企业员工绩效考核的方法技巧1 1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，开展有效的工作分析 即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性下面是小编为大家整理的2023年企业员工绩效考核方法技巧3篇,供大家参考。
企业员工绩效考核的方法技巧1
1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，开展有效的工作分析
即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。
2、建立绩效考核体系
绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩是通过科学的体系管理出来的;其次，要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。
3、设计考核指标体系，选择合适的绩效评价工具
结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。每一种评价工具都有其优点和不足，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。
4、完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素
完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的;“好”——称职的可信赖的工作绩效水*，达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它们能够用可观察的行为来证实。
5、减少考核者的主观性，注重绩效考核反馈
选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分;训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准;尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触;及时将考核结论酌情告知员工;在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。
6、建立申诉等审查制度
建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定，对员工、对企业负责。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。
绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。
绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到企么样的绩效过程。作为员工绩效计划阶段管理者和员工应该经过充分地沟通，明确为了实现组织的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标，约定员工成功的标准。
在制定绩效标准的时候，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。
绩效管理是一项长期、复杂的工作，对作为评估基础的数据收集工作要求很高。
总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。
企业员工绩效考核的方法技巧2
绩效考核的实施过程，是将绩效目标运用于整个考核的过程。考核是对指标的考核，指标又是围绕绩效目标制定而来。因此，绩效考核的实施阶段应包含以下内容：
(一)确定考核指标
考核指标一般分为3个层次：一是考核项目，如工作业绩、工作态度、工作能力等;二是项目内容，如反映业绩的数量、进度等;三是项目内容的要素，如反映质量结果的要求、遵守规程的程度等。指标是考核的对象是绩效考核的基础。考核指标设定的`是否合理、完善，直接影响到整个绩效考核的成与败。确定考核指标一般有关键绩效指标法(KPI)、*衡计分卡法、360度考核指标等方法。在实际应用中，往往是几种方法结合使用，才能制定出合理、完善的考核指标体系。
(二)制定考核标准
考核标准是指标的量化，是对指标属性做出量的定义。考核一般是以“5、4、3、2、1”分数或“优、良、中、下、劣”表示结果。考核的标准包括：事实和岗位要求比较产生的差异标准和考核内容组合的权重分数标准，前者一般为一项工作或事项质量完成程度的评价，后者一般为以各组成要素加权后的总分数的高低。
(三)确定考核者
考核者一般是被考核者的直接领导，也可能是相关部门、同事、下属、客户等。在确定考核者阶段，最重要的是要明确：考核者对被考核者的考核内容一定要了解清楚;考核者只对被考核者的事实进行确认并不进行评价。
(四)制定考核表，培训考核者
考核表一般分为两种：事实确认表和考核记分表。前者是对被考核者表现的事实的客观记录，后者是依据前者和考核标准，对被考核者进行打分。为了保证考核的公正，必须对考核者进行必要的培训，培训的目的是要让考核者统一评价标准，明确考核规则。
(五)确认事实和评价(初次考核)
按照考核事实确认表的具体要求，由考核者对被考核人员的日常工作事实进行确认，并将不同考核者的确认事实汇集到被考核者的直接领导处，由被考核者的直接领导根据确认的事实，参照考核标准，对被考核者进行评价打分。
企业员工绩效考核的方法技巧3篇扩展阅读
企业员工绩效考核的方法技巧3篇（扩展1）
——企业常用的绩效考核方法技巧3篇
企业常用的绩效考核方法技巧1
工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。
排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。
硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。
关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。
目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。
360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。企业的具体情况不同，适用的考核方法也不尽相同，实际上尽管存在着各种不同的考核方法，但是其本质上是相通的，都是用科学的方法对员工的工作进行量化的评价。目前的人力资源实践中，出现了考核要求简单化的趋势。原因在于360度考核较为复杂、工作量较大，而且很多时候以季度和月度为考核周期时间太短、过于繁琐。
企业常用的绩效考核方法技巧2
1、明确企业当前的绩考必要性及绩考目标
实际上，并不是所有的企业都需要系统的绩效考核制度。没有绩考制度并不等于没有绩考功能，企业的薪酬、奖惩、晋升等各项制度都或多或少的涉及到员工的绩考问题，只不过，绩效考核制度是一个系统工程。比如，有些企业针对特定部门责任人签订目标责任状，就是一个单纯的绩考手段，再比如，销售部门的业绩管理与薪酬结构已经很清晰的涉及绩考的内容等等。
因此，企业尤其是中小企业，应该先了解自己的管理情况，是否有必要纳入绩效考核管理体系。绩效考核管理，就像做投资，它的实施需要大量的人财物力资源，而它的回报未必就能大过投入，未必能如意的推动企业管理。
当然还有一个关键的问题就是，企业确定推行企业绩效考核管理，应明确这么做想得到什么，即目的是什么。
目的的确认对于具体的绩考实施有指向性作用。绩效考核可以是奖惩、对员工工作价值高低的确认、激励员工在工作执行中的主动性和有效性、选拔人才并为人才合理配置提供依据、促进部门或企业目标的达成等等。企业应自问，我们的目的是什么?不明确目的是绩考体系考核失败的开始，没有一个可以所有问题都解决，所有目的都达成的绩效考核体系。
2、明确绩考对象
不同的部门，不同的层级，不同的工作性质，甚至于工作时间的长短不同，都对绩考的成效有影响，因此，绩效考核要明确考核对象，并在透彻地了解。
一般来说，绩效考核也是循序渐进的，先试点后实现，先局部后全局，先绩效考核基础工作后正式实施。对于中高层及部门责任人的绩效考核，通常以达成企业利润目标为导向。
对于中低层员工，能常以薪酬合理、激励员工、发现人才为目的。
3、绩考体系需建立在规范、清晰及合理的组织架构及职能设置之上
显然，如果部门职能不清，部门间的边界职能模糊，岗位的职责不明，部门或岗位设置重叠，工作流程没有文件化确认，责任系统不规范等等问题，都会让绩考体系的构建没有适当的根基。
部门或岗位的职能与责任是绩考体系建立前必备完善的，否则，绩效考核不可能有成效。
4、向上看，部门绩效更关键
在不少企业，绩考做到最后，变成只捏“软柿子”的形式管理了，眼光向下，只盯着管理部门和基层人员，这样的绩考没有任何意义。对于以利润为中心的企业来说，绩考的关键点是与企业目标达成相关的绩效要素和相关核心员工。
企业必须关注那些“位高权重”“不好得罪”的企业中高层，他们或者关系到企业的核心竞争力或者是某职能部门的责任人，他们的绩效考核与评估工作越早走上轨道，企业也越早一点走上更加规范绩效的轨道。
5、多部门联合推行，关注财务第一手数据
绩效考核关系到公司各部门的利益，因此，各部门的认同与参与非常重要;而由于任何部门或个人的业绩是相关联而不是独立的，也因此，需要掌绩考的相关数据，同样需要各部门的认同与支持。因此，建议企业在推行绩效考核系统时，应建立由人力资源部牵头，由公司总经理或总经理委托人挂帅，财务、关键业务部门负责人参与的绩效考核小组来统一推行，人力资源部担当组织、协调和专业支持的角色。
特别要说明的是，必须关注企业财务的数据，因此财务部的参与非常必要。
6、绩考结果的处理
绩考的结果怎么处理?处理得是否合理?直接关系到绩考的成败。
绩考结果的处理与绩考目的紧密相连，但是以下几种处理是必需的:某一周期的绩考结果必须与相应周期的薪酬挂钩;调薪或岗位晋升应充分考虑一年以上的综合性绩效考核结果;绩考结果的差异必须在管理层面上有相关的奖惩体现等。
企业员工绩效考核的方法技巧3篇（扩展2）
——企业绩效考核改进方法技巧3篇
企业绩效考核改进方法技巧1
一、广泛开展培训工作，将培训重点放在各级主管人员之上。
在绩效管理推动的过程中，各级主管和员工普遍反映对绩效管理四个阶段的相互关系不了解，以致影响了绩效管理工作的推动。对待绩效考核结果的应用也是这样，各级主管对绩效结果的应用知之甚少，对绩效改进的操作过程较为模糊，因此无法将结果应用到实际工作中去，使得绩效管理停留在了表面。
有鉴于此，需要广泛开展培训，着重是对各级主管的培训。培训内容包括绩效管理的基础知识、流程和应用技巧等方面。培训的目的是澄清各级主管对绩效管理的错误及模糊认识绩效管理并不是给其增加额外工作量，只是为了管理工作更好;绩效管理不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地去发现、评价员工的业绩和能力，进而有针对性地帮助员工提高;*时虽然需要投入大量的时间和精力在绩效辅导和沟通上，但它却能防患于未然，给企业带来长远效益。通过培训，首先提高各级主管的对绩效改进等内容的认识。
二、通过公布绩效管理制度，明确相关的奖惩措施，从制度上保证绩效改进的实施。实施绩效管理的过程中，出现了“走过场”的敷衍现象。因此要从制度上明确奖惩，奖励那些能为员工考虑，制定绩效改进方案的管理人员，惩处那些虽经培训却仍然敷衍了事的管理人员。同时，对于那些不适合或不愿意做管理的主管，可以予以工作上的调动。
企业绩效考核改进方法技巧2
1、绩效改进方案一定要有实际操作性，要有“行动步骤”。如果停留在理论上的话，改进方案根本没有存在的必要。根据晶石员工现在的发展水*，绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。晶石现在的规范化管理比较欠缺，通过绩效改进方案，也能为以后实行规范化管理打好基础。
2、绩效改进方案也要符合“SMART”原则。
绩效改进方案是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一个方案都必须考虑的原则。
3、绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高。计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的。
4、绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导。
任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的方案，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。
企业员工绩效考核的方法技巧3篇（扩展3）
——软件企业员工绩效考核方法
软件企业员工绩效考核方法1
主观性评价要包括行为、态度、成果质量等方面的内容，对于行为态度方面的评价来说，一些研发主管人员出于“面子”的考虑，往往放松对这方面的要求，考核结果常常就是“你好我好大家都好”，这种行为一方面挫伤了一些表现优秀员工的积极性，另一方面又助长了团队内部的不良风气，对研发团队的管理是极端不利的。从我们的咨询实践来看，做好员工的日常行为考核，完善重要工作落实情况备忘，在考核时做到“用事实说话”是解决上述问题的良好方法。而对于研发成果质量评估，引入专家评估小组是一个不错的选择。
切忌绩效考核中沟通不充分
绩效沟通不畅是造成员工对新方案抵触的主要原因，许多员工认为引入行为考核是针对自己来的。
切忌业绩目标过多
过多的业绩目标和没有目标的效果差不多，研究目标管理的专家指出，如果目标超过6～8个，我们只会关心自己认为最重要的2～3个目标。许多企业担心目标体系太简单、不够全面，没有涵盖所有的业绩要求，就设计了一大堆目标，实际上效果很差。
切忌“自我评估”
评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是，质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法便是尽可能地用外在的数据来评价研发业绩的质量。比方说，如果你想估计产品改进的价值，你可以请工程和制造人员来估计，而不是让研发部门经理来估计他们成绩的价值。
企业员工绩效考核的方法技巧3篇（扩展4）
——中小企业绩效考核实施方法技巧3篇
中小企业绩效考核实施方法技巧1
结合企业实际情况及绩效考核的作用,寻找两者之间最多的“交集”,而不是人云亦云,追风赶潮流。无论是起步阶段的企业还是发展过程中的企业,也不管人多还是人少的企业,都可以引进绩效考核,关键是企业主或人力资源部门一定要给绩效考核一个准确的定位,通过绩效考核系统的运行要解决什么问题,达到什么样的目的。定位不准就直接影响到后续工作的质量与效果。这是战略性的定位,看似虚无缥缈,实际上非常重要,因企业经营项目、发展阶段、内部文化的差异,在此不便举例说明。
企业中必须要有有能力做绩效考核的人才,这点企业主一定要清楚。无论是人力资源部门还是企业高层,必须有绩效考核的“蓝图规划师”,这个人必须有能站在企业全局以战略眼光看企业的能力,熟练掌握绩效考核的各方面工作。否则,绩效考核引进失败必是定局。
企业主做好思想准备,要给予充分的理解与支持。这又是必备条件之一。绩效考核是牵扯到企业中每个人切身利益的一项系统工程,说白了,就是企业重新设计的利益再分配方案。上至企业高层、下至基层员工,都对绩效考核非常敏感,本能的会产生“心理排斥”,当然随着绩效考核的有效展开,这种问题会逐步减少。阻力最大的阶段不是在方案设计阶段,而是在真正影响到员工切身利益的开始阶段,员工拿到手的收益比原来少了,会“勇敢”地向绩效考核管理部门“挑战”,在管理水*相对较差的企业,“一哭二闹三上吊”的办法就有了用武之地。当然,百密难免一疏,绩效考核系统也不是一开始就完美无缺,在初步运行阶段肯定还会发现一些问题,需要不断的改进与完善。这时,企业主一定要能以长远的眼光看待出现的问题,坚决、毫不动摇地把绩效考核推行下去。离开企业主一把手大力支持的绩效考核难免逃脱“夭折”的命运。
做好绩效考核导入宣传工作,尽量降低思想认识方面的问题出现。这是项贯穿绩效考核全过程的工作。
中小企业绩效考核实施方法技巧2
较明确的组织架构和岗位职责
中小企业发展到一定阶段以后(参考数据：一般贸易型企业10人以上了，产值300万以上;生产型企业人数50人以上，产值500万以上)，要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作职责。不是说再小的企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。当然，组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善，是一个动态的过程。
考核指标要尽量“精”
考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于公司的整体工作任务。我的意见是：指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，这二项总分设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法(优秀的事迹、改善建议加分;配合度不佳，推脱责任减分)。总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。
考核人考核要“准”
“准”：一方面指的是考核的方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法(没通过就零分)，凭个人主观打分的比率应少于20分;另一方面指的是收集的考核信息的要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。
考核结果使用要“快”
一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到您对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来。最大程度去激励员工创造更好的工作业绩。
对考核流程的过程要监督指导
前文有提到，绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去监督就会产生腐败!”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的PDCA循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩的作用。
企业员工绩效考核的方法技巧3篇（扩展5）
——企业员工绩效考核述职报告3篇
企业员工绩效考核述职报告1
尊敬的各位领导，同事们：
你们好!
光阴似箭日月如梭，忙碌但充实的201X年即将过去。回首这一年感慨万千，在场领导的正确指导和引领下议定勤奋做事，在广大同事的支持配合下，一年来我圆满的完成了各项工作，不断加强政治学习，以此提高自己的政治觉悟和工作水*。我以严要求自己省自律为准绳把场领导赋予的各项工作作为我的重心。
回首这一年的工作，从德，能，绩，勤，廉，方面对自己进行总结，既是对我工作检讨，也是对自己今后工作的促进。
德
反映了一个人的思想觉悟工作作风和道德品质，我努力从本职工作做起，不断加强学习有较强的责任心尽职尽责完成各项任务。坚持做到“在认认真真工作上有新进步，在堂堂做人有新境界，在踏踏实实做事上有新成效，”无论做什么工作都能摆正自己的位置，搞好同事的关系，把实现个人的人生价值同服从领导安排协调统一，把不断振兴盐场与工作实效相结合，在工作和事业面前顾全大局，利益与成就共享，不争名夺利，不计个人得失，努力践行我个人的崇高理想。
能
一个人综合素质的高低工作能力的强弱，决定着他能否履行好工作岗位赋予的.职责和上级交给的各项任务。业务上我坚持不懈地加强学习技能素质，亲自动手，深入维修和保养各种机械设备，做到一丝不苟，精益求精，把不合格的设备及时更换维修。遇事时及时和领导同事们沟通，听取他们的意见，完善自己的工作思路，以推动盐业生产的大进步。
勤
反映一个人的工作态度和事业心。自配岗以来，我始终兢兢业业的保持良好的精神状态，决心把领导的重托同事们的厚望化作动力，满腔热情的投入工作之中，充分体现工作中勤奋认真，勤劳奋进，以身作则养成良好的工作习惯，坚持早到岗，勤观察，常自检的原则努力履行自己的岗位职责。
绩
全面完成领导交给的各项任务工作指标，履行自己的职责，在我工作中尽量节约各种零部件，保质保量，为生产设备少出事故下力量，我始终坚持以场为家，多做対盐场有益的事情，与同事们相互学习，精诚团结，及时帮助同事们排忧解难，为盐场多产盐高利润发挥自己的一点贡献。
廉
在廉洁自律方面，坚持做到自重，自省自警自励，珍重自己的言行人格和名誉，绝不干那些自轻自贱与领导同事不相符的事情。经常反省自己的思想行为是否符合党和人民的利益，时刻用法律法规约束自己，始终保持旺盛的工作斗志振奋精神状态，严格要求自己不断加强学习，加强政治思想觉悟和道德修养。做到吃苦在前，享受在后，以身作则廉洁自律，保持清醒的头脑抵制腐朽思想侵蚀，努力工作不辜负领导对我的期望。
回首过去，总结至今即能取长补短，又能挖掘潜力，既是对自己一年的自省参照，又是对自己鞭策，我虽有很多缺点不是，工作中还存在一些不足，但是我唯有满腔决心信心，在意味新的挑战的明天。在场领导和同事们的关心和帮助下，为实现共同目标而奋斗!定愿为我热衷的盐场事业做出我最大的贡献，
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《企业员工绩效考核述职报告范文》(https://.unjs.com)。述职人：XX
20xx年xx月xx日
企业员工绩效考核的方法技巧3篇（扩展6）
——运输公司绩效考核方法技巧 (菁选3篇)
运输公司绩效考核方法技巧1
一、绩效考核目的
1、绩效考核是对各公司和全体员工进行激励的一种举措。通过考核，奖优罚劣，奖勤罚惰，对员工起到鞭策、促进作用。
2、绩效考核为员工绩效(浮动)工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”与“量”，借以确定绩效(浮动)工资和年终奖金的发放。
3、绩效考核为岗位晋级、员工提薪提供依据。通过全面、严格的考核，对素质和能力已超过所在职位要求的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。
二、绩效考核基本原则
1、客观、公正、科学、简便的原则。
2、月考核和年终考核相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
3、采取自评和考评相结合的原则。
4、真正体现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的分配原则。
三、绩效考核领导小组
考核组长：
考核副组长：
执行组长：
考核小组成员：
四、绩效考核对象、各项指标
1、考核对象：
1)单位 ：xx公共汽车公司、xxx公共汽车公司、xxx公共的士公司、xxx交通运输车队。
2)岗位：总经理、副总经理、经理、副经理、各部门管理人员及基层员工。按各自岗位内容考核，层层考核。
2、考核指标：
1) 一级指标(硬性指标)一票否决：安全指标、*指标、经济指标、执行落实力指标。
2) 二级指标(软性指标)按比例考核：岗位职责指标、组织纪律指标、自身道德修养与建设指标。
3) 隐性指标：考核内容与实际情况不相符的，特殊的中心工作。
五、绩效考核的措施及办法
一份布置(部署)、九份落实;布置一个，就要抓好一个;好制度、好规定，关键是要抓落实，抓各个岗位、各项规定的落实;贵在自己(领导)带头，难在长期坚持，重在形成机制。
1、绩效考核采取以上年考核内容为基础，以月考核为主，经济指标全年挂钩，各各部门参与，人人考核过关的具体办法。
2、绩效考核周期：年度考核时间为年终总结期间，月度考核时间安排每月5日前完成上月度考核，每月10日前公布上月度考核情况。
3、采取问责制的考核方法：分级考核，上级对下级考核，对考核结果负责。
4、绩效考核一级指标(硬性指标)采取一票否决的方法，连续两个月未达标的岗位自动连降两级;绩效考核二级指标(软性指标)采取按比例考核的方法，连续三个月未达标的岗位自动连降两级。
5、绩效考核指标：
1)年度产值经济指标：
2)月度产值经济指标：
3)修理厂经济指标：a、月材料库存不得超过15万;b、每台车每月修理材料费为 元;c、确保日常车辆计划出勤率的98%，节假日为100%。
4)油耗经济指标：
以上年数据为基础，百元产值*均油耗下降0.3L。
5)安全生产指标：保险赔付控制在保险费支出35%范围内，没有出现重大(死亡)事故，安全工作考核过关，安全事故及时上报。
6)*指标：司机、站务配比合理(司机与车辆配备1.3：1;站务与线路配备5：3;线长与线路配备1:3)，未出现司机*、5人以上聚众*，新闻媒体曝光事件，月有效投诉不超过三次(不合理投诉视为无效投诉，不参与计数)。
7)执行力指标：落实公司各项规章制度;领导交办的事情，及时、按质、按量完成。
8)团队建设指标：班子团结合作;不拉帮结派、不打架斗殴。
9)企业文化建设指标：制度文化建设、公司发展大事记、员工好人好事记、环境卫生、文化氛围。
10)服务指标：形象端庄、着装整齐;文明服务、有亲和力;
5、绩效考核具体规定：
1)年度产值目标 与超产值部分奖励挂钩。a、年度营运总产值按照超额部分提取10%的奖金;b、完成增长后的年总产值超过300万元以上另奖励车队本田小车壹辆，燃油费用由个人承担。
2)月度产值目标 与绩效考核经济指标挂钩,按线路分岗位考核。a、达到月度预定目标，全员全额发放;b、未达到月度预定目标，直接责任人(包括经理、副经理、主管线长及主管队长)一票否决，同时扣发岗位工资40%;其他人员按未完成比率扣除。
3)修理厂指标 考核修理厂绩效经济指标。a、确保正常的计划出勤率前提下，每台每月修理费控制在预定目标内，全额发放，同时按节约额提成50%作为修理厂年度奖，年终发放;b、修理费用超过预定目标或者未达到规定的正常出勤率，取消直接责任人(经理、副经理、修理厂厂长、修理厂副厂长)当月绩效经济指标工资，同时扣发岗位工资40%;其他人员按超支比率扣除;c、月库存定额每超过定额1万元，扣发修理厂绩效经济指标工资10%，以此类推。
4)油耗指标 考核司乘、站务绩效经济指标。以上年数据为基础，百元产值油耗下降0.3L，节约油量参照当月油价，提成50%作为节油奖：司机40%、站务10%;超出部分扣发25%：司机20%、站务5%，按线路月考核，考核到位。
5)安全指标 考核公司绩效安全指标。a、出现重大(死亡)事故，一票否决，全额取消经理、副经理、主管线长及队长、责任人连续六个月安全绩效奖;全额取消其他人员连续三个月安全绩效奖。b、未出现重大事故，保险赔付控制在实际支付保费35%内，全员全额发放;超出50%，按实际保险赔付率扣除安全奖。c、安全工作考核不达标取消主管当月安全奖，同时按岗位考核结果扣发绩效岗位工资。
6)*指标 考核公司绩效*指标内容：1、员工思想是否稳定，是否出现群体*事件，是否出现5人以上的聚众*，是否出现不良新闻媒体曝光事件，出现以上恶性事件，一票否决，全员全额取消; 2、司机、站务、线长人员配比是否合理(司机与车辆配备1.3：1;站务与线路配备5:3;线长与线路配备1:3)，月有效投诉次数是否超过规定次数，依实际超出比率扣除。
7)执行力指标 考核各岗位企令落实情况指标。领导交办的事情，及时、按质、按量完成。考核不合格的，一票否决，只保留固定工资中的基本工资部分。
8)团队建设指标、企业文化建设指标、服务指标 考核部门员工绩效(岗位)指标，依岗位考核结果发放。
六、其他规定
1、绩效考核办法从每年为期。
2、绩效考核评审小组，对绩效考核工作进行组织、部署，绩效考核流程：员工自评--主管领导评分---考评小组核实分值并确定最终分 --员工确认。
3、公司各级管理人员必须遵照执行，违者承担相应责任。
4、其他基层员工(修理厂技工、财务点钞员)由部门主管另行考核。
5、如遇市场情况变化或考核内容与实际情况不相符的，按总经办临时方案执行。
运输公司绩效考核方法技巧2
一、绩效考核目的
1、绩效考核是对各公司和全体员工进行激励的一种举措。通过考核，奖优罚劣，奖勤罚惰，对员工起到鞭策、促进作用。
2、绩效考核为员工绩效(浮动)工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”与“量”，借以确定绩效(浮动)工资和年终奖金的发放。
3、绩效考核为岗位晋级、员工提薪提供依据。通过全面、严格的考核，对素质和能力已超过所在职位要求的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。
二、绩效考核基本原则
1、客观、公正、科学、简便的原则。
2、月考核和年终考核相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
3、采取自评和考评相结合的原则。
4、真正体现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的分配原则。
三、绩效考核领导小组
考核组长：
考核副组长：
执行组长：
考核小组成员：
四、绩效考核对象、各项指标
1、考核对象：
1)单位 ：xx公共汽车公司、xxx公共汽车公司、xxx公共的士公司、xxx交通运输车队。
2)岗位：总经理、副总经理、经理、副经理、各部门管理人员及基层员工。按各自岗位内容考核，层层考核。
2、考核指标：
1) 一级指标(硬性指标)一票否决：安全指标、*指标、经济指标、执行落实力指标。
2) 二级指标(软性指标)按比例考核：岗位职责指标、组织纪律指标、自身道德修养与建设指标。
3) 隐性指标：考核内容与实际情况不相符的，特殊的中心工作。
五、绩效考核的措施及办法
一份布置(部署)、九份落实;布置一个，就要抓好一个;好制度、好规定，关键是要抓落实，抓各个岗位、各项规定的落实;贵在自己(领导)带头，难在长期坚持，重在形成机制。
1、绩效考核采取以上年考核内容为基础，以月考核为主，经济指标全年挂钩，各各部门参与，人人考核过关的具体办法。
2、绩效考核周期：年度考核时间为年终总结期间，月度考核时间安排每月5日前完成上月度考核，每月10日前公布上月度考核情况。
3、采取问责制的考核方法：分级考核，上级对下级考核，对考核结果负责。
4、绩效考核一级指标(硬性指标)采取一票否决的方法，连续两个月未达标的岗位自动连降两级;绩效考核二级指标(软性指标)采取按比例考核的方法，连续三个月未达标的岗位自动连降两级。
5、绩效考核指标：
1)年度产值经济指标：
2)月度产值经济指标：
3)修理厂经济指标：a、月材料库存不得超过15万;b、每台车每月修理材料费为 元;c、确保日常车辆计划出勤率的98%，节假日为100%。
4)油耗经济指标：
以上年数据为基础，百元产值*均油耗下降0.3L。
5)安全生产指标：保险赔付控制在保险费支出35%范围内，没有出现重大(死亡)事故，安全工作考核过关，安全事故及时上报。
6)*指标：司机、站务配比合理(司机与车辆配备1.3：1;站务与线路配备5：3;线长与线路配备1:3)，未出现司机*、5人以上聚众*，新闻媒体曝光事件，月有效投诉不超过三次(不合理投诉视为无效投诉，不参与计数)。
7)执行力指标：落实公司各项规章制度;领导交办的事情，及时、按质、按量完成。
8)团队建设指标：班子团结合作;不拉帮结派、不打架斗殴。
9)企业文化建设指标：制度文化建设、公司发展大事记、员工好人好事记、环境卫生、文化氛围。
10)服务指标：形象端庄、着装整齐;文明服务、有亲和力;
5、绩效考核具体规定：
1)年度产值目标 与超产值部分奖励挂钩。a、年度营运总产值按照超额部分提取10%的奖金;b、完成增长后的年总产值超过300万元以上另奖励车队本田小车壹辆，燃油费用由个人承担。
2)月度产值目标 与绩效考核经济指标挂钩,按线路分岗位考核。a、达到月度预定目标，全员全额发放;b、未达到月度预定目标，直接责任人(包括经理、副经理、主管线长及主管队长)一票否决，同时扣发岗位工资40%;其他人员按未完成比率扣除。
3)修理厂指标 考核修理厂绩效经济指标。a、确保正常的计划出勤率前提下，每台每月修理费控制在预定目标内，全额发放，同时按节约额提成50%作为修理厂年度奖，年终发放;b、修理费用超过预定目标或者未达到规定的正常出勤率，取消直接责任人(经理、副经理、修理厂厂长、修理厂副厂长)当月绩效经济指标工资，同时扣发岗位工资40%;其他人员按超支比率扣除;c、月库存定额每超过定额1万元，扣发修理厂绩效经济指标工资10%，以此类推。
4)油耗指标 考核司乘、站务绩效经济指标。以上年数据为基础，百元产值油耗下降0.3L，节约油量参照当月油价，提成50%作为节油奖：司机40%、站务10%;超出部分扣发25%：司机20%、站务5%，按线路月考核，考核到位。
5)安全指标 考核公司绩效安全指标。a、出现重大(死亡)事故，一票否决，全额取消经理、副经理、主管线长及队长、责任人连续六个月安全绩效奖;全额取消其他人员连续三个月安全绩效奖。b、未出现重大事故，保险赔付控制在实际支付保费35%内，全员全额发放;超出50%，按实际保险赔付率扣除安全奖。c、安全工作考核不达标取消主管当月安全奖，同时按岗位考核结果扣发绩效岗位工资。
6)*指标 考核公司绩效*指标内容：1、员工思想是否稳定，是否出现群体*事件，是否出现5人以上的聚众*，是否出现不良新闻媒体曝光事件，出现以上恶性事件，一票否决，全员全额取消; 2、司机、站务、线长人员配比是否合理(司机与车辆配备1.3：1;站务与线路配备5:3;线长与线路配备1:3)，月有效投诉次数是否超过规定次数，依实际超出比率扣除。
7)执行力指标 考核各岗位企令落实情况指标。领导交办的事情，及时、按质、按量完成。考核不合格的，一票否决，只保留固定工资中的基本工资部分。
8)团队建设指标、企业文化建设指标、服务指标 考核部门员工绩效(岗位)指标，依岗位考核结果发放。
六、其他规定
1、绩效考核办法从每年为期。
2、绩效考核评审小组，对绩效考核工作进行组织、部署，绩效考核流程：员工自评--主管领导评分---考评小组核实分值并确定最终分 --员工确认。
3、公司各级管理人员必须遵照执行，违者承担相应责任。
4、其他基层员工(修理厂技工、财务点钞员)由部门主管另行考核。
5、如遇市场情况变化或考核内容与实际情况不相符的，按总经办临时方案执行。
运输公司绩效考核方法技巧3
一、背景随着社会主义市场经济的建立和逐步完善，运输市场由封闭转向开放，现已形成国家、集体、个体多种经济成份与多种经营方式并存的全社会办运输的新格局。同时，随着我国国有企业改革的深入，原有的自营物流运输体系逐步向公路运输第三方承运。后的大型企业摆脱了自营运输的种种限制，手中的选择权将发挥更大的作用，在物流成本最小化的目标驱动下，企业面临了如何科学正确选择和评价物流服务提供商的难题。
二、综合评价指标体系的"建立对物流运输环节运输企业的评价，是一个典型的多指标、多层次的综合评价问题。本着全面性和客观性兼顾、定性与定量相结合的原则，从物流效益最大化出发，评判承运商时，可将涉及的因素按属性分两个层次建立起多因素评价指标体系。第一层次是合作关系、业务能力、基础设施、水*。它们是衡量承运商综合水*的主要因素。第二层次是对上述指标进一步评价而细分的因数集。具体指标如下：
1. 合作关系
(1)合同执行情况：对双方有合作经历的，根据运输企业过去与本企业的合同执行状况，对双方还未有合作经历的，参考运输企业过去与其他服务企业的合同执行情况。(2)同业评价：根据运输企业在成品油运输行业中的诚信度、知名度。
(3)与运输服务需求配合程度。
2. 业务能力
(1)价格：企业选择物流业务外包，一般以降低企业成本，提高经济效益为目的。价格指标包括三方面，运输价格，即根据投标单位公路里程整车报价或公路里程单位重量/体积报价。紧急订单处理费用，即紧急情况下或前置时间较短情况下非计划内订单处理费用报价;非工作时间运行费用：即计划外非工作时间运输费用报价。
(2)服务种类：考核分数的多少应该根据物流服务的多少以及对于企业的意义而决定。
(3)订单处理时间：承运商接到运输通知单到派遣运输车辆的时间。
(4)运输效率指标：主要是油罐车利用效率指标，包括多个方面(如时间、速度、里程及载重量等)的指标，下面是其中主要的几种：①时间利用指标：包括车辆工作率与完好率指标。车辆工作率指一定时期内运营车辆总天数(时数)中工作天数(时数)所占的比重;完好率是指一定时期内运营车辆总天数中车辆技术状况完好天数所占的比重。②里程利用率：是一定时期内车辆总行程中载重行程所占的比重， 反映了车辆的实载和空载程度， 可以用来评价运输组织的水*高低。③载重量利用指标， 是反映车辆载重能力利用程度的指标， 包括吨位利用率和实载率。吨位利用率按照一定时期内全部营运车辆载重行程载重量的利用程度来计算。
(5)运输质量：可以从性、可达性、可靠性、联运水*以及客户满意度等方面选择衡量指标。①性指标，包括运输损失率、货损货差率、事故频率和行驶间隔里程等指标。②可靠性指标：是反映运输工作质量的指标，它可以促进企业采用先进的运输技术，做好运输调度，保证货物流转的及时性。正点运输率是评价运输可靠性的主要指标。
(6)运输成本与经济效益。①单位运输费用指标：该指标可用来评价运输作业效益高低以及综合水*，一般用运输费用总额与同期货物总周转量的比值来表示。运输费用主要包括燃料、各种配件、养路、工资、修理、折旧及其他费用支出。②燃料消耗指标：评价燃料消耗的指标主要有单位实际消耗、燃料消耗定额比，它反映了运输活动中燃料消耗的情况。③运输费用效益该指标表示单位运输费用支出额所带来的盈利额。
(7)行业运输经验：根据投标单位从事同类家电运输的累计合同时间长短。
(8)突发事件、例外情况处理能力：根据突发事件、例外情况应急措施的完善程度。
(9)防范措施：为定性指标。
3. 基础设施
(1)运输车辆：包括数量和数量能力。
(2)信息技术：包括数据实时传递与处理能力、信息系统接口、信息系统成本等方面。
4. 水*
(1)内部财务状况、资金实力：根据投标单位的资产负债率高低以及注册资本金大小。(2)人力资源(人员素质)：根据投标企业员工的文化程度，员工年龄结构、素质结构等;包括劳动制度、员工教育、和开发、员工满意与安心工作等。(3)规范状况。(4)整合能。(5)成本:根据投标企业年度报表中“主营业务成本+其他业务成本+费用”与“主营业务收入+其他业务收入”的比率。
三、评分办法对于考核指标体系, 每个指标满分为100分。定性指标分数由考核人员共同打分; 定量指标分数则由实际数据计算得出。每个指标又有其占总体的权重，体现不同的指标对于不同的企业的重要性。考核分数可以作为选择承运商的依据，也可以作为对于现有承运商的评价比较。或者，应用考核指标体系，每月考核一次，相关制度和记录以考核文本为主。对承运商的评价分为：不合格、合格、良好、优秀四个能级，同时明确承运商连续两个月不合格或一年内有四个月考评不合格的，可终止承运合同。
四、结论本文所建立的指标体系仅仅是初步的框架，可以引入更为科学的计算方法用以确定各指标的权重，可以综合利用在绩效评估、供应商选择比较中应用比较成熟的德尔非法、层次分析法(AHP 法)、模糊综合评价和灰色关联度改进法等，从而可以进一步促进物流服务提供商质量工作的程序化、规范化和标准化。
企业员工绩效考核的方法技巧3篇（扩展7）
——测绘员工绩效考核方法技巧 (荟萃2篇)
测绘员工绩效考核方法技巧1
一般是两种，第一是按面积或测量点数来测算工作量，这个比较适合简单房屋测绘工作，可以按房屋类别确定价格;
第二是按项目或合同额在测算，完成多少的项目合同额，这个在项目较多时比较方便。
测绘员工绩效考核方法技巧2
一、制定依据和适用范围
为了强化项目管理，充分体现责任与绩效挂钩的原则，并结合测绘部的工作性质和特点，在尽量切合公司绩效管理制度的基础上，特别制定本办法作为相关补充。
本绩效考核办法适用于测绘项目中的所有作业人员，管理人员薪酬按公司相关管理规定执行。
二、部门人员的薪酬构成及标准
1、部门人员的薪酬由基本工资和项目绩效工资组成。
2、根据公司目前业务情况可以先拟订技术员和项目经理两个基本岗位，建议薪酬标准可按下面标准执行：
2)技术员按天进行考核，项目经理按项目进行考核。
基本工资构成可以再进行细化，可通过员工的学历、职称以及员工的个人成长情况进行适当的调整，以促进员工的自我成长。岗位的安排可以根据员工的工作能力和工作表现进行定岗或调岗。
三、外业绩效考核办法
2)外业工期=外业(数据采集)时间+控制测量(1天)+进场后工作安排(0.5天);总工期=外业工期+内业工期(不含外业数据处理时间)。 3)外业时间少于1天的按1天计算，内业时间少于1天的，按1天计算。
3)作业过程中如果遇到天气、仪器、场地或其他不利因素影响时，需要延长工期，必须进行登记并说明原因，相关人员要签字，最后由总经理审批。
2)考核必须在每天工作结束后进行，考核单上应有考核人的考核理由以及考核人和被考核人签名、考核日期等。
3)项目外业结束后，应及时将考核单上交行政部进行统计。
4)项目结束计算项目全部的绩效工资，60%按季度发放，40%年终发放。
5)此考核办法考核对象为技术员，考核人为项目经理。
企业员工绩效考核的方法技巧3篇（扩展8）
——软件企业绩效考核方法技巧 (菁选2篇)
软件企业绩效考核方法技巧1
基本工资：按照人力资源部制定的工资标准核定部门基本工资总额，由部门经理每月掌握发放;
驻外补助(含驻外工资差异、伙食补贴)按地区划分，一类地区指北京、上海、广州，驻外补助为400+160，二类地区指其他，驻外补助为350+160。当地午饭订工作餐(标准为8元/人)的，160元不再发放。从当地招聘人员不享受此补助。
市场单位奖金计提办法: (分公司部门经理不参与该项奖金的分配)
该项奖金的分配由部门经理提出方案，交公司市场本部经理批准后发放.
(1) 财务产品按销售毛利净回款(下称销售净收入)数额计提奖金(含技术实施费)，各单位按照财务软件销售净收入价格与报价的比例(A)确定提成比例：
A > 40% 提成比例按照销售净收入的 13%计算
40%>= A > 30% 提成比例按照销售净收入的 12%计算
30%>= A > 20% 提成比例按照销售净收入的 11%计算
A <=20% 提成比例按照销售净收入的 8%计算
(2) 其他产品按照市场销售净收入总额(抵减外单位承担的实施服务费)计提奖金。
(3) 从用户或代理收取的公司产品服务费，由收取并提供服务的部门，按照销售净收入的 20%计提奖金;
(4) 实施提成由实施经理派出单位负责分配，所有实施人员参与奖金分配，此项奖金直接分给实施人员所在部门。
(5) 市场负责服务实施的项目，如需技术服务部或事业部提供支持时，按由技术服务部、事业部提供的标准(人天)支付服务奖金，该奖金计入提供服务部门的同时，抵减市场部门奖金。
(6) 服务实施涉及费用的界定：
[1] 财务产品由技术服务部负责实施或由产品部进行二次开发的，其发生费用计入市场部门
[2] 凡立项计算成本的项目，每月分别按照发生成本的35%和65%，分别计入市场和事业部(或产品部)
[3] 其他情况按照实际发生额，由提供服务或费用支出方负担。
软件企业绩效考核方法技巧2
一、确立考核原则
1 . 结果考核为主，行为考核为辅的原则
研发人员的工作是高度结果导向型的工作，对研发人员的评价最终往往都要落实到其工作成果上来。在研发人员的考核中，过度关注研发人员的行为而不是结果本身，往往会带来一系列错误的导向，也容易挫伤研发人员的工作积极性。
2 . 研发项目考核的市场导向原则
目前来说，国内企业层面的研发主要集中在产品开发上，因此在设定研发考核目标时，必须紧密结合公司研发策略，开发在市场上适销对路的产品。
3 . 个人考核与团队考核相结合的原则
在研发人员的考核中，把团队业绩作为研发人员绩效考核的重要指标，有利于培养研发人员的团队合作精神，对研发团队及个人成长均具有重要意义。
4 . 指标评价方法的科学性原则
在研发成果质量的评价中，引入专业委员会的方式进行，避免主观性评价偏差过大情况的发生，保证评价的公*、公正。
二、设定三维指标
企业研发人员考核应围绕三个维度来进行，分别是业绩指标、能力指标及行为指标。一般来说，企业的研发人员可以分为项目经理、开发人员及测试人员三类，对于不同类型的研发人员，在指标设计上应该有所差别。下面以研发项目经理的绩效指标体系设计为例来说明。
1 . 业绩指标
项目经理的业绩指标主要包括：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、内外部客户满意度等，该类别指标主要为客观性指标。
2 . 能力指标
项目经理的"能力指标主要包括：业务知识与技能、沟通协调能力、团队领导与控制能力、指导及帮助下属的能力、员工管理能力、决策能力等，该类指标主要为主观性指标，可以采用类似于360°评价的方式进行。
3 . 行为指标
项目经理的行为指标主要包括：工作的积极性、主动性、协作精神、团队意识、工作责任心、服从意识等。
从绩效考核的目的来看，如果考核的目的是主要用于加薪、发放奖金、红利等奖励，考评指标体系主要为业绩指标和行为指标;如果考核目的是为了员工发展，且考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置，考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。
三、确立评价主体
研发人员的绩效考核方法可以采用员工自我评价、同级(事)评价、上级评价、下属评价(适用于研发管理人员)相结合的方法进行。
自我评价主要是研发人员自己对过去一段时间业绩目标的实现程度进行评估。
同级(事)评价的主要作用是考核员工的团队协作能力，特别是对于一些需要多人、多部门协作的研发项目来说，这种能力就显得尤为重要。而对于一些出于保护自己技术优势地位而不愿与人合作的员工来说，这也可以作为一个有力的约束条件。
上级评价可以是直线经理的评价，也可以以项目经理的评价为主，或者是二者的结合。因为对于那些跨部门协作的研发项目来说，直线经理也许不知道自己的员工干了什么，工作质量如何。
对于研发项目经理的考核来说，引入下属评价主要是为了促进项目经理对项目组成员的培养，促进项目经理与成员的沟通，从侧面保证项目的顺利开展。
企业员工绩效考核的方法技巧3篇（扩展9）
——工程部绩效考核管理方法技巧
工程部绩效考核管理方法技巧1
一、绩效考核的目的
不断提高公司的管理水*、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力;加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标;不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性;
二、绩效考核的原则
(一)公开原则
通过协商确定绩效考核的内容和评分标准，最大限度地减少考核者和被考核者之间的绩效认知差别，公开绩效考核的结果，使绩效考核工作规格化、制度化。
(二)客观原则
绩效考核必须用事实说话，切忌主观臆断。绩效考核的目的之一是引导员工改进工作，为此必须避免人与人过分攀比，破坏团队精神。
(三)重视反馈原则
绩效考核过程中，绩效考核之后，考核人员要与被考核人员进行全面的沟通，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见，及时发现问题并解决。
三、适用范围
本制度适用于工程部所有员工，但下列人员除外。
1.工程外包人员。
2.试用期员工。
3.公司因工程需要临时聘请的员工。
4.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。
5.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。
四、薪酬标准及员工职业规划
(一)、薪酬标准
1.、本制度所指薪酬，是指每月定期发放的工资、奖金、津贴福利，以及年度奖金。
2、 随着公司考核制度的逐步完善和员工绩效意识的加强，将最终引入绩效工资考核，以更好体现员工价值，促进员工发展和公司发展的有机结合
(二)、职业规划
1、晋升级别：工程助理→初级工程员→经理助理→部门经理→总经理
公司新人先从工程助理做起，转正后员工按初级工程员(主要负责公司指定客户)、经理助理(独立开发业务)、部门经理(业绩突出，能管理下属业务员)、总经理等发展。
2、晋升标准：如果符合以下条件，员工将有机会获得晋升：
1) 、职业道德良好 2 )、工作业绩突出 3) 、工作能力强 4 )、熟悉拟晋升职务工作 5 )、年度考核业绩达到要求 6) 、完成规定培训积分
3、 工资职级、级差设置：为了工程部人员的职业发展，工资标准分为5等3级。每一级别设置不同档别。
岗位进级标准：原则上，处于某一职等的员工进级时从所处职等的中级和低级处进起。 因为岗位价值不同，处于同一个职等的员工的起薪标准不一定相同。
4、试用期工资确定。员工入职时，均按试用期1级确定其薪资，如入职员工由相关行业(企业)转来或业务能力突出者，经总经理核批后可在同职级内作相应调整。
5、转正定级。员工转正后，一般按普通业务员1级予以定级。
6、进级标准依据每三个月绩效考核的*均分值或年度绩效考核的总得分来判定。
7、工程部负责人根据所属部门员工的工作能力及表现确定转正及定级、晋级意见，并报总经理同意。
五、绩效考核组织
① 公司成立考核小组，对工程部所属人员进行考核。考核小组由总经理或其授权人、工程公司主管和人力资源部组成。考评结果由人力资源部负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。
②考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理部门是公司工程部。工程部主管负责本部门员工的考核工作，考核结果上报总经理审批后生效。于20日前将考核结果报人事部备案。
六、考核周期
考核分为月度考核、年度考核。
月度考核即每月进行一次，考核工程部人员当月的工作业绩情况。考核时间为下月10日~20日。
年度考核一年开展一次，考核工程部人员当年1~12月的工作业绩。考核实施时间为下一年度1月10日~1月20日。
七、绩效考核的内容和指标(月度、年度)
对工程人员的考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容，其权重分别设置为：工作绩效占70%;工作能力占20%;工作态度占10%。考虑到每月的指标完成情况的不同及为了更好地把握考核的量化及最终的客观真实，月度和年度的关键绩效指标有所不同。
八、考核实施程序
1)由公司工程部在考核期之前，向各相关人员发放“工程部人员绩效考核表”，对所属员工进行评估。
2)考核期结束后的第3个工作日，向工程部主管提交“工程部人员绩效考核表”进行复核。
3)考核期结束后的第5个工作日，工程部完成考核表的统一汇总，将个人考核结果发给公司总经理最终确认。确认工作必须在考核期结束后的第7个工作日完成。
4)考核期结束后的第8个工作日，将个人考核结果发给本人进行确认。
5)考核期结束后的第10个工作日，将整体统计表提交公司财务部门，由财务部门依据考核结果按照《工程部人员薪酬激励制度》进行奖金发放。
6)如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后，在考核期结束后的第15个工作日，由工程部完成修订工作。
7)员工考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。
企业员工绩效考核的方法技巧3篇（扩展10）
——车间工人绩效考核方法技巧
车间工人绩效考核方法技巧1
一、考核目的
对生产车间员工进行绩效考核的主要目的包括以下五个方面。
1.了解员工对组织的贡献。
2.为员工的薪酬决策提供依据。
3.提高员工对企业管理制度的满意度。
4.激发员工的积极性、主动性和创造性，提高员工基本素质和工作效率。
5.为员工的晋升、降职、培训、调职和离职提供决策依据。
二、绩效考核对象
1.已经转正的员工。
2.实习员工、试用期员工、联系出勤不满三个月的员工以及考核期间休假停职三个月以上(含三个月)的员工不列为此次考核的对象。
三、绩效考核小组成员
1.绩效考核人员。绩效考核小组由三人组成，主体考核者(员工的直接上级)负责为员工评分，考核小组其他两位成员分别为人力资源部成员、部门经理参与并监督考核过程。
2.生产总监及总经理虽然不是本企业各岗位员工的最终评估人，但是保留对评估结果的建议权，并参与绩效考核相关会议，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。
3.绩效考核人应熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。
四、生产车间员工绩效考核内容
五、考核时间安排
考核每月开展一次，考核时间为每月的20日~次月4日进行。
六、考核实施
1.收集数据：每月20日~21日，绩效考核小组收集被考核人的考核相关数据。
2.考核实施：每月22日~24日，绩效考核小组根据所收集的数据对被考核人进行考核。
3.业绩考核沟通：每月25日~27日，绩效考核小组将考核结果与被考核人进行充分沟通，了解被考核人对考核结果的反馈意见。
4.提交考核表格：每月28日，绩效考核小组将确认后的考核结果提交人力资源部。
5.整理考核资料：每月29日~30日，人力资源部指定专人将考核结果整理归类。
6.核算薪酬：次月1日~4日，人力资源部根据员工考核得分计算上月员工工资数额，并提交至财务部。
