松放松呢?那么你打算为爸爸妈妈做些什么呢?

劳动的活动设计方案3

　　一、活动时间∶20xx年x月x日上午

　　二、活动地点∶幼儿园的种植地

　　三、参加人员∶托班组各个成员

　　四、活动准备∶大花篮一只、玫瑰花人手一只、相机一部

　　五、活动目标∶

　　1、通过本次活动锻炼幼儿手部的小肌肉和下蹲的动作。

　　2、经过种花让幼儿知道要爱护花草树木，不能轻易的去破坏它。

　　3、感知春天的美丽景象以及体验活动带来的快乐。

　　六、具体安排∶

　　1、介绍春天的自然景象以及认识花草树木

　　2、根据主题设计教学活动如《蝴蝶花》、《花开拉》、《小熊种花》等。

　　3、幼儿实践活动《小熊种花》

　　A、先通过介绍让幼儿认识花的种类。

　　B、出示玫瑰花让幼儿着重认识，并告诉幼儿今天的活动。

　　C、教师通过详细讲解种花过程，为了让更多的幼儿都会操作，以及了解用正确地方法去种植。

　　D、最后将组织幼儿到户外进行种花活动，并将孩子进行时的动态用相机记载。

　　并对孩子进行相应的教育〈花可以看，但是不能去故意破坏它，也可以去轻轻地触碰〉

　　七、活动小结∶

　　通过以上这样实践活动既锻炼了幼儿的手部肌肉发展，也对爱护花草有了一定意识，同时也感受到春天的环境美，这样的活动既给孩子留下美好的回忆又带给了幼儿活动的重要意义，其实有些教育并不是靠嘴巴说就能达到的，我想能让幼儿更有效地吸收经验及教育实践是一个很好的方法。

企业人员的薪酬设计方案3篇（扩展8）

——绩效薪酬设计方案 (菁选3篇)

绩效薪酬设计方案1

　　根据xx县人民*办公室转发《xx县公共卫生事业单位绩效工资的实施办法》的通知及相关文件精神，结合我县实际，提出以下实施方案。

　　一、指导思想

　　以科学发展观为指导，建立基层计生事业单位按岗取酬、绩效挂钩、多劳多得的考核分配机制，使绩效工资分配向关键岗位、一线岗位倾斜，充分调动干部职工的积极性和主动性，促进基层计生事业全面健康发展。

　　二、基本原则

　　(一)坚持按劳取酬、效率优先、兼顾公*的原则；

　　(二)坚持向“技术含量高、风险程度大、工作负荷强、管理责任重”的一线岗位倾斜的原则。

　　(三)坚持“绩效考核挂钩”的原则。

　　(四)坚持公开、公正、公*考核的原则。

　　三、实施范围

　　县服务中心和乡镇计生服务站。

　　四、绩效量化考核

　　(一)绩效考核办法

　　绩效量化考核实行百分考核办法。由县服务中心负责制定符合本方案的具体考核评分细则，报县局进行监督审核后，自行组织实施。

　　(二)确定考核结果

　　考核领导组汇总干部职工考核量化得分，张榜公示五个工作日或召开全体职工会通报，实行考核结果与本人见面、人人签字制度，无异议后上报县局备案，为奖励性绩效工资发放提供真实可靠的依据。干部职工对公示的考核结果有异议时，本人必须在公示期内书面向考核组提出复议，对于考核组难以答复的问题，可经全体职工会或三分之二以上的干部职工代表投票仲裁。

　　(三)考核结果使用

　　绩效量化考核结果将同时记入事业单位干部职工年度考核、专业技术人员职务考核中，作为岗位聘任、职务晋升、表彰奖励、发放奖励性绩效工资的重要依据。

　　五、绩效工资的分配

　　(一)绩效工资构成

　　基层事业单位绩效工资制度实施后，工资称岗位绩效工资，包括基本工资、保留工资、绩效工资；原工资构成中的岗位工资、薪级工资和护士1%津贴为基本工资；原工资构成中的保留补贴不变；原工资构成中的统一补贴、绩效补贴、临时补贴年终一次性奖金部分归并为绩效工资。实施绩效考核后，将绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资。

　　(二)核定绩效工资总额

　　绩效工资总额按各单位干部职工上年度12月份基本工资和规范后津补贴水*每年到人社局核定一次。绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。其中基础性绩效工资占7%。主要体现地区经济发展水*、物价水*、岗位职责等因素；奖励性绩效工资占3%。主要体现干部职工工作量和实际贡献等因素，由单位在核定的总额内根据考核结果，重点向关键岗位、一线岗位和做出突出成绩的干部职工进行倾斜；所有干部职工一年奖励性绩效工资总和为本单位本年奖励性绩效工资总额。

　　(三)基础性绩效工资考核分配

　　基础性绩效工资按月发放，直接打入个人帐户。

　　(四)奖励性绩效工资考核分配

　　奖励性绩效工资主要体现完成任务的实绩和贡献。县服务中心、乡镇服务站人均奖励性绩效工资的13%先行提取单位一把手奖励性绩效工资后，剩余部分作为单位干部职工奖励性绩效工资总量，每半年兑现一次，各单位不得超支与截留。绩效考核结果是干部职工考核周期奖励性绩效工资分配的主要依据。具体计算办法如下：

　　干部职工奖励性绩效工资额=单位奖励性绩效工资总额÷单位绩效考核得分总和×干部职工个人绩效考核得分。(绩效考核结果不称职人员考核得分在绩效工资分配时不计入单位绩效考核总分)

　　(五)绩效工资发放

　　各单位要召开全体职工大会，专题通报奖励性绩效工资分配情况，并张榜公示五个工作日，无异议后，写出书面公示报告，上报县xx局、人社局。

　　经县xx局、人社局审核后，办理奖励性绩效工资审批手续。

　　六、考核规定

　　1、有下列情形之一者，本年不得享受奖励性绩效工资：

　　(1)违反职业道德规范，考核不合格的。

　　(2)绩效考核结果为不称职。

　　(3)本年无故旷工累计达5个工作日以上(含)的、事假累计超过3个工作日(含)以上的；

　　(4)被解除聘用合同的；

　　(5)因违法违纪或其他有关规定停发工资。

　　2、单位因工作需要选派进修的人员享受同岗位*均绩效工资。

　　3、法定产假、婚假、丧假、因公致残的，按国家有关规定执行。

　　4、因工作需要，县服务中心、乡镇服务站抽调到县行政部门工作的人员，其奖励性绩效工资享受同岗位*均绩效工资，抽调到其它岗位工作的人员，原则上不得享受。

　　5、受到警告以上党纪、政纪处分或违反国家法律而追究刑事责任的，按国家相关规定执行。

　　6、借调出计生系统的干部职工，由借用单位考核，考核合格及以上的，按本单位同职级人员奖励性绩效工资的*均数发放；

　　7、经县局批准长期病休的按本单位同职级人员奖励性绩效工资的*均数发放；

　　七、考核工作的组织领导与监督

　　(一)县服务中心要成立绩效考核领导小组，负责所辖职工和乡镇计生站人员绩效工资考核分配的组织、指导、督查、协调和管理。县服务中心考核小组由单位领导和职工代表5人组成，单位一把手任组长，考核小组成员中职工代表不得少于1/2。考核小组*时要收集、整理单位职工的相关考核资料，切忌到考核时凭印象而有失公允。

　　(二)县服务中心制定本单位和乡镇服务站的具体考评细则。考评细则必须经过全体干部职工大会讨论通过，考评细则一旦通过，一年内一般不再改动，如果运行时发现细则有明显漏洞或显失公允，则修正案仍然要通过上述程序通过。考评细则报县局审查，xx局认为符合规范程序的，予以审批，并报县人社局备案。

　　(三)县局把干部职工绩效工资考核分配工作将纳入各单位一把手年度工作目标任务考核内容，进一步加强对此项工作的监督和管理。县局将组织有关人员对各单位绩效工资考核分配情况进行督查。

　　(四)县服务中心考核组成员，必须严格执行考核规定，实事求是地进行考核。对不按规定程序考核的，责令按照规定程序重新进行。在考核中有、打击报复、弄虚作假等情况的，将从严处理。凡违反有关纪律和规定的，一经查实，将严格按照组织程序严肃追究相关人员的党纪政纪责任。

　　八、相关要求

　　(一)提高认识，加强领导。绩效考核是一项复杂的系统工程，政策性强，涉及面广，关系到广大干部职工的切身利益，县、乡服务单位要切实做好深入细致的思想工作，组织广大干部职工认真学习和宣传国家的方针政策，统一思想认识，让每一名干部职工都明白，实行绩效考核分配是国家用来激励先进、促进发展的一种政策，奖励性绩效工资不属于干部职工个人，只是在核定绩效工资总量时按人头、职称等进行了测算。

　　(二)明确任务，认真实施。县乡服务单位要依据本实施方案，结合工作职能和任务，对工作目标任务进行认真细化、分解，核定每个工作岗位的工作任务，量化指标分值，制定考核细则，由单位集体研究后，经职工*或职工大会通过报县局批准后实施。

　　(三)严肃纪律，公*公正。县乡服务单位要严肃绩效考核分配工作纪律，对工作不负责任，不按规定程序、标准、办法考核的，不按考核结果分配的，造成绩效考核失真、失实的，实行责任追究制。考核结果及时公布，自觉接受群众的监督，同时要做好职工的思想工作，引导职工正确对待绩效考核，通过正常渠道反映诉求。绩效工资实施后，县乡服务单位不得在核定的绩效工资总量外自行发放任何津贴或奖金，不得突破核定的绩效工资总量。

绩效薪酬设计方案2

　　1、绩效考核目的 预期目标：制订绩效考核标准，以增进考核之客观与公*性，并达最佳之激励效果。

　　对公司全体员工进行绩效考核的主要目的包括以下五个方面。

　　1.了解员工对公司的贡献。

　　2.为员工的薪酬决策提供依据。

　　3.提高员工对公司管理制度的满意度。

　　4.激发员工的积极性、主动性和创造性，提高员工基本素质和工作效能。

　　5.为员工的晋升、降职、培训、调职和离职提供决策依据。

　　2、绩效考核对象

　　公司全体在职员工，但以下情况暂不纳入考核范围：

　　(1)尚未转正的员工及见习员工。

　　(2)月出勤未达到60%以上的员工不列为考核的对象。

　　3、绩效考核成员构成

　　(1)绩效考核人员。绩效考核小组由四人组成，主体考核者(员工的直接上级)负责评分，考核小组其他三位成员分别为部门经理、人资部经理、品牌经理参与、监督考核过程。

　　(2)总经理保留对评估结果的建议权，并参与绩效考核相关会议，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。

　　(3)绩效考核主体责任人应熟练掌握绩效考核相关流程、考核制度、考核扣分标准，做到与被考核人的及时沟通，公正完成考核工作。

　　4、绩效考核内容

　　主要涵盖财务维度、客户维度、内部管控维度、学习成长维度，品德操守、执行力、改善提升能力、团队合作能力、沟通协调能力、团队管理及专业技术能力等。

　　5、绩效考核周期

　　(1)考核每月开展一次，考核时间为次月的7日之前完成，完成后交由人资部。

　　(2)收集考核数据：每月1日—31日之间，由绩效考核人收集被考核人的考核相关数据。

　　(3)考核实施：次月5日之前，绩效考核人根据所收集的数据，完成被考核人的考核。

　　(4)绩效考核复核：次月7日之前，复评人员将完成考核结果。

　　(5)提交考核表格：每月8日，绩效考核小组将确认后的考核结果提交公司人资部。

　　(6)核算薪酬：人资部提供员工考核评分数据给财务部，由财务部根据员工考核得分计核考核当月员工工资数额。

　　(7)整理考核资料：人资部负责考核结果整理归类。

　　6、绩效具体记录

　　各部门经理或负责人*时应针对考核项目，查核所属人员之工作表现，并随时记录其优劣事迹，作为考绩评核时之重要依据。

　　7、考绩等级设限规定

　　(1)当月有下列情形之一者，考绩不得列为优等

　　A.有旷工记录者；

　　B.有记过记录者；

　　C.事假超过3天或病假超过4天者。

　　(2)当月有下列情形之一者，考绩不得列为良等

　　A.有旷工记录者；

　　B.有记过记录者；

　　C.事假超过5天或病假超过7天者。

　　(3)应加减：

　　A、应加：通报表扬1次加1分，嘉奖1次加3分，记功1次加6分，记大功1次加10分；

　　B、应扣：警告1次扣1分，通报批评1次扣3分，记过1次扣6分，记大过1次扣10分

　　C、应扣：迟到早退一次扣1分，旷工一次扣3分，连续旷工3天以上的可除名。

　　D、应加：全勤加3分，合理化建议和创新的实施根据权重加分和嘉奖。

　　E、各部门采购物品前要掌握市场采购价，学会询价、核价，低于市场价的要予以适当加分奖励，超出市场价的要酌情予以扣分。

　　零容忍行为：

　　a、严重诋毁公司形象。

　　b、贪污和吃回扣。

　　c、泄露公司机密。

　　一旦发现，除名或追究法律责任，其他严重违反公司制度和规定的行为，按相关制度或规定处理记过。发生上述行为者，实行考核一票否决制，即可直接确定为不合格。

　　个人考核总体评分=财务类指标得分+内部控制类指标得分+客户(服务对象)类指标得分+学习与成长类指标得分+奖励类指标得分-处罚类指标得分

　　个人考评表中分“优”“良好”“合格”“差”四个档次，对应分值如下：90分以上为优秀，79分以上为良好，60分及以上为合格，60分以下为不合格。

　　8、绩效考评等作业

　　(1)人事行政部应于每月月底前打印『公司员工绩效考核评分表』，发给各部门经理实施评分等作业，并将考评等级直接填写于考绩表上(由人资部提供公司各部门负责人绩效测评表；由公司各部门负责人提供下属员工绩效测评表)。

　　(2)由财务部向人资部提供公司各部门完成利润的经济指标数据；由人资部提供各部门员工的出勤情况和岗位职责履行情况。

　　(3)评等之结果，人资除审查外并应予保密与建档管理，以做为被考核员工薪资调整、年终奖金发放、职务晋升之主要参考依据。

　　9、工资核算方法

　　(1)员工绩效考核评分达到60分者，只能拿基本岗位工资全额，无绩效工资；绩效考核评分等于及高于60分者绩效工资=绩效工资全额乘以相应百分比；员工绩效考核评分低于70分者：第一次予以书面警告，第二次予严重警告，并考虑予以降职或劝退。试用期员工不参加考核，待转正后再行考核。

　　(2)考核结果连续三次优秀以上的员工可将其基本工资提高10%；连续六次优秀以上的，可晋升一级职位工资；整个年度被评为优秀的，可提升一级职位。

　　10、绩效工资核定程序

　　(1)由财务部向人资部提供公司各部门完成利润的经济指标数据；

　　(2)由人资部提供各部门员工的出勤情况和岗位职责履行情况；

　　(3)由人资部提供公司各部门负责人部门绩效测评表；

　　(4)由公司各部门负责人提供下属员工绩效测评表；

　　(5)人资部依据汇总数据资料，测算出各部门员工定量或定性的工作绩效考评分；

　　(6)绩效考核结果与考核薪酬部分挂钩，经公司领导审批后予以兑现。

　　11、绩效考核其他规定

　　(1)每个部门月初把工作计划表交给人资部，下个月初各部门经理按着工作计划表程序进行考核：工作完成率、工作差错率，成本控制率等，(财务维度由财务部打分、客户维度由品牌运营部打分、内部流程由部门主管打分、学习成长维度由人资部打分)

　　(2)各个部门经理考核时一定要遵循公*、公正的原则，如有舞私隐蔽的，如果发现要视情节进行相应处理，可记小过或大过。

　　(3)对于绩效不佳之人员，主管应了解其真正原因，进而从旁协助辅导，安排相关培训或训练以改善绩效。

绩效薪酬设计方案3

　　一、企业薪酬福利待遇的评估要素

　　1.体现内部公*

　　企业薪酬福利要体现出相对公*，即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等，不这样一刀切的公*，根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利这样否合理时，不能只进行同事间薪资的衡量比较，还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责和作业环境。

　　2.参考外部竞争性

　　评估企业的外部竞争性的高低，不只这样简单的同行业薪酬福利数据的比对，要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其这样当地劳动力市场的情况，这样决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较少，企业要想招到合适的员工，也必须提高薪酬福利水*。在这一点上，外部竞争性有时和内部公*这样矛盾的。

　　二、增强企业薪酬福利设计效果的策略

　　1.强化企业和员工的目标一致性

　　在大多数企业，员工工作的目的这样为了获得薪酬，维持自己的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的需求联系起来，满足他们的期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致，更好地为公司的发展服务。

　　2.加强和员工薪酬问题的沟通

　　现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私下讨论工资待遇等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度，让员工了解公司的相关制度，加强和员工在薪酬方面的沟通，员工及时获得公司薪酬福利的信息，会对公司更有信任感和安全感，也能帮助企业留住人才。

　　3.发挥福利政策的激励作用

　　一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广大中小私有企业，为了增强企业的竞争力，可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策，使之与员工的业绩挂钩，起到激励的作用。比如，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出贡献时，还可以对其提供食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住人才。

　　三、企业薪酬福利设计案例分析

　　目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入，基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上，基本工资的比例一般为60%，绩效工资为40%。以普通员工为例，薪酬改革后，员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴，假设基本工资为5000元，奖金1000元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成绩效考核和工作任务后，该员工的税前收入就这样6500元。

　　中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的薪酬福利设计趋于合理，员工对自己的工作职责更加明确，工作积极性也得到提高，企业员工流失率也大大减少，员工对企业的忠诚度更高，企业的经济效益也得到提高。例如A公司实行薪酬福利改革后，根据企业6个月的投资数据显示，扣除工资提高的成本383256元，产量降低的损失1837980元，通过提高合格率增加611995元，成本降低收益为2764955元，离职减少收益为7884元，公司的收益总和612798元，相比之前的收益542890元，同比增长了12%，考虑到时间的成本，如果企业连续两年实行这种薪酬制度，每期收益固定不变的情况下，该公司的投资回报率将高达105倍。无疑这样实现了企业和员工的共赢。

　　总之，企业间的竞争关键，这样人才的竞争，相比人治，科学合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考虑多方面因素，体现出公*、公正，在执行上也要注意把握方式，体现出公*，这样才能增强企业的吸引力。

企业人员的薪酬设计方案3篇（扩展9）

——小区绿化设计方案

小区绿化设计方案1

　　随着我国房地产行业迅速发展和人们生活水*的不断提高，大家对住宅区的园林绿化设计提出了更高、更新的要求，设计出“人性化、生态化、自然化”的园林式居住区，以提高现代人的生活质量，成为当今住宅区园林绿化的设计准则。本文针对住宅小区绿化景观设计提出一些观点，旨在抛砖引玉，希望对城市建设起到促进作用。

　　一、城市住宅区绿化设计的原则

　　近几年，随着人们环境保护意识的日益增强和对生活环境要求的不断提高，在选购住房的过程中，越来越多的人们开始强调一个新的选择尺度：景观环境。现今，居民的住房消费更趋于理性化和理想化，住宅区绿化在人们的心中越来越占主导地位。住宅小区绿化规划应坚持“方便、安全、整洁、环保”，从改善城市小气候，能充分发挥小区功能出发，通过建设高品位、高质量的绿化空间环境，创造一个舒适、美观、休闲、有益于身心健康、充满活力的城市人居生态景观。在现代住宅小区设计中，一般要求绿化率达30%，高档住宅区甚至要达50%–60%。住宅小区绿化设计对树种选择要遵循“因地制宜、适地适树”的原则。此外，还应考虑以下：

　　1、绿化配置以植物群落为主，兼顾草坪。现代的住宅小区，植物群落是绿色空间环境的基础，植物景观是绿色的主体，因此，应以乔木、灌木、草本花卉、藤本植物来有机结合，根据它们的种类和习性的相似性组成层次丰富而不芜杂，适合该地自然环境条件的人工园林植物群落，以发挥最佳生态效益。科研人员从园林植物的改善环境功能和叶面积指数关系入手，换算城市最佳效益结构为乔 灌木 草（含地被、绿篱）。这种种植结构可创造最佳生态效益，既节省土地，又在环境生态效益上产生最佳效果。

　　2、绿化布局的集中与分散。我们知道，人类有安全的需要、交往的需要等。现代化的住宅小区，更要注重居民的交流 、运动和休息，如何围绕小区绿地这一共享空间，组织一些有益的户外活动，丰富小区居民生活，密切人际关系，规划设计时就要考虑集中的中心绿地。但过度集中的中心绿地环境难以安静，感觉空旷，人员往来也复杂，在实际生活中管理不甚方便，无形中同小区内大多住户之间拉开距离。为了解决这一矛盾，在绿化设计中还应考虑设计一些分散的团块绿地，形成一些相对安静的空间，利于小区住户休息和生活。

　　3、绿化设计的实用性和艺术性。住宅小区绿化不同于公园设计，在住宅小区和建设中，要注重实用功效和美学艺术。现代的情感与文化品位取向的生态化人居环境，因而在其景观效果表达上要结合人文内涵，创造出充满情趣的生活空间。在规划设计中，还应充分考虑居民要求，满足小孩嬉戏，老人活动、品茶、下棋以及居民体育锻炼、健身等。

　　二、城市住宅小区的绿化设计与建设存在的问题

　　住宅区绿地可分为公共绿地、组团绿地和宅旁绿地，它们有不同的功能和要求，设计时应有所侧重。现代住宅绿化环境及设计的现状。尽管现代住宅区发展迅猛，但在住宅小区的绿化设计，尚有不少问题，概括起来主要有：

　　1、“为绿化而绿化”设计规划观念表现普遍。主要表现在一些住宅小区方案阶段粗糙的规划设计，这类方案仅仅满足符合规范或绿化法规条例的"要求，但缺乏情趣、有人情味的可持久的绿化空间设计，有些住宅区的绿化甚至有拒人于园外的感觉，草坪、花坛、绿地景观被铁栅栏、围栏包围，这样的绿化虽然绝对化覆盖面积达标，但其绿化的实用功能却远远不能发挥它的作用。更与有主题的均好性绿化（即一方面，有中央庭院作为社区共享部分；另一方面，将绿色延伸到每一户的窗户外，或使住户能走入绿色，使之成为可享有的绿色）相违背。还有些城市规划中在市政广场、中心公园上很下功夫，对与城市居民关系最为密切，利用频率最高的住宅小区绿地空间却潦草马虎，应付了事。

　　2、住宅小区绿化设计千篇一律，千园一图，毫无个性可言。大多数城市居民在使用过程发现他们的住宅区没有特色，识别性不强，以致来访的客人很难快准确找到他们所处的位置。不少小区都江堰市是一片草坪，中间点缀几棵苏铁、夏鹃或刺柏、红叶小檗镶边等，以致于缺乏个性，造成住宅区往往是一样的植被，一样的空间布局形式，这显然没有充分考虑居民的心理需要。其实，开发商关注绿化环境时，不妨关注一下绿化环境的差异性，这样，可以使你开发的楼盘中脱颖而出，便于识别。

　　3、绿化过分重视单一草坪，而忽略植物群落。在住宅小区的绿化上，目前有一种过分追求大面积草坪的倾向，单一大规模进行草坪建植，其实并不科学，草坪相对植物群落而言，观赏性强，但实用性弱，而且大范围的草坪养护及建植的费用都很高，会增加住宅小区内居民的经济负担。

　　4、绿化设计与使用后的维护脱节。不少住宅区在正式投入使用后，由于我国物业管理尚起步，小区使用后因疏于管理和维护绿化好的环境遭到破坏而得不到及时维护，加上水、电供应及太阳能设施脱节，使居民的外环境受到严重破坏，从而大大降低住宅小区环境的质量。

　　三、提高城市住宅小区绿化设计质量的建议

　　城市住宅区绿地是城市园林绿地系统中分布最广，最接近居民，与居民日常生活关系最为密切的绿地，它在改善居住区小气候和卫生条件，美化居住区环境和为城市居民创造室外休息活动场所等方面有显著作用。针对当前住宅小区的特点，应从几方面入手提高城市住宅小区绿化设计质量。

　　1、统一规划设计，协调布局。住宅小区绿地种类多，有小区中心绿地、专用绿地、道路绿地、宅旁和院落绿地等，且规模不一、功能各异。在进行绿化景观设计时，应在统一考虑小区整体风貌的前提下，根据使用与功能要求，科学协调布置绿化景观，以形成一个完整的绿化景观系统，并与城市整个自然绿化要保持统一。设计尽量做到“人性化、生态化、自然化”，步移景异，建设富有观赏性和实用性的住宅小区园林绿化景观。

　　2、植物品种、配植是园林绿化成功直接因素。小区园林绿化景观的植物可分为乔木、灌木、花卉、地被及草坪、藤本植物及水生植物等，应充分了解各种植物的特性再进行品种选择与搭配。品种选择要考虑植物色彩、花果期及时序，常绿树、落叶树，乔木、灌木，速生、慢生等因素。植物配植要有层次感，乔灌草的配植要考虑植物的生态习性和小区布局要求，合理配植高、中、低植物，宜将修剪整齐的植物配植在边际与外围，以构成多层次种植结构。另外，本土植物在当地有极强的生命力，抗病虫害能力强，降低养护成本，因此在选择上应优先考虑。为了避免小区绿化千篇一律，应推广应用一些适合居住区特点的植物新品种，以创造出“春花、夏荫、秋实、冬青”的四季景观。

　　3、因地制宜，合理利用，体现人性化。因地制宜是住宅小区园林绿化设计应遵循的基本原则。适地造林，借景寓情才是*传统园林的精华所在。合理利用就是要最大限度利用原有地形地貌，少动土方，并适当保留原有的树木，这样可以减少投入，降低维护成本，并且显得朴实无华，真切自然。在园林植物的选择上倡导以乡土植物为主，还可适当选用一些适应性强、观赏价值高的外地植物，改善住宅小区的植物种植结构。自然起伏的多变地形比人工造*面整齐的地形更令人感到轻松、温馨与浪漫，更富有诗情画意。尽量避免过度注重外环境，迷恋热带海滨植物、盲目追求豪华水景布置等华而不实、高成本的设计。

　　4、小区绿地是区内居民游憩、锻炼身体、休闲、交流的良好场所，因此，园林绿化所创造的环境氛围要充满生活气息，做到景为人用，富有人情味。因此，在设计时，居住小区内的草坪采用一些耐践踏的草坪，同时铺设一些卵石路、滩卵石之类小石头，让居民踏卵石按摩脚以锻炼身体；另外，树下点缀大的石头，可以让人休息小坐；绿地内设置儿童游戏场地和设施，如沙坑、滑梯、翘翘板、攀登架、转椅等，可以促进儿童身心的健康发展，使人们休闲、运动、交流等活动能融合在园林绿化景观中，可以随时随地享受到阳光雨露、鸟语花香，营造出一个优美、安全、舒适的生活空间，充分体现“以人为本”的科学人性化设计。

　　5、园林景观要与生活、文化相结合，讲求实用性。高质量优美的自然环境、人文环境对人们的工作、生活和健康都会产生重大影响。如今，人们对住宅小区绿化的要求不再只是一两块草地，三四个花坛，而是要求高标准、高质量。首先，绿化面积要大于建筑面积的30%，其次在合理运用植物、园林小品、园路和铺装等前提下，特别要强调，在空间组织上达到一步一景，景随步移的效果。同时注意住宅园林景观要有地方特色和民族风格，提倡多元化，不要盲目效仿欧式风格的大门和护栏以及雕塑等，背离居民特有的生活与文化。住宅区园林绿化设计要符合实用性。儿童活动区内要树种树型丰富，色彩明快，比例恰当。一般采用生长健壮，少病虫害，树姿优美，无刺、无毒、无飞絮的树种。配置的方式要适合儿童的心理，色彩丰富，体态活泼，便于儿童记忆和辨认。老人活动区应选择高大乔木为老人休息处遮荫，为晨练、散步创造意境。又如停车坪采用多样式花架，种植藤木植物，既能折算百分之百绿化面积，又能起到保护汽车之功能，增添区域整体环境艺术效果。

　　总之，城市住宅小区园绿化的设计关系到居民的生活质量，营造高质量的住宅小区自然生态环境，使居家与自然融为一体，使人们能获得重返自然的美好享受。在城市住宅小区绿化设计时要不断创新，设计出真正人性化、生态化和自然化的园林景观。

企业人员的薪酬设计方案3篇（扩展10）

——小学读书活动的设计方案

小学读书活动的设计方案1

　　为创建特色学校，加强校园文化建设，提高人文素养，打造学习学校，特制定“校园读书节”活动方案：

　　一、意义和目的

　　以“一切为了学生的和谐、全面、可持续发展”为宗旨，以推动新课程改革为契机，以丰富多彩的读书活动为载体，着眼于提高教育质量和促进学生的全面发展，培养学生良好的读书习惯，提高学生读书的能力；激励学生与书本为友，确立终身学习的"目标，营造浓厚的读书氛围，提升全体师生学生的文化素养，养成多读书、读好书的文化生活习惯，学校决定每年举行一次 “校园读书节”活动，努力构建“积极向上、清新高雅、健康文明”的校园文化,从而创设一个具有浓郁文化气息的“书香校园”。

　　通过“读书节”的开展，推动学习型学校的创建，促进终身教育体系的构建。

　　二、工作目标

　　（一）提高教师专业素养，打造名师队伍。

　　我们要通过推进学习型学校建设，促进教师学习，促进教师树立良好高尚的师德风范和现代教育观念，提高实施新课程的行动能力，养成终身学习能力。要通过学习活动，使全体教师能胜任课程教学工作。

　　（二）培育富有特色的校园文化，打造浓厚的学习氛围。

　　提升学校办学水*，促进学生的全面发展，培养师生良好的读书习惯，提高学生读书的能力，培养学习型教师和学习型学生。

　　（三）提升我校教育的整体实力，打造品牌学校。

　　促进教育改革与实践，全面提高教育教学质量，通过构建学习型学校推进学校管理创新，促进教师和学生素质全面发展，切实提高教育质量。形成自己的办学特色。

　　三、领导机构

　　组 长：

　　副组长：

　　组 员：

　　四、工作原则

　　1、持久性原则：读书是一种个人爱好，是一种内心渴求，更是一种学习习惯。配合“营造书香校园”活动开展的契机，利用学校学习氛围，为学生提供充足的阅读时间和场地，以达支爱阅读、想阅读的境界。

　　2、指导性原则：在自主阅读的基础上，强*师发挥推荐书目的导向作用，把人类历史上最有价值、最能感动人的著作推荐给学生；在阅读书目的推荐上，让学生阅读最有利于自己精神发展的书。同时也让学生阅读最适合个性发展的著作。

　　3、基础性与发展性的统一的原则：强调通过阅读激发阅读人能持久的兴趣，引发阅读人可持续的思考，从而形成终身阅读的良好习惯。

　　4、显示成效原则：设立校“读书节”，在校、班广泛开展主题读书活动。举办读书报告会、专题讨论会、演讲比赛、辩论比赛、征文竞赛、知识竞赛等活动。

　　五、工作内容和措施

　　1、我们应紧密结合学校教育教学实际认真做好宣传发动工作，组织召开驾驶、学生动员大会，营造浓厚的学习贯彻氛围。

　　2、特色活动一般安排在每年的五月和十月份。每年特色活动要有活动计划和活动主题。

　　3、召开“点燃读书激情，共建书香校园”主题班会，利用板报、班报、周会、晨会等各种途径，在师生中大力宣传“多读书、读好书为荣，不读书，厌学习为耻”，树立正确的读书学习观。

　　4、语文教师在教学过程中根据新课标和教材的内容，随时引导学生进行课外阅读，还要根据新课标阅读推荐书目，暑假指导学生认真阅读至少一本好书，并做好读书笔记或读书汇报等工作。

　　5、学校有德育处、教务处和团委牵头，定期举行读书报告会，通过讲演，竞赛、办读书班报、板报等多种形式，进行学习交流。

　　6、每位教师每学期至少要读一部又利于陶冶自己的情操或有利于提高自己的业务水*的著作，坚持写读书笔记，期末写一篇读书体会，上交教务处存档，优秀的读书体会文章学校安排在全校教师大会上交流。

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