篇一：沟通协调案例自我角度
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沟通技巧经典案例5篇
Classiccasesofcommunicationskills
编订：JinTaiCollege今泰学院推荐文档
当你与人意见相左时，应以你的表情、耐心、所言所行向他证明你是真的关切他——[美]保罗.道格拉斯
沟通的方向和角度沟通分为三个方向：往上沟通、往下沟通和水平沟通。我们可用人体的三个器官来形像说明这三种不同的方向：往上沟通没有胆。碰到领导没有那个胆子，这个胆就是胆识;往下沟通没有心。这个心叫做心情，没有那个心情;水平沟通没有肺。这个肺叫做肺腑。
GM代表总经理，他手下有三个部门经理，分别是销售部经理SM，生产部经理PM，财务部经理FM;销售部经理手下下有甲乙两个人，生产部经理手下也有丙丁两个人。那么，所谓往上沟通，某甲对他的经理没有胆。往下沟通呢?总经理对生产部经理没有那个心。什么叫做水平沟通呢?生产部经理对财务部经理没有那个肺。可见，没胆、没心、没肺，这是不良沟通的三个主要症状。
往上沟通。我们先来看一个发生在美国的故事：一个替人割草的男孩出价5美元，请他的朋友为他打电话给一位老太太。电话拔通后，男孩的朋友问道：“您需不需要割草?”
老太太回答说：“不需要了，我已经有了割草工。”
男孩的朋友又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”
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老太太回答：“我的割草工已经做了。”
男孩的朋友再说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”
老太太回答：“我请的那个割草工也已经做了，他做得很好。谢谢你，我不需要新的割草工。”
男孩的朋友便挂了电话，接着不解地问割草的男孩说：“你不是就在老太太那儿割草吗?为什么还要打这个电话?”
割草男孩说：“我只是想知道老太太对我工作的评价。”
这个故事的寓意是：只有勤与老板或上级领导沟通，你才有可能知道自己的长处与短处，才能够了解自己的处境。
每个人都有上级，如何往上沟通呢?有如下三个建议：一、不要给上司出问答题，尽量给他选择题。遇到事情需要解决时，你千万不要跟你的领导说是不是开个会这样的话，因为领导会撂下一句：“再说好了。”这样就永远没有结果了。所以对上司讲话不要出问答题，要出选择题。
——领导你看明天下午开个会怎么样?
——明天下午我没空，我有客户。
——那么后天上午呢?
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——后天上午我要打个电话。
——那么后天上午十点半以后呢?
——好吧。十点半以后。
——谢谢，我明天下班前会再提醒你一下，后天上午十点半我们开个会。
二、任何地点。这里有一个经验值得借鉴：领导很忙，但再忙总得下班回家吧。有些只需要简单回答“YES”或“NO”的，就可以采取这种方法，到公司停车场等候领导。这时他一定会看到你的，他就说：“好吧，就这么办。”
三、一定要准备答案。没有准备好答案，只有两个后果：第一个后果是领导会在心里说，我要你这个脓包干吗?什么答案都是我来想;第二个后果是领导没有什么不得了的答案，因为他的智商跟我们也差不多。因此，与其让他想半天也想不出来，还不如干脆给他答案。
往下沟通。松下幸之助的管理思想里倾听和沟通占有重要的地位，他经常问下属：“说说看，你对这件事是怎么考虑的?”他还经常到工厂里去走走，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取工人的意见和建议。韦尔奇也是沟通理论的忠实执行者，为了充分了解下情，他喜欢进行“深潜”。可见，今泰学院推荐文档
掌握与下属员工沟通的技巧和艺术，对领导者有着举足轻重的意义。那么，怎么做才能使往下沟通有成果呢?有三个建议供大家参考。
一、多了解状况。跟下属沟通时，如果你是“空降部队”，建议多学习，多了解，多询问，多做功课。多了解状况是一件非常重要的事情。真的不了解就回去做功课，把功课做好了，再把你的手下叫过来面对面地谈，这样你言之有物，人家才会心甘情愿听你的话，很多领导都说底下的人不听话，其实，他不想听是因为你说不出什么。
二、不要只会责骂。花点学费，让属下去体会是值得的。很多领导不愿意犯任何错，也不愿让下属做任何实验，这听起来很安全，其实他是一个永远长不大的业务员。
三、提供方法，紧盯过程。与下属沟通，重要的是提供方法和紧盯过程，如果你做过业务，就告诉他合约是怎么签的，如果你管过仓库，就告诉他存货是怎么浪费的，如果你当过财务，就告诉他回款为什么常常有问题。
水平沟通。指没有上下级关系的部门之间的沟通。部门的平级沟通经常缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积极配今泰学院推荐文档
合意识。消除水平沟通的障碍，要做到以下几点：一、主动。只要主动与同级部门沟通，自然就会拥有超越的胸怀。
在单位，王经理与同级领导的关系非常紧张，他为此感到非常苦恼，这一天，他向朋友诉苦时，朋友给他讲了一个“让地三尺”的故事：古时候，一个丞相的管家准备修一座后花园，希望花园外留一条三尺之巷，可邻居是一名员外，他说那是他的地盘，坚决反对修巷。管家立即修书京城，看到丞相回信后的管家放弃了原计划，员外颇感意外，执意要看丞相的回信。原来丞相写的是一首诗：千里家书只为墙，让他三尺又何妨。
万里长城今犹在，不见当年秦始皇。
员外深受感动，主动让地三尺，最后三尺之巷变成了六尺之巷。
王经理听了很受启发，现在，他和同级领导相处得非常融洽，且配合默契，工作效率也大大提高了。
二、谦让。在企业里，凡是比你先进来的人，都是你的前辈，一个人只有学会了谦虚，在需要帮助的时候才会容易得到别人的支持。
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三、体谅。一个人要多体谅别人，从他的角度去想，替他排时间，替他去找预算，这才叫做真正解决问题。
四、协作。人都是先帮助别人，才能有资格叫人家帮助你，这就叫做自己先提供协作，然后再要求人家配合。
五、双赢。跟平行部门沟通的时候一定要双赢。
沟通的角度为什么有的公司倒闭，有的公司成功?这其实就是一个沟通的问题。
角度一：总经理。每个公司都有总经理，可有的总经理在沟通时，底下的人并不知道他说了些什么，这就是失败和倒闭的公司。有的总经理沟通得就很好，这就是做成功的公司。
张海先生当初在做健力宝时，没有几个人说他不懂饮料。其实他以前不是做实业的，严格讲起来，他做健力宝主要是财务操作。张海也许认为，财务操作和资产操作，可以把公司膨胀起来，他这个想法底下有多少人以为然，或不以为然?在健力宝里面，一定有很多厂长和副厂长是做实业起家的，但是张海年纪轻轻，二十几岁就能够当总裁，而且刚开始时做得很好。于是张海在跟底下的人沟通时就出现了一种障碍。张海认为，做公司就是把它做大。但底下的人总是认为要扎稳;张海认为，重要的是收入。底下的人只有在想从哪里收入;张海认为只要今泰学院推荐文档
能够把别的公司吞并就吞并。底下的人就认为，吞并下来以后养不养得活。
由此类推，可发现总经理和下属沟通时，有以下两点不良表现：一是开会总是总经理先讲，其实总经理要后讲;二是总经理的话总是特别多，其实要少讲，最重要的是做结论。
角度二：电脑。很多人都认为，电脑可以帮助我们提高工作效率。其实不然，电脑会加减、统计、分析、绘图，但是电脑不会做决策，所以作为总经理不要常常坐在自己的办公室，坐在电脑前。
角度三：开会。我们的企业，每天、每个月、每个礼拜都花很多时间在开会。
为什么大家都这么喜欢开会?研究的结果是，开会是一种瘾，不开难过。这就说明，开会是一种权威和满足感的体现。
会议有很多可以改善的空间，应该先从哪里做起，以下七点建议供参考：
建议一：谁参加。建议将公司的会议桌设计成如下图所示的样子：形状并不重要，重要的是在开会时要区分两种人：一种人是必须参加的，坐在里面那一圈，要发言;另一种人随意参加，坐后边座位上，可以听也可以发言。要先把会议的各今泰学院推荐文档
个议程表发下去，这样有利于随意参加的人掌控时间，他一看：“嗯，这种议题我有兴趣。”那么他就在那个时间进来，这一议题完了，他就出去了。
建议二：谁主持。很多公司的会议都是总经理主持，作为公司的高级主管，应该多听少讲，不要什么会都做主持。
一个公司开会的时候，坐在上面的有三种人：第一种人是主席，可把这种人定位为副总;第二种人是导言人，可把这种人定位为经理;第三种人是观察员，可把这个定位为总经理。这个会是指大会，如果是小会的话，那么经理是观察员，副理是主席，主任跟组长是导言人。如果是工厂，厂长是观察员，副厂长是主席，导言人是车间主任。在这一体系里，真正最重要的人，应该是导言人。
建议三：谁控制。三种人在上面就各有各有的功能，主席是控制秩序的，导言人是控制时间的，比如说今天下午公司开会，从两点半开到四点，也就是90分钟。那么就可以给每一个人20分钟，四个议程，一共80分钟，另外10分钟给主席，或者给观察员做结论。
建议四：谁先发言。“由下而上”和“由外而内”可以鼓励意见的表达。
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建议五：谁负责和谁追踪。我们公司规定，谁召集会议谁负责。
建议六：谁在浪费时间。开会为什么一开就是两三个钟头?仔细研究一下就会发现，原来是有人在浪费时间，资料不应该在会场阅读，而应该在开会前发给并阅读，一到会场就能直接讨论和表决。
建议七：谁结论。开会开了半天没有答案那开这个会有什么用?这叫做无能。没有答案的会一个月内就不要再开第二次了。
以上这七点，都跟总经理有关，总经理如果有决心要改善这个会议，是不可能得不到改善的。
角度四：广告。行销学上有一句世界名言：“全世界的广告至少有一半是无效的。”广告并不见得能够帮助我们的企业，究根追底，你想要传达的信息，消费者能否感受得到，这中间是一个沟通问题。
小结我们可用人体的三个器官来形象说明这三种不同的方向。
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失败和倒闭的公司，都一样有总经理，都一样在用电脑，都一样在开会，都一样打广告，那么为什么有的公司倒闭，有的公司成功?这其实就是一个沟通的问题。
篇章2:沟通技巧经典案例【按住Ctrl键点此返回目录】
如某物管人员小王，接到业主的投诉，称他所在的居民楼，有人在楼梯拐角处放煤炉烧水，污染空气，也影响过往通行。小王找到煤炉的主人李先生核实情况，请他遵守《业主规约》，不要为了自己方便，就将煤炉这样的私人物品，放在公共的区域里，影响整体环境。李先生丝毫不理睬小王的话，还是将煤炉放在老地方，于是小王接连去了李先生家三次，苦口婆心地请李先生尊重相邻业主的权益，可李先生非常固执，执意要将煤炉放在那里。要先生不讲理，可问题还是要解决，于是小王想到请李先生有交情的保洁员小胡出面，和李先生沟通，劝他把煤炉拎回家。然后小王又请李先生的母亲帮忙做他的思想工作，李先生是孝子，又讲兄弟义气，经过多方面努力，问题得以解决。多管齐下，是非常积极的沟通技巧，一条路走不通，想方设法从其他方面入手，寻求缓解人际矛盾的各种力量，共同解决纠纷，促进小区和谐。
多管齐下，意思是指单凭一方或一己之力，很难解决问题，若汇聚各方力量、多人之力，问题就会迎刃而解。俗话说今泰学院推荐文档
“一个好汉三个帮”，有时光靠物管人员的努力，并不能解决与业主的纠纷，需要借助社区、业委会、政府主管部门等第三方力量，共同协作，把问题解决。第三方相对物管人员和业主两方，因为没有利益冲突，所以更容易客观看待事情，从中立的角度分折双方的过错得失，有利于公平、公正地解决问题。在实际沟通过程中，多管齐下不仅指借助第三方力量，还指灵活运用其他的力量，如业主家中明事理的家人，与业主相熟的其他物管人员等。
篇章3:沟通技巧经典案例同样的事物，不同的理解【按住Ctrl键点此返回目录】
前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。
晚上给二姐打电话，告诉她我买了一条博美，她非常高兴，马上询问狗是什么颜色，多大了，可爱吗?晚上，大姐打电话来询问我最近的情况，小狗在我接电话的时候叫起来，大姐在电话里一听到有狗在叫，就问是否很脏，咬人吗?有没有打预防针……
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同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别很大。二姐从小就喜欢狗，所以一听到狗，在她的脑海中肯定会描绘出一幅一条可爱的小狗的影像。而大姐的反应却是关心狗是否会给我们带来什么麻烦，在脑海中也会浮现出一副“肮脏凶恶的狗”的影像。
看来，同样的一件事物，不同的人对它的概念与理解的区别是非常大的。在我们日常的谈话与沟通当中也是同样的。
当你说出一句话来，你自己认为可能已经表达清楚了你的意思，但是不同的听众会有不同的反映，对其的理解可能是千差万别的，甚至可以理解为相反的意思。这将大大影响我们沟通的效率与效果。
同样的事物，不同的人就有不同的理解。在我们进行沟通的时候，需要细心地去体会对方的感受，做到真正用“心”去沟通。
篇章4:沟通技巧经典案例张丹峰的苦恼【按住Ctrl键点此返回目录】
张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业，出任某大型企业的制造部门经理。张丹峰一上任，就对制造部门进改造。张丹峰发现生产现场的数据很难及时反馈上来，于是决定从生产报表今泰学院推荐文档
上开始改造。借鉴跨国公司的生产报表，张丹峰设计了一份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产中的任何一个细节。
每天早上，所有的生产数据都会及时地放在张丹峰的桌子上，张丹峰很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没有过几天，出现了一次大的品质事故，但报表上根本没有反映出来，张丹峰这才知道，报表的数据都是随意填写上去的。
为了这件事情，张丹峰多次开会强调，认真填写报表的重要性，但每次开会，在开始几天可以起到一定的效果。但过不了几天又返回了原来的状态。张丹峰怎么也想不通.
张丹峰的苦恼是很多企业中经理人一个普遍的烦恼。现场的操作工人，很难理解张丹峰的目的，因为数据分析距离他们太遥远了。大多数工人只知道好好干活，拿工资养家糊口。不同的人，他们所站的高度不一样，单纯的强调、开会，效果是不明显的。
站在工人的角度去理解，虽然张丹峰不断强调认真填写生产报表，可以有利于改善，但这距离他们比较远，而且大多数工人认为这和他们没有多少关系。
后来，张丹峰将生产报表与业绩奖金挂钩，并要求干部经常检查，工人们才知道认真填写报表。
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在沟通中，不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法、高度是一致的。对待不同的人，要采取不同的模式，要用听得懂的“语言”与别人沟通!
篇章5:沟通技巧经典案例不会沟通，从同事到冤家【按住Ctrl键点此返回目录】
小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。
小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。
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小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。
但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。关键是怎么处理。但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。
我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。
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篇二：沟通协调案例自我角度
沟通协调案例1聚餐引发的问题
某日，某公司主管为犒劳所属近日工作辛苦，设宴款待约
30人部属，心想大家平日聚餐大多是川湘粤菜为主，苦心安排到海边渔村吃海鲜大餐，且事先通知大家是吃海鲜，因路途较远，出发安排大巴到公司楼下接到用餐点，但回程只是安排大巴由用餐点送到市区某地（所属住处分散，大巴车送到点有困难），再各自返回住所。聚餐第二日，听到两种抱怨声音，一种是：“去那么远，还要自己打车回家，早知道这样，”就不去了！；另一种是：
”“吃什么海鲜，又不好吃，小周回来还拉肚子！2工作奖励的后遗症
企业在人力成本居高不下的情况下，总经理决定，缩减
5的产线直接人力，鼓励创新性效率改善与周边单位人员支援产线，为鼓励周边单位人员支援产线，针对支援状况，每月除支付应付之加班费用以外，还分别给予小功、两次嘉奖、嘉奖之奖励。
外观维修小叶，在修护表现一直不错，每日完成修护量都在
60片产品以上。小叶也支援产线作业。
支援的第一个月小叶获得两次嘉奖的奖励，但小叶始终认为自己应该获得小功的奖励。于是，不断向直属主管抱怨且工作带有明显的情绪。有一天，总经理得知此状况，决定找小叶谈谈。
小叶来到总经理办公室，总经理请小叶坐下，开门见山的说：“小叶，听说你为了支援产线的奖励事情心里不舒服，是吗？”“是的，小许明显不如我还得了小功不公平”小叶：
总经理:“对，我们不讳言你表现不错，但是在支援统计的资料上显示小许还是略胜你一筹的。并且这个工作平台是公司搭建的，你可以反映，但不该因为这件事影响你原本的工作。”“没有呀！
小叶：
”总经理：
”“没有就好。希望你仍然好好表现！
小叶回到岗位上，情绪表现愈加突出，修护量下降到
40片每天。其直属主管找小叶询问为什么，得到的答复是，我拿多少薪水干多少活！主管将此情况反映到总经理处。总经理当即决定再找小叶谈最后一次并下一剂猛药：从明天开始，只让小叶上
8小时班，不准加班，不用修产品，薪水照发。立即执行。3镶牙
有这样一个儿子，他是个大款，母亲老了，牙齿全坏掉了，于是他开车带着母亲去镶牙，一进牙科诊所，医生开始推销他们的假牙，可母亲却要了最便宜的那种。医生不甘就此罢休，他一边看着大款儿子，一边耐心地给他们比较好牙与差牙的本质不同。
可是令医生非常失望的是，这个看似大款的儿子却无动于衷，只顾着自己打电话抽雪茄，根本就不理会他。
医生拗不过母亲，同意了她的要求。这时，母亲颤颤悠悠地从口袋里掏出一个布包，一层一层打开，拿出钱交了押金，一周后再准备来镶牙。
两人走后，诊所里的人就开始大骂这个大款儿子，说他衣冠楚楚，吸的是上等的雪茄，可却不舍得花钱给母亲镶一副好牙。
正当他们义愤填膺时，不想大款儿子又回来了，他说：“医生，麻烦您给我母亲镶最好的烤瓷牙，费用我来出，多少钱都无所谓。但我有一个要求就是您绝对不要告诉她实情，因为我母亲是个非常节俭的人，我不想让她不高兴。4放风筝
晴朗的秋天，天高云淡，妈妈带着孩子到公园放风筝。
妈妈和孩子玩得很开心，累了准备休息一下，放飞的风筝慢慢收回，飘落在公园弯曲的小路上，孩子准备去拾起风筝。有几个人恰恰站在风筝落地的位置旁，其中，一位杵着拐杖的老人家正站在风筝旁边，一个小挪动，正好踏在风筝上。
孩子很生气，“妈妈，风筝被踩坏了！”妈妈也很生气，好兴致都被破坏了，妈妈心想都这么大年纪了，怎么这么不注意呀。正准备上前理论。
老人家忙不迭的说“我是不是踩坏谁的东西了，真对不起！我这眼睛！
”原来老人上了年纪，眼睛已经看不见了，今天天气好，在家人陪同下出来晒晒太阳，呼吸呼吸新鲜空气的，不曾想，踩坏别人的风筝。
妈妈了解后，对老人家说“没关系的，再买一
个就是了！
”5配眼镜
眼科大夫为病人配眼镜，拿下自己的眼镜给病人试戴，并强调：
“这眼镜我已戴了好几年
（我对这事非常有经验）
不管多小的字我都看得清楚
（由我的角度来看成果也不错）
你就拿回去戴吧！（我就将这好的经验毫不修饰的转移给你）
病人问：“这行得通吗？”医生说：
“我戴的时候都很好。你就试试一定会有所改善的。（这制度在我公司的企业文化下执行得非常好）
病人说：”这样做真的行得通吗？“医生却说：
”相信我！可以的，我戴了十多年不是好好的吗
（经营管理完全靠过去自己的经验，不靠任何科学的分析和帮助）
你只要回家多试试
（鼓励埋头苦干，只要知其然不必知其所以然，依样画葫芦去做就可以了。）
病人说：
“可是我现在看到的东西都是歪七扭八，走路都有问题。
”医生说：
“别紧张，心情放轻松，一定可以克服困难的，回去吧！
”6供应商的说辞
某产品出海外市场9月
16日接通知
9月
22需交货
6K9月
25日需交货
9K.供应商壳料交货是关键每日需交足
2.6K套.9月
22日前交货状况均良好9月
23日
8:00AMSQE人员接到供应商电话通知模具冷却泵出现故障无法正常生产无法给出
9月
23日发货数量原计划发货
2.6K若无法发货则势必影响
9月
25日之
9K产品交付.SQE人员为了解实际状况前往供应商处实际了解经过确认冷却泵在
9月
22日晚确实发生故障但是在
9月
23日凌晨已经维修
OK而因为
9月
23日是周日供应商部分员工不愿意加班造成上班人力不足且供应商还要交付其他客户材料故放大冷却泵故障影响度来搪塞.后经过协商且
SQE加入供应商包装作业9月
23出货
2K套累计壳料交货
15.1K仍无法满足9月
25日出货需求虽各部门均尽力而为.但仍要面对的是对客户的承诺跳票7销售指标评量
周会上，销售部王经理关心着销售额是否成长，“王经理说：小张，我们来看看你上个月的销售成绩，你跟我说会有显著改善的，对吧？”小张说：“不过我还以为到这个季度结束时再来评估我的成果，不管怎样我已经有了显著改善。”王经理说：“是吗？你总销售量是上去了一点，但增长部份却多来自于小客户。
”小张说：“我并不想忽略大客户，但我认为提高销售量最好的办法是在一些中等的客户
”上下功夫。
“王经理说：但是我还是希望每个人将精力放在大客户上，这样才能将销售额提高很多。”小张说：“哦你是要我提高销售额啊，我还以为要从增加销售产品给客户做为起步。
”王经理说：“增加产品种类当然没错，但不能增加销售额。
”小张说：“那你认为我所做的这一切都是毫无价值的吗？”8房产销售
销售员：陈先生你目前住哪儿？
陈先生：徐家汇。
销售员：是不是自己的房子？
陈先生：是，十多年前买的公寓，当时是为了小孩方便.销售员：小孩和你住一起？
陈先生：三个孩子都在国外定居，现在只有老伴和我一起住。
销售员：十多年前，是不是都没有电梯？
陈先生：是啊！
销售员：每天爬四层楼会不会让夫人和您感觉不方便。
陈先生：蛮辛苦的。
销售员：每天买好的菜要抬到四楼吃力吗？
陈先生：哪抬的动，都是分开几次拿上去的。
销售员：那不是要上下好几次，年龄大骨质疏松，上上下下不是伤膝关节吗？
陈先生：对呀！我太太就有这个问题。
销售员：年龄大，身体难免会有毛病，十多年前当时当然适合你，目前除上下楼不方便以外，不知还有什么让你觉得和原先居住条件不一样的？
陈先生：原先这里很安静，现在又吵，没公园想散步都不行。
销售员：陈先生，如果住的地方有电梯，空气又好，是不是能改善你和夫人目前住的问题？
陈先生：那当然了。
销售员：徐家汇越来越热闹，白天晚上都一样。空气越来越差，要解决进出不方便非要有电梯对不对？
陈先生：对呀！
销售员：要选
空气好，避免气喘对不对？
陈先生：是的，这非常重要。
销售员：是不是下决心要换个环境……9客户抱怨
某客户投诉收到的产品其中一箱中有一个产品没有彩盒客户在抱怨邮件中加入了照片。
工厂生产主管与品质主管得到资讯的第一反应是：怎么可能？工厂怎么可能犯这么低级的错误！我们有途程管控系统，包装检查系统，还有ＱＡ管制系统。
查生产资讯显示这是一台经过正常流程生产出来的产品。更加证明了不是生产造成的。
会议中报告此问题时，Ａ主管提出质疑：“产品包装好，装箱后，有没有可能发现彩盒破损、脏污或印刷不良等问题。
”生产主管：
”“应该会有。
Ａ：“那怎么处理？是否会被员工拿去更换，若员工去更换时恰恰碰到其他事，是否会耽搁？若耽搁是否会遗忘更换彩盒？封箱人员未检查则是否会造成此问题？”会后调查证实会有员工在包装好产品后去更换彩盒之情形发生10员工招募
一日某主管在签核产品工程技术员录用单时发现该录用员工以往近
3年经验都是在从事塑胶产品公司工作其塑胶产品与电子产品存在差异按常理不应该录用该员于是主管便找面试主管了解.主管:你找的这位
PE技术员不是我们这个产业的人你是基于什么原因要录用他
面试主管:我跟他谈了一下有做事的概念虽不熟悉我们的制程和产品但可以录用来训练他.主管:我觉得应该录用一位有经验可以立即发挥作用的人.面试主管:人事一直找不到合适的人这人虽然不是我们这个产业的人但毕竟从事过
PE的工作我们现在又这么缺人所以我就录用了.老板你也就帮忙签了吧
主管:如果真找不到人我们也应该找表现较好的厂内员工来培养.比如像测试或外观维修人员.这样他们熟悉产品与流程学起来也快也可以创造一个鼓励表现好的员工的文化另也让老员工有发展的机会
面试主管:我跟产线要人产线不会放.主管:那不是问题我出面沟通.拿电话要打给产线主管
面试主管:你先别打实话实说这人是我们
PE一位工程师介绍的.11试用期考核面谈
某员工试用期考核未完成目标任务公司给出了试用期考核不通过的决定于是派出人力资源专员与该员沟通结束合同一事.人事:你好你试用期也快到了我们谈谈你这两个月的状况吧.员工:好呀
人事:你来了两个月了对公司的状况和自己的工作了解吧
员工:大概知道.人事:你知不知道你自己的工作任务也就是工作目标
员工:我就是负责卖产品的.人事:那你知道自己的销售目标吗
员工:知道.人事:那你知道自己没有完成目标吗
员工:我觉得我做得蛮好的呀
两个月了也没有人告诉我我做得不好呀今天你是第一个告诉我的人.再说了我定的产品公司也一直给不了我货给我货的产品又有问题根本卖不出去.人事:那跟你一样工作的同事为什么能达标或部分达标呢
员工:他们运气好碰到的客户都是好说话的哪像我的客户那么难搞.……12直觉
某产品的规格界限是
7278，该企业决定依照资料来积极解决问题，于是开始了以下的事件摘录自
“6Sigma的管理”赖荣仁博士。
第一个已知数:：76.2，一切都很好。
第二个已知数：
78.2，Joy，去解决问题。
领命作业，Joy资料数：
74.1、74.1、75.0、74.5、75.0、75.0。Joy的工作必定是胜任愉快！
下一个已知数：71.8，Marry去处理问题！资料数：76.7、77.8、77.1、75.9、76.3、75.9、77.5、77.0、77.6、77.1、75.2、76.9。一切都很好，Marry的工作必定是胜任愉快！
下一个已知数：78.3，Harry，去处理一下！下一组数据：72.7、76.3。很好，Harry一定已经解决了问题！
下一组已知数：78.5，Harry，好像问题又回来了！下一组资料数：76.0、76.8、73.2。一切都很好，这次问题一定解决了！
下一个已知数：78.8。Sue，请把问题解决下，Harry好像不知道处理。下一组资料数：77.7、75.2、76.8、73.8、75.6、77.7、76.9、76.2、75.1、76.6、75.1、75.4、73、74.6、76.1。一切都很顺，给
Sue一点奖励吧！
下一个已知数：79.3。叫
Sue再过去，她是唯一知道怎么解决问题的人。下一组数据：75.9、75.7、77.9、78.0。又是一切都很顺！另例约会迟到
周六下午，陈娟和男朋友约好两点钟在恒隆广场大门口见面，一起去逛街。不料男朋友又迟到了，陈娟顶着
38℃的大太阳，又渴又热，心中又气又急，怕男朋友出了什么事，过了半个多小时，才看到男朋友匆匆的赶来，陈娟劈头就问：“你怎么又迟到了？害人家等了半个多小时！”男朋友说：“路上塞车嘛！这怎么能怪我呢！上海的交通你又不是不知道？”请问：“假设你是陈娟，你觉得对方的回答令你满意吗？”情境分析
在你管理的员工之中，小张是最资浅的，才进来四个月，头三个月表现很好，这一个月却每况愈下。就一位只有四个月工作经验的新员工来说，小张的工作表现并不算太坏。但是令你担心的是倘若他的工作表现继续变坏，两个月后将举行的绩效评估他很有可能被评为工作表现差的员工。
面对这种情况你怎么办？
你的一位属下直接向你的上司抱怨，。
“你对他的督导方式不得当”于是你的上司向你建议：不如三个人聚在一起，面对面沟通并解决有关问题。
请问你有什么看法？
你最近发现属下小张情绪不稳，于是你向周围同事打听原因，结果发现小张最近发生了一连串的家庭纠纷。身为主管你该怎么办？
你属下的老张是一位能力高强且负责敬职的人，不过不知为什么你的上司不太喜欢他。最近你的上司派了一项重要的任务给你，并建议交给你手下的老李去进行，但是你明知老李在这件事上成事不足，败事有余。
面对这种情况你该怎么办？
邓小姐婚假后刚上班，成堆的公文在桌上，她忙着归档整理。第二天你不在办公室，而邓小姐犯下了极为严重的疏忽，令公司遭受很大损失，你的上司已通知你明天一早去向他说明原委，你将怎么办？
“指挥系统的尊严应受维护”‐‐‐‐这句话虽然挂在上司嘴上，但他老是说一套做一套。你属下的小张不知出于什么原因经常与你的上司走得很近，你发觉好几次上司都在你不知情的状况下向小张发号施令。结果不但令你对整个部门的人力配置与工作进度丧失掌握，而且也养成小张目中无人的态度，你该怎么办
有一天你属下小张愤愤不平地走进你的办公室向你抱怨：
“为什么最近分配给我的工作总是又多又重，我已忙得晕头转向，但工作量仍然有增无减，其他人没有一个像我这么忙，何以我的加薪幅度比不上他们？”此时你该怎么办？
你属下业绩做的最好的小张向你承诺在
2月
21日之前完成销售计划之书面报告。在
2月
15日你曾提醒过他这件事，他再度向你保证一定会按时交上这份报告。可是到了
21日上午小张不但未交来这份报告，甚至连人都不知去向。想到次日一大早部长召集的会议你若交不上这份报告，你将会受到严厉的指责，此时你方寸大乱，越想越气，在盛怒当头
你该怎么办？
小美在一个月前进入本公司，对于新工作处理的有条不紊，表现得相当干练。然而他却劳骚满腹地向周围同事宣称本公司的环境多么不理想，工作多么地繁重，制度多么不好……，而他以前所服务公司又是如何的好。
面对小美这种打击士气和令人反感的行为你应采取何种对策？
篇三：沟通协调案例自我角度
生命赐给我们，我们必须奉献生命，才能获得生命。
沟通与协调
案例1有理也让人
市糖果糕点公司下属兴荣食品厂，这几天围绕着职工付金厚与秘书梁牧，谁的合理化建议在前而争论不休。付金厚四处说，梁秘书利用职权侵害了他的利益，非要搞个水落石出不可，大有不获全胜决不收兵的架势。梁秘书却泰然处之，平平静静，和往常一样，一付什么事也没发生的样子。
原来，在沿海厂商糖果糕点和进口糖果的“合围”下，这座内陆大城市十几家国有食品厂几乎家家亏损。兴荣食品厂领导为了扭转亏损局面，发动全厂职工献计献策，并根据其效益设下奖金。二十多天前，付金厚去医院看望一位生病住院的长辈时，买了一盒沿海某厂生产的糕点。他不知长辈得的是糖尿病，不能吃糖食品。
付金厚在医院里了解到，很多病人都希望买点椒盐饼干之类吃，可市场上根本买不到。沿海糕点又含奶油，病人更不喜欢，本地厂家又偏偏跟着沿海厂商跑，一味生产同类食品。付金厚连跑了几家医院，向病人和医生作了些调查后，马上向厂长建议生产一批不含糖又极易消化的椒盐糕点、饼干之类，供应医院病人，并投放市场试销。与此同时，厂长也收到了一份梁秘书作市场调查后写成的内容相同的调查报告。梁秘书向一千多名不同的糖果、糕点消费者发出了一份调查问卷。收回的几百份问卷表明：老人和病人不喜欢吃奶油糕点。他估算了一下希望是本无所谓有，无所谓无的。这正如地上的路；其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。
生命赐给我们，我们必须奉献生命，才能获得生命。
本市数百万居民中，老年人有几十万，加上病人，如果每月有一半的人消费一千克这样的糕点，数量也相当可观。
厂长办公会研究后，决定批量生产椒盐饼干、糕点，投放市场后一抢而光。以后，他们根据市场不同消费者需求的口味，研制出不同风味的糕点、糖果。兴荣厂扭亏为盈。可这合理化建议的五千元奖金究竟应该发给准，职工们争论开了，付金厚更是四处游说。
梁秘书应如何对待这件事呢?办法：
1．白纸黑字，梁秘书要与付金厚争个明白。
2．梁秘书与付金厚平分奖金。
3．梁秘书让厂长作出决定。
4．梁秘书“有理也让人”，将全部奖金让给付金厚。
案例2当领导与别人争吵时
东兴供销社业务员小刘一脚踏进办公室，上气不接下气地冲着唐友说：“唐主任，快，快，快去劝劝赖主任，他和陈厂长吵起来啦!”
赖主任是供销社主任，陈厂长是花溪酒厂厂长，两家企业常有业务往来。上次，因酒厂失约，给供销社经营造成了一定亏损，赖主任很不满意。昨天，陈希望是本无所谓有，无所谓无的。这正如地上的路；其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。
生命赐给我们，我们必须奉献生命，才能获得生命。
厂长来供销社推销香槟酒，赖主任不冷不热地说：“哟，陈大厂长，还记得起我们这小小供销社啊?你找的是哪家医生，怕是吃错了药哟!”陈厂长自然知道这句话的含义，但想到目前产品积压，资金紧张，又不得不忍气吞声向对方求情。结果，双方仍是不欢而散。
今天，陈厂长再次登门，在门市部找到了赖主任。赖主任指着货架上的“花溪香槟酒”没好气地说：“你看看，这就是你们厂生产的酒，我这里还有上百瓶存货呢!嫁不出的女儿就往我这里送，我们是收破烂的吗!”陈厂长一时性起：“你话说得那么难听做啥哟!你赖主任今后就不求人啦，皇帝老儿死了还要借铲锹呢!我给你那么多优惠条件，你还说三道四，难道今后就不打交道了吗?”
办公室唐主任和业务员小刘来到门市部时，只见两人都伸长脖颈，争得面红耳赤。这种难堪场面，使看热闹的人越聚越多。唐主任知道再这样下去，两位领导人都下不了台，对双方都没有好处。
刚才，陈厂长所说的优惠条件是指：花溪酒厂以出厂价给东兴供销社五千瓶香槟酒，先付款五分之一，其余五个月以后一次付清。供销社管业务的戴副主任同业务员小刘详细算了一笔账，觉得这生意可做。除税金外，这笔资金供销社还可以借用三个月。
再说，目前春天来临，香槟酒容易推销。这是刚才小刘在路上告诉唐主任的。
这时，只见唐主任落落大方地走进人群。他先向陈厂长点头，以示对客人的尊重，同时，分别递给赖主任和陈厂长一支“红塔山”香烟，又给他们分别点上火。这些都是在悄无声息中进行的，然而，“此时无声胜有声”。唐主任知道希望是本无所谓有，无所谓无的。这正如地上的路；其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。
生命赐给我们，我们必须奉献生命，才能获得生命。
赖主任见了“红塔山”，即使气冲牛头，也会安静下来。然后，唐主任凑近赖主任耳语了几句，小刘便同赖主任离开了门市部。这时，唐主任又转过身来说：“陈厂长，怠慢了，对不起!走，去办公室坐坐吧!”
以后的事情，自然可以料定了。
问题讨论：
请你分析一下唐主任是怎样化解两位领导的矛盾的？
案例3当别人不愿与你合作时
大新糖果糕点饮料公司秘书陈青青，是刚调来公司办公室工作的。一天，办公室主任交给她一项新任务，负责全公司的黑板报宣传工作。但是陈秘书不会编排版面，美术字也不过关，主任又选派了同一办公室有美术功底的杨秘书负责版面编排工作，让陈秘书专门负责组稿、改稿等工作。杨秘书很有才干，编排版面、写美术字、画个画在公司是小有名气的，他根本就没把陈秘书这“黄毛丫头”放在眼里。碰到他工作忙起来，就把出黑板报的事儿抛到九霄云外去了，弄得主任常常催促陈秘书：“怎么黑板报又延期了?”
陈秘书又不好明说，只好硬着头皮去催杨秘书，可杨秘书根本不配合，还拿冷眼对她，陈秘书只恨自己没用，不能动笔画。面对这种情况，陈秘书有几种方案可选择：
希望是本无所谓有，无所谓无的。这正如地上的路；其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。
生命赐给我们，我们必须奉献生命，才能获得生命。
1．凭自己的关系，在公司内部另外找一个人来帮忙，按时把黑板报办好。
2．把杨秘书不愿合作的事直接告诉办公室主任，并向主任表
明责任不在自己，看主任怎样处理。
3．再一次去催促杨秘书，并和他摊牌，告诉他：“如果再这样
下去，就当面到主任那里去解决。”
4．过一天算一天，听之任之。
5．抱着与人为善的态度，采取委婉的劝说方式，启发他与自己合作。
案例4阎秘书的协调艺术
飞燕实业总公司张总经理与王副经理，因为工作上的分歧，产生了误解，最近一段时间，隔阂越来越大，矛盾也在加剧。总经理办公室阎秘书想方设法在其间协调，但收效甚微，分歧和矛盾依然存在，双方都认为，是对方故意给自己过不去。
机会终于来了。一天，总经理病了，住进了医院，阎秘书到医院看望，把带来的礼品放到床头，然后对总经理说：“我是代表王副总经理来的。总经理病了，王总听说后，很关心，叫我同他一起来看望你，但在来医院的路上被销售部经理叫去了，说有急事，非要地去处理不可。”张总听后很感动。过了一段时间，希望是本无所谓有，无所谓无的。这正如地上的路；其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。
生命赐给我们，我们必须奉献生命，才能获得生命。
王副总经理病了，住进了同一家医院，阎秘书到医院看望，又买了礼品放到床头，然后对王总说：“我是受张总委托来的，张总原定下班后与我一起
来医院看望你，临时业务部经理有急事，硬把他给拉走了。张总要
我转达他对您的问候，并祝您早日恢复健康，说公司离不开您!”躺
在病床上的王总听后，感动得热泪盈眶，心想自己过去是错怪张总了。今后一定要配合张总积极工作。
经过阎秘书从中协调，缩短了两位经理之间的距离，驱散了笼
罩在他们心头的乌云。王总出院后，主动与张总打招呼，张总也热情问候，两人和好如初。
问题讨论：
这个案例给做秘书的你有什么启迪？
案例5秘书须有“过滤术”
党委书记把工会秘书小张叫到办公室，问道：“你们工会是怎么回事?听办公室的同志说，就差你们的学习计划没有报上来了!刚才打电话找你们主席也找不到。上次常委扩大会工会主席也没有出席，你们工会这种拖拖拉拉的作风要改一改了!”小张心里明白，工会主席最近因为儿子出差，小孙子患病住院，没有参加上次会议，也耽误了报学习计划。在书记面前没有机会解释，只好回去向工会主席汇报：“党委书记批评我们作风拖拉，说您上次没有参加会议，计划也没希望是本无所谓有，无所谓无的。这正如地上的路；其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。
生命赐给我们，我们必须奉献生命，才能获得生命。
有交。”“我小孙子住院一个多星期了，哪有时间讨论计划?上次会议我不是向党办老李请了假吗?这个书记也太官僚了!”
问题讨论：
作为秘书应该怎样“上传下达呢”?
希望是本无所谓有，无所谓无的。这正如地上的路；其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。
篇四：沟通协调案例自我角度
沟通技巧案例1今天在这里给大家讲个小故事，从故事中我们可以看到沟通的技巧，眼下对于市场来说，是有点淡，但是我们可以利用这段时间来更新一下自己的知识，来开拓一下思路，为节后的销售高峰做好铺垫！只有淡季的市场，可千万不要有淡季的思想啊！
一天一位老太太拎着篮子去楼下的菜市场买水果。她来到第一个小贩的水果摊前问道：“这李子怎么样？”
“我的李子又大又甜，特别好吃。”小贩回答。
老太太摇了摇头没有买。她向另外一个小贩走去问道：“你的李子好吃吗？”
“我这里是李子专卖，各种各样的李子都有。您要什么样的李子？”
“我要买酸一点儿的。”
“我这篮李子酸得咬一口就流口水，您要多少？”
“来一斤吧。”老太太买完李子继续在市场中逛，又看到一个小贩的摊上也有李子，又大又圆非常抢眼，便问水果摊后的小贩：“你的李子多少钱一斤？”
“您好，您问哪种李子？”
“我要酸一点儿的。”
“别人买李子都要又大又甜的，您为什么要酸的李子呢？”
“我儿媳妇要生孩子了，想吃酸的。”
“老太太，您对儿媳妇真体贴，她想吃酸的，说明她一定能给您生个大胖孙子。您要
多少？”
“我再来一斤吧。”老太太被小贩说得很高兴，便又买了一斤。
小贩一边称李子一边继续问：“您知道孕妇最需要什么营养吗？”
“不知道。”
“孕妇特别需要补充维生素。您知道哪种水果含维生素最多吗？”
“不清楚。”
“猕猴桃含有多种维生素，特别适合孕妇。您要给您儿媳妇天天吃猕猴桃，她一高兴，说不定能一下给您生出一对双胞胎。”
“是吗？好啊，那我就再来一斤猕猴桃。”
“您人真好，谁摊上您这样的婆婆，一定有福气。”小贩开始给老太太称猕猴桃，嘴
里也不闲着：“我每天都在这儿摆摊，水果都是当天从批发市场找新鲜的批发来的，您媳
妇要是吃好了，您再来。”
“行。”老太太被小贩说得高兴，提了水果边付账边应承着。
三个小贩对着同样一个老太太，为什么销售的结果完全不一样呢？
沟通技巧案例分析2涉及人员
主管：财务部陈经理
下属：财务部员工小马和销售部员工小李
案例情景：
财务部陈经理总会每月按照惯例请手下员工吃一顿，一天，他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。
快到休息室时，陈经理听到休息室里面有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李在里面。
小李对小马说：“你们陈经理对你们很关心，我见他经常请你们吃饭。”
“得了吧。”小马不屑的说，“他就这么点本事笼络人心，遇到我们真正需要他关心，帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职机会也大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。”
“别不高兴。”小李说，“走，吃饭去。”
陈经理只好满腹委屈地躲进自己办公室。
据上述案例，请指出：1.案例中上司和下属的错误主要有哪些？
2.上司和下属接下来可以怎么做？？
误解可能会来自很多方面，但大部分情况下产生误解的主要原因还是管理者并没有真正被自己的下属所了解和认识。
某公司市场部刘经理结算了上个月部门的招待费，发现有一千多块的结余，按照以往不成文的惯例，他要用这笔钱请部里的员工去外面吃一顿饭或者是搞搞其他的活动，于是他走到休息室叫小张去通知其他人晚上吃饭的事。然而，快到休息室时刘经理却听到了这样一段对话，对话的双方是自己的部下小张和销售部员工小王。“哎，刘经理对你们不错啊，他经常组织你们吃饭、搞活动。”小王略带羡慕的对小张说。
“算了吧”小张不屑的说到，“他也就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要帮助的事情，他没一件办成的。上次公司办培训的事知道吧，我们部里的人很多都想参加，一来可以有几天休息调整的机会，二来工作了这么长时间我们也总得充充电吧。别的部门都报了不少名额，可我们连一个都没报上去，真不知道他是怎么想的。”
门外的刘经理听到部下如此评论自己，不免有些委屈了，其实培训的事情刘经理根据下属的需求早就反应到了人力资源部门，可一直以来老板认为市场部人员不稳定，并不愿意给所有员工都投入成本去培训，刘经理只好想别的办法来安慰部下。
如同这个案例故事中的刘经理一样，很多时候由于所处角度的不同，管理者与下属之间往往很容易产生一些误解，如果没有充分的沟通，久而久之这些小误会就很可能会导致下属对领导上司产生不信任，对团队心生抱怨，那么管理者在面对下属的误解时应该如何化解呢？
本期圆桌讨论邀请到北京中科三环高技术股份有限公司副总裁张玮、北京时代创捷汽车租赁有限公司运营总经理杨立、北京人众人拓展训练公司董事长刘力和中铁快运集团副总经理冯石琪共同探讨这一话题。
问题：不知道几位嘉宾有没有被下属误解的时候？在几位看来，下属对上司产生误解通常是什么原因所导致的呢？
张玮：我做企业人力资源30多年，对这个现象可谓是深有感触，一个经理人尤其是直接和人打交道的人力资源部门的经理人，这种误解几乎是难以避免的，只能谨慎而巧妙地去处理。我觉得下属的误解形成原因是多方面的，但主要可能是自身的经济利益受到侵害、工作能力不被上司认同以及管理者管理方式不当等几种情况。从管理者角度分析，在公司工作责任越重的人遭受误解的概率也会越大，这种情况在企业管理过程中也是经常会出现的。因为，职务越高的人所掌握的信息量就越大，准确度也越高，而下属则相反。在信息量不对称的情况下，自然而然就会出现下属分析信息不准确，从而产生误解的情况。所以，我认为当误解产生时管理者不要去埋怨下属，而是先要做自我检讨，看自己是否及时把信息合理的反馈给员工，之后再进行必要的沟通。
刘力：从哲学的角度分析，误解在日常生活与工作中是绝对的，而理解是相对的。日常生活中包括夫妻、父子、亲人间也存在一些误解，所以企业中上下级关系，同级同事之间存在误解也是很正常的现象，无法避免。我认为误解主要来源是管理过程中上司的工作与下属个人发展形成的冲突，而下属与管理者所处的角度不一样，形成的看法也就不一致，而管理者与下属间的沟通不畅、下属信息衰减和个人气质的差异都导致了误解的产生。比如某员工本来就对上司在工作中的一些做法感到不解，而此间这位员工又了解到其它同事对上司的这种做法也有不满行为，这个时候往往就会产生误解。另外下属的性格气质也是导致误解产生的原因之一，比如下属脾气暴躁，对一些流言偏听偏信等。
冯石琪：误解可能会来自很多方面，但大部分情况下产生误解的主要原因还是管理者并没有真正被自己的下属所了解和认识，因此在面对一些很难协调的问题时（比如当经理人维护公司利益但却与员工利益发生矛盾时），那些被部下了解甚少的管理者往往就会陷入下属的误解之中。但我觉得误解是可以避免的，管理者完全可以通过更多的工作之外的接触了解（比如与下属聊天、吃饭、一起娱乐等方式），让他们全面的认识你，从某种程度上是可以减少或避免误解的产生。
问题：那么作为企业的管理者，在面对下属的误解时各位又是如何处理的？前面有嘉宾也讲到误解产生的原因和个人性格气质的差异有关，很多下属对上司产生了误解后，他们可能并不愿意将自己的不满主动说出来，各位觉得有什么迹象可以使管理者容易判断出下属对自己产生了误解？同时，管理者在遭遇下属误解时是否应该对下属作出解释和道歉？
杨立：前两天，因为某些原因我刚调换了一名门店经理的工作岗位，对这样的事情是深有体会。在我们公司门店经理的职权相当于一个公司或者部门的总负责人，所以门店经理
的岗位非常重要。而这位被我调换了的经理在营销、公关方面的能力非常强，这家门店也正是在他的努力下从无到有逐渐打开了市场，但对于门店后期的管理维护，他的能力就相对欠缺一些，后来顾客对这个门店的投诉逐渐增多，经过多方面考量后我把他调换到了营管中心任市场部经理，其实这个职位更能发挥他的长处，也更适合他。我的做法和决定是出于对他本人和对公司负责的态度来考虑的，但他不能理解，心里有怨气，我采取的解决方式就是“冷处理”，先把这事搁置一段时间，然后再去主动找他沟通。因为我觉得当时这位经理正在气头上，即便找他沟通也不会收到很好的效果，待他完全熟悉了新的岗位和他了解了这个岗位的重要性后再找他谈，这个时候的效果就会非常好。对于管理者来说，做人的工作是最重要的，虽然前面说到的那位经理在我做出调岗决定时并没明确表达不满，但我从他的言谈和那段时间里他的工作状态就能看出他的一些心理波动。每月我和部下都会有一个交流谈话，这使我能够很好掌握他们的状态、情绪以及是否对我的工作存在一些误解。对于管理者来说，要能放得下面子，必要的道歉也是管理的一种手段，和表扬一样，都是激励下属的方式。在我们公司，我的下属就比较怵我，但该道歉的时候我还是会道歉的，因为凡事我都会有我的原则。比如对一个事先就存有争议的方案后来与我最初的设想有出入，这时我会选择道歉，我并不觉得道歉会有损管理者在下属心中的威信。
张玮：我觉得虽然沟通是解决误解的最好办法，但沟通并不是管理者能力强的唯一表现，相反，如果管理者能在误解发生的过程中依然精神饱满、不急不躁地去工作，这才是优秀的管理者。所以如果我遭遇了下属的误解，我不会立刻去沟通，而是想办法先找到下属误解我的原因，这里面首先想到是我的工作方式是否存在问题，这时我可能会重新建立一条针对下属的信息沟通渠道。还有，一些经历让我越来越深刻地感受到，管理者必须具有很强的忍耐力，也就是遭遇下属误解时能经受得起误解，应该有这个度量。有的时候，只要不影响到下属的业绩和个人进步，管理者就不必去做过多的解释。但如果这种误解足以对公司形成不利或下属是公司的骨干，而误解又导致下属工作情绪和业绩受到影响，这时我会马上寻找合适的时机，合适的场合去做出解释。
刘力：我的解决方法也是倾向于首先分清误解产生的原因和导致的影响，如果误解的确给公司和下属都带来了不利的影响，那我寻找合适的时间、地点，诚意地邀请下属一起喝喝茶、聊聊天，在这种宽松的气氛下单刀直入把事情说开，误解自然也就很容易消除了。事实上，小的误解产生后，管理者事后进行解释和辩解也是一种开脱责任的表现，有时这样反倒会令下属产生反感。所以，因为我的过失导致了下属对我的误解，我会检讨自己的，但如果是其他原因我不会因此而去道歉。
冯石琪：多数情况下，只要下属对我的误解不是原则性的问题，我相信用时间证明一切是解决问题最有效的方法。当然，我也可能会寻找机会与下属开诚布公地谈一次，然后在所有团队下属面前说明误解的原因。但我不会为此向他解释什么，而只是告诉他“你误解我了！”。如果误解是来自于工作上的，而且性质和后果可能会很严重，那么即便存在误解，下属也要无条件去执行管理者的指令，作为管理者要对下属体现出一种权威来。我和我的下属相处都很融洽，所以一旦他们有什么心理和情绪上的波动我都能察觉出来，所以作为管理者应该有洞察下属心理的能力，只有这样才能更好地驾驭管理工作。当然，解决这样的问题，管理者需要对下属表现出自己的诚意，尤其是在大是大非的问题上，管理者该向员工致歉就一定不要怕折了面子，不过如果是因鸡毛蒜皮小事引起的误解管理者也就没有多大必要去解释、道歉，上下级还是需要保持一定距离的。
问题：我们还会发现这样一种情况，当一个员工对上司有误解的时候，他可能将误解和消极的情绪传递给其他员工甚至是其他部门的员工，并有可能给整个团队带来不利的影响。前面几位嘉宾也说到了面对一些小的误解时，管理者没必要去沟通和解释，但当一个小的误解升级为团队大多数人的误解时，管理者应该如何控制这种不利的影响？
张玮：通常，影响到下属切身利益问题导致的误解最容易给团队带来情绪上的影响，这里所谓的切身利益包括物质利益和企业对员工的认同与尊重。如果发生这样的误解，管理者要很敏感地意识到问题的严重性，应该及时采取措施，主动去找员工做沟通交流，避免将影响进一步扩大化。
另外，当个人误解升级为整个团队对管理者的误解时，我觉得如何处理这个下属并不重要，关键是要了解这个团队的员工都处于什么样的状态，之后找团队中的骨干员工谈话，在取得他们的信任与谅解后，通过他们再去做其他员工的工作，这个时候管理者应切忌急躁心理。
冯石琪：为什么一个员工对于管理者的误解有时很容易在团队内部引起共鸣？我想这是因为管理者本身存在不少问题，比如做事不公平给下属造成了伤害，如果一个团队的领导者明显偏爱某一位下属，这个团队必然是不会有凝聚力的。
不过，作为下属在团队内甚至更广的范围传播或议论上司的一些问题也是缺乏职业素养的行为。而作为管理者这时一方面是要保持足够的亲和力，另一方面还要有管理者的性格，处理问题手不能软，要当机立断。作为管理者，我不会允许我的下属去传播或在背后议论我，因为不仅对于我，对于整个团队前进的脚步都有可能因此而受到影响。一旦发生这种事情，我会在公开的场合当着全体员工的面把事件说清楚，并对这名下属做出严肃处理，杀一儆百。
刘力：当一个团队在信任方面产生误解时最容易给团队带来伤害。信任来源于人本身，而信任又是直接针对人而非事的，工作中产生误解时我们常讲要对人不对事，所以这样的误解产生时人与人之间的沟通和交流变得异常困难，彼此间谁都不信任谁。当误解升级为团队性质时，说明事态已经变得严重了，作为管理者面对这样的误解时一定要冷静分析误解产生的原因，在任何时候都不能情绪化，即便是下属对你的人格产生误解也不要激动。通过与个人谈话，多倾听下属的意见和看法，进一步进行沟通的同时用自己的行为去感化员工，用行动证实“你们最初对我的看法有失偏颇”，这才是最佳的解决办法，同时在这些问题的处理上也能体现出作为管理者的心胸和气度。
沟通小故事
●“可以吗？”
在美国一个农村，住着一个老头，他有三个儿子。大儿子、二儿子都在城里工作，小儿子和他在一起，父子相依为命。
突然有一天，一个人找到老头，对他说：“尊敬的老人家，我想把你的小儿子带到城里去工作，可以吗？”
老头气愤地说：“不行，绝对不行，你滚出去吧！”
这个人说：“如果我在城里给你的儿子找个对象，可以吗？”
老头摇摇头：“不行，你走吧！”
这个人又说：“如果我给你儿子找的对象，也就是你未来的儿媳妇是洛克菲勒的女儿呢？”
这时，老头动心了。
过了几天，这个人找到了美国首富石油大王洛克菲勒，对他说：“尊敬的洛克菲勒先生，我想给你的女儿找个对象，可以吗？”
洛克菲勒说：“快滚出去吧！”
这个人又说：“如果我给你女儿找的对象，也就是你未来的女婿是世界银行的副总裁，可以吗？”
洛克菲勒同意了。
又过了几天，这个人找到了世界银行总裁，对他说：“尊敬的总裁先生，你应该马上任命一个副总裁！”
总裁先生说：“不可能，这里这么多副总裁，我为什么还要任命一个副总裁呢，而且必须马上？”
这个人说：“如果你任命的这个副总裁是洛克菲勒的女婿，可以吗？”
总裁先生当然同意了。
虽然这个故事不尽真实，存在许多令人疑窦之处，但它在一定程度上体现了沟通的力量。这个故事告诉我们，沟通时，信心非常重要，只有心里认定了这件对双方都有好处，才能获得对方的配合，取得沟通的成功。而且认定了这一点后，还要不屈不挠，不怕拒绝，直到取得最后的胜利。沟通是个很大的课题，非三言两语可说清楚。下面，让我们结合几个小故事来看看沟通的技巧：
●
公主的月亮
一个小公主病了，她娇憨地告诉国王，如果她能拥有月亮，病就会好。国王立刻召集全国的聪明智士，要他们想办法拿月亮。
总理大臣说：“它远在三万五千里外，比公主的房间还大，而且是由熔化的铜所做成的。”
魔法师说：“它有十五万里远，用绿奶酪做的，而且整整是皇宫的两倍大。”
数学家说：“月亮远在三万里外，又圆又平像个钱币，有半个王国大，还被粘在天上，不可能有人能拿下它。”
国王又烦又气，只好叫宫廷小丑来弹琴给他解闷。小丑问明一切后，得到了一个结论：如果这些有学问的人说得都对，那么月亮的大小一定和每个人想的一样大、一样远。
所以当务之急便是要弄清楚小公主心目中的月亮到底有多大、多远。
于是，小丑到公主房里探望公主，并顺口问公主，“月亮有多大？”“大概比我拇指的指甲小一点吧！因为我只要把拇指的指甲对着月亮就可以把它遮住了。”公主说。
“那么有多远呢？”“不会比窗外的那棵大树高!因为有时候它会卡在树梢间。”
“用什么做的呢？”“当然是金子!”公主斩钉截铁地回答。
比拇指指甲还要小、比树还要矮，用金子做的月亮当然容易拿啦!小丑立刻找金匠打了个小月亮、穿上金链子，给公主当项链，公主好高兴，第二天病就好了。
说明：人们较少关注顾客的真实需求，完全是按照自己的意愿做事情，结果不论多么努力，效果总是不好。而沟通才是掌握顾客的心理的最好方法。另外，选择好沟通的内容也十分重要，沟通内容选择好了，才能直入主题，简洁高效。
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应万变的能力
鸟儿们聚在一起推举它们的国王。孔雀说它最漂亮，应该由它当，立刻得到所有鸟儿的赞成。只有穴鸟不以为然地说：“当你统治鸟国的时候，如果有老鹰来追赶我们，你如何救我们呢？”孔雀哑口无言。
说明：沟通之前，要做好充分的准备，想到任何对方可能提出的问题，并制订应对策略，否则很难说服他人接受自己的观点。
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鹦鹉
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，却标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：它又老又丑，又没有能力，为什么会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
说明：只有找准了沟通对象，才能取得沟通成功，否则再努力也是白搭。比如说推销一件产品，无论你跟前台小姐谈得多么愉快，可能都很难于把产品推销给公司。只有找到有效的沟通对象，找到能做出决定的人，才是沟通的捷径。
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张曼玉的业务
在一部电影中，张曼玉扮演一位保险业务员，好不容易见到目标客户后，对方却给了她一枚硬币，说是给她回家的路费。当时她很生气，在她扭头要走的一瞬间，她看到客户的办公室里挂了一张小孩的头像，于是她对头像深鞠一躬说“对不起，我帮不了你了。”客户大为惊
讶，忙问究竟，于是头一单生意就这样谈成了。原来这个客户最爱护他的儿子，所以把儿子的画挂在办公室里天天看。
说明：沟通的切入点很重要。这需要我们收集到足够多的信息，找准对方关心的事情，消除其抗拒心理，从而调动对方的参与程度，增加成功沟通的概率。
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秀才买材
有一个秀才去买材，他对卖材的人说∶“荷薪者过来！”卖材的人听不懂“荷薪者”（担材的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把材担到秀才前面。
秀才问他“其价如何？”卖材的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖材的人因为听不懂秀才的话，于是担着材就走了。
说明：用对方听得懂的语言进行沟通，是沟通成功的保障。如果一个销售人员完全从技术的角度向消费者讲解产品的好处，我想效果一定不会好。
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推销梳子的故事
有一个单位招聘业务员，由于公司待遇很好，所以很多人面试。经理为了考验大家就出了一个题目：让他们用一天的时间去推销梳子，向和尚推销。很多人都说这不可能的，和尚是没有头发的，怎么可能向他们推销？于是很多人就放弃了这个机会。但是有三个人愿意试试。第三天，他们回来了。
第一个人卖了1把梳子，他对经理说：“我看到一个小和尚，头上生了很多虱子，很痒，在那里用手抓。我就骗他说抓头用梳子抓，于是我就卖出了一把。”
第二个人卖了10把梳子。他对经理说：“我找到庙里的主持，对他说如果上山礼佛的人的头发被山风吹乱了，就表示对佛不尊敬，是一种罪过，假如在每个佛像前摆一把梳子，游客来了梳完头再拜佛就更好！于是我卖了10把梳子。”
第三个人卖了3000把梳子！他对经理说：“我到了最大的寺庙里，直接跟方丈讲，你想不想增加收入？方丈说想。我就告诉他，在寺庙最繁华的地方贴上标语，捐钱有礼物拿。什么礼物呢，一把功德梳。这个梳子有个特点，一定要在人多的地方梳头，这样就能梳去晦气梳来运气。于是很多人捐钱后就梳头又使很多人去捐钱。一下子就卖出了3000把。”
说明：在沟通时，我们要找到对方的需求并给予解决，只有增加了对方的价值，才能达成自己的期望。
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钥匙
一把坚实的大锁挂在大门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，他瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，大锁就“啪”地一声打开了。
铁杆奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”
钥匙说：“因为我最了解他的心。”
说明：每个人的心，都像上了锁的大门，任你再粗的铁棒也撬不开。唯有关怀，才能把自己变成一只细腻的钥匙，进入别人的心中，了解别人。所以沟通时，一定要多为对方着想，以心换心，以情动人。
我们每天都要进行许多次沟通，但您都注意到沟通的效果了吗？通过以上几个小故事的分享，相信您应该对沟通的技巧有所了解了吧。最后，我们再来整理一下沟通的要点：
◆认识到沟通的好处，沟通是解决问题的必须途径。
◆沟通前要做好充足的准备，包括找对沟通的主题、沟通的对象、时间、环境等。
◆找对沟通的时机和切入点将会事半功倍。
◆懂得倾听的人，才会赢得对方的尊敬。
◆只有先解决别人的问题，增加对方的价值，才能提高别人的参与度，从而达到沟通的目的。
◆用对方听得懂的语言沟通。
◆
沟通时，信心非常重要，只有充满信心，说话才会有理有力。
关于沟通的故事--
沟通方式万千种。概念是死的，而鲜活的故事，尤其是那些失败了的沟通故事，细细品味一下，或会让我们在尴尬中成长。
自卑作怪
以前我管理的下属公司有一位总经理，公司经营百废待兴，举止失措，不知从何处下手；公司上下关系也比较紧张；异地工作，急需关怀的老小都在千里之外，自己在工作上、生活上也少有顾及，很辛苦。身体上的辛劳是可以言状的，精神上的疲惫则是说不清的。他在位接近两年，工作没有起色，员工有大堆意见，平级也没有说好的，上级也少有欣赏的。孤家寡人的滋味品尝起来很是苦涩。
我们两个进行了坦率交流。他左思右想，不知问题在什么地方；我告诉他，问题在于他很难与周围的人沟通，有些上下左右的摩擦，是可以通过沟通避免的。他申言，也想跟人沟通，但是别人不愿意；其实，起决定作用的是内因，就看有没有与人沟通的愿力。他承认他不太
会说话，想到的说不出来；其实，沟通不是个说话技巧问题，而是首先要跳出自我的框框，成为一个社会人，站在对方的角度考虑问题，要搞清楚你要与之沟通的人想些什么、关心什么。他表示，平时琢磨人少了，在这方面没动心思；其实，关心他人这是一个人基本素质的体现，心中没有别人，怎么去琢磨对方心里想什么！他申明，他这个外地人心底里绝对没有看不起谁；其实，心里没有跟看得起看不起没关系，有时自卑与漠视他人的需要有更多的关联。他惊讶，很少流露自卑的情绪，怎么为我洞见；其实，经理人更应该注重开发自我、思考自我，借此来观察世界。沟通问题说到底是一个做人的问题。这个总经理最后有所醒悟，可惜醒悟晚了。他已届不惑之年，一些做人的原则已基本定型了，市场给一个公司和一个经理的机会是有限的。他同意我不让他当总经理的提议，确实，骨子里的自卑防碍了很多事。
侠义当道
另有一位总经理，从哪个角度看都是一个沟通高手。清华大学毕业，有着多年公司经理的经验，北方汉子，喜欢交友，说话就带着一股爽劲。他接手一个公司想做出点成绩来，不是考虑整个台的建制与民心民气的调动和鼓励，而是采取了短期投机的心理，把宝单一地押在了月销售量上，而对一些基本的技术问题则不管不问，结果因为技术支持问题，客户连续几个月负增长。财务管理混乱他不操心，代销点有一年没对清帐目，他不当回事，而是到处给代销点开空头支票，给当时和后续的管理造成了很大的困难。他特别醉心的是与营销员打成一片，常常一起喝酒，说话份外投机。营销员感到工资低了，他就鼓励营销员自己开档口，搞经营；业务员需要什么，只要他身上有的就能拿出来。一个台经营的一些基本原则，就消失在杯觥交错中了。
对上级的沟通他也有一套，“王总你放心”，“王总你再给我点时间”，“可来了一个懂行的老总，我有信心把公司搞上去”，等等。这些令人舒心的话，他是张嘴就来。这话说第一次，OK；说第二次，我心里打鼓了：反复说同样的话却不见工作上的改进；只是在语言上认同我，行动上全不是那么回事，我容得了，员工容不了，市场容不了。后来我就直接上阵了，每天8:30之前必到公司，直接安排配对外出对库核帐。这样一上劲，就有人藏不住了。以前他最为信赖的一个营销员，借着管理的漏洞玩了好多猫腻没法交帐，只好畏罪潜逃。对这个营销员的出逃，打死他他都不信。
生活常识一再昭示我们，酒肉朋友的沟通是经不住风雨的。作为长久的朋友，作为知己，并不是一时的话语痛快，而是在做人的一些本原的东西上的认同，他们分享对这个世界的认识，明了各自的思维过程，并且能相互长期地增进快乐。这些成就知己的因素，不是一起喝喝酒痛快一下就可以的了。这个经理有两个简单化，一是简单地把一起喝酒痛快的人，当成了可用的知己；二是简单地把个人朋友之间的交往，当成了管理的秩序。
公司的经营管理有一些不变的原则，就像人活着要呼吸要吃饭一样。一个公司的经理如果拿原则做交易，最后就只能是被人欺侮。这个总经理自以为得意的沟通方式，不只是没有给公司带来任何益处，而且那个业务员也不买他的好，早就断言：“经理在利用我”。既然你这个经理可以利用他，那么他反过来利用一下你这个经理也就顺理成章了。一个公司的最高行政主管，如果不能找到恰当的沟通方式，不能把公司发展的目标与任务深入到每一个员工的心里，不能建立起全方位的责任体制，不能使员工的创造力得到痛快淋漓的发挥，那么，这个最高行政主管就是不称职的。
这个总经理错把哥们儿义气当成与员工沟通方式，其实还是一个混字当头，没想好好经营这个公司，缺乏最起码的责任心，缺乏做人的一些最本原的东西。当今严酷的市场生态和企业生态不接受这样的怯懦者。
谣言杀人
沟通带来的不只是快乐，也会带来烦恼、厌恶甚至仇恨。
一个公司，曾经饱尝了这种不当沟通的苦果。那里，活跃着一些热衷于小道消息的人，张三说了李四什么，李四又说了张三什么，再说了王五什么。随后，“说三”变成了“道四”，甚至被成倍地放大。更糟糕的是，该部的管理人员，也有意无意地加盟这股歪风，并且成为风源（管理者的话注定要成为风源）。公司的秩序，也就被这种相互传话和彼此伤害搅乱了。这些员工在说悄悄话时，或也能尝到沟通的快感，可惜那只是一时的，当她们议论第三者的话被第三者知道后，快乐就成了痛苦，本来很好的友谊，也同时变为仇恨。任何不负责任的悄悄话，都是在埋葬自己的前程。最丰裕的精神，在极大的灾难面前，也能主宰自己的命运，奏起最昂扬的乐章；最贫乏的精神，在阳光普照的坦途，也会为一时苟安，而将自己的命运投入他人嘴巴的随意性之中。
权谋主宰
一个公司的故事也发人深省。员工间有意见，一时解不开疙瘩，是一种正常状态，但这个公司几个员工主管的矛盾，持续时间却特别长。这些员工本质不坏，工作也都努力，问题出在什么地方？我去了这个公司几次，心里有点底了，召集了有经理和几个主管参加的会议。会上我建议大家要直诉衷肠，要沟通，要先站在对方的角度，设身处地地考虑一些问题。
角色这么一转换，大家真还多了不少新认识：对方有不尽如人意的地方，又都有自己的一些难事和付出的辛苦，这些难事和辛苦放在谁身上都不轻松。事情说到后来特别简单：一个主管平时接触经理多了点，只去努力完成经理交代的任务，而对份内的其它事则表现不出热情；经理不在她就看看书，打几个私人电话，跟其他员工很少交流，久而久之，隔阂产生。其实，这个主管前段时间正经历了很艰难的人生变故，小孩刚刚一岁，却要遭逢离异的苦痛。她所承受的压力超出一般人的想像，公司内没有朋友可以一诉衷肠。这个平时比较孤立的主管，终于被人理解，激动地哭了，另外的人递递纸巾、拉拉手，通过一些细小的动作表示关怀。看起来坚不可摧的冰层，在不到1小时坦诚的双向沟通中就融化了。新鲜的空气充盈起来，大家都感到很痛快。我接着提出了一个令大家瞠目结舌的问题：这么简单的沟通，怎么这么长时间就搞不掂呢？
大家七嘴八舌，理出这么几条：以前逢事考虑自己多了点，很少站在对方的角度去想问题；面对面的交流少了，把问题想复杂了；勇于负责、自己挑战自己不够，光顾去挑剔别人了；领导可能也喜欢下面有点事，这样向心力可能更强一点。这最后一条让我震惊。以前封建帝王为维系孤家寡人的统治，常常有意挑起所属大臣的相互攻讦；时下有些官僚对业务不精，但对调理属下的关系却分外热心，让属下相互间都疙疙瘩瘩，惟独感到跟他的关系铁。借某种技巧，与人交好，获得一种情报，去随时无原则地调整管理方略。这种人我也见过，那是搞“政治薄?/SPAN>
自恋宣泄
我熟悉的一个人特别能说，任你提出什么话题，他都能有头有尾地讲述起来，有时还能发挥出个逻辑体系。他特别敏锐，很容易地能够抓住别人的语病或是含混不清的所在。讲到高兴的地方，口若悬河所喷发出来的每一个唾沫星，都有着不可抗拒的力道。开始，人们会在他广博的视野中获得一些有价值的东西，后来发现有些东西并不如他所言之确凿。而且在他滔滔不绝的时候，或可能把活生生的人看成了石头或木头。一种被人忽视的屈辱，自然会激起人们的抵抗。
对抗首先发生在他家里。夫人和上大学的女儿矫枉过正，他说话一超越时间就捂耳朵，最后干脆勒令他不得多言。在同事的圈子里，起初人们津津有味地听，后来人们以传递他的谬误为乐，再后来人们干脆就像耍猴一样在那里当面取笑了。视野没有成为有效沟通的工具，反倒成了他孤立自己的城墙。为什么？静下心来一想，也就了然：在他滔滔不绝的时候，对话者已经从人的意义上消失了，只剩下一个承载他声音的躯壳、物件或废纸什么的；忽视他人的存在，最终将被他人忽视。我想这是他会失去朋友或伙伴的原因吧。
理性管不了情绪
另一位总经理，也有许多可以回味的东西。名牌大学哲学系毕业，想问题、办事善于用脑。他因为坏脾气，吃过官司，遭受过牢狱之灾。他身上有一股刚烈之气。凡事讲个排场，最怕人看不起。任何时点，对自己的位置、权威、尊严等都特别敏感。那种过于敏感的、脆弱的、等待着别人来确认价值的心态，常常使他陷入无尽的想像之中，最后铁定把自己投入恶劣情绪的深渊。
他是个要脸面的人，工作迟迟上不去，他也着急，一着急情绪就更不稳定了。常常在爽朗的晴空中，突然就电闪雷鸣。员工都怕他，很快就养成了习惯：只说他想让说的话。想像力又行使了拯救他的使命。他把上司的管理视为小人的卡压，同级的帮助视为抢权，下级的主动定格为不怀好意。最后上下左右全成了他的敌人。在一个充满敌对的氛围中，不能指望一个人起到什么积极的作用。心虚、脆弱、无能的人常常会以自信、强壮、无所不能的表象示人，这是他给我的教训。
热情如火遭算计
有一个朋友，最喜欢跟别人沟通，你给他一份真诚，他会加倍的真诚换你。一碰到跟他掏心窝子的人，他会把内在的边边角角都翻出来在太阳底下晒个痛快。
可是前段时间他很烦恼，情绪比较低落。起因是公司新来一人跟他坐在一起，就直述自己的悲惨遭遇，我这个朋友好像是他在这个世界的唯一一个倾诉人，是前世就定的缘分。几天的形影不离，一个孤独无助的人等待着帮助。我那个朋友哪里架得住这个阵势，一下子没有了距离感，把公司上上下下的关系给那人说了个遍。跟知己聊天，当然要参合进自己的主观感受，我这朋友把自己跟所有人的细微距离感，也跟这个人全部抖落出来。
不想过了一段时间，有些同事开始以异样的眼光看他，尤其是那些平时就有点疙瘩的人。接
着他看到跟他形影不离的那个新人，开始跟他有了距离，并且常常跟他不太舒服的人搅合在一起，嘻嘻哈哈。渐渐地他先前跟那人说过的话，开始在公司里流传，有些人还来跟他对质。一种不友好的氛围，使我这个朋友心灰意懒。
看着他那落魄的样子，我便向他祝贺！我说，这回遭到了算计，该知道热情如火的代价了吧？这是好事。至于眼前遇到的这点不舒坦，很快就会过去。我判断这个新人，是那种以自己的隐私换取别人的隐私，再行暴露别人隐私换得乐趣的那种无赖。他没有办法停止这种行为。这回伤了我的朋友，很快会伤害所有跟他接触的人。自我保全的法宝就是别拿他当回事。我的朋友想想也就释然。
从墨子思想看团队管理沟通技巧2008年07月27日
星期日
12:42“企”字由“人”和“止”组成，企业无“人”则“止”。可见：“人”是企业的第一要素！
而毛主席说：有人群的地方则一定有左中右。在企业内部，复杂的人际关系使很多人往往不善于沟通。而人与人之间的交流和沟通又是一门重要的管理艺术。松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”因此，管理离不开沟通，沟通已渗透于管理的各个方面。正如人体内的血液循环一样，如果没有沟通的话，企业就会趋于衰亡和倒闭。
在研究国学的过程中，我们可以发现在诸子百家里，孔子最得意的弟子当属颜回，而墨子最得意的应是耕柱。两者不同的是：颜回经常受到孔子的褒扬，而耕柱却时时遭到墨子的责难。这也许也反映了孔墨两人在教育方式上的不同之处。
有一次，当墨子正对耕柱发火时，耕柱实在无法忍受了，他便对墨子说：“老师，你总是经常对我发火，难道我真的就一无是处吗？”墨子没有直接回答他的问题，而是举了一个例子，他问耕柱：“假设我要去大行山，用良马来驾车好还是用羊来驾车好？”耕柱回答：“当然是用良马来驾车啊？”墨子问其故，耕柱回答：“良马可以担当这样的重任，值得驱遣。”墨子微微一笑：“我之所以一直地责骂匡正你，就是因为你是一个值得担当重任的人啊！”
关于墨子的这个故事可以给管理者提供如下的思考：
1，上下属的沟通是相互的当耕柱主动找到墨子寻求沟通时，如果墨子以“工作很忙，要出差，去找某个副总谈”等理由推托时，那么沟通是不良的；而如果我们假设墨子主动去找耕柱沟通，而耕柱却予以回避或者不痛痛快快说出自己的真实想法，那么双方的误解还会加深。因此，在企业内部，沟通一定是相互和双向的。同时，企业首先应该建立沟通的渠道，这点我们应该向微软学习，微软几十年如一日地建立了企业内部沟通机制，早期是信箱制，后期是邮箱制，让所有微软人可以畅所欲言，企业同时及早发现问题并防患于未然。
2，下属应该主动找领导沟通
很多下属往往害怕与领导沟通，这是不好的。首先要丢掉害怕的思想！我们可以试想一
下，墨子作为“墨家学派”这么大一个公司的老总CEO，手下管着好几大千人的队伍，一个他可能没时间，二来他也可能根本就没觉察到耕柱有什么情绪，第三，墨子是一个命令的下达者，至于在执行中究竟发生了什么，他不一定有耕柱清楚。这样一来，问题就被掩盖了，导致的结果可想而知。因此，作为一个下属，应该主动寻求和自己的领导沟通的机会。
3，领导者应该积极地和下属沟通
我们不得不说，“沟通”，是领导者必须掌握的一门技能！
领导者区别于下属的一个显著标志就是：领导者主要是决策者和管理者，而下属主要是执行者和完成者。因此，对于任何管理目标实现过程中发现的问题，具体执行的人最有发言权。所以，为什么我们要提倡“走动式管理”？因为，走动可以发现问题！但走动一定会发现问题吗？非也！走动不能发现全部的问题！或者说，走动只能发现表面的问题，而只有与下属进行积极的沟通，才能发现深层次的问题和关键性的问题！
因此，管理者不应当是下达命令后就“高枕无忧”了，而是应该积极地与下属沟通交流。试想：在上面的故事中，如果耕柱不找墨子沟通，而墨子也不积极地去和耕柱沟通的话，那么，两人的误解最终或许会导致隔阂！如果耕柱离开墨子，则是人才的流失！如果耕柱“自立山头”，那么“墨家”这个大企业则增加一个可怕的竞争对手！可怕在于，他对你知根知底啊！典型的例子，比如：牛根生离开伊利而创立蒙牛。你看看今天的奶市场！蒙牛把伊利搞得“伊”衫不整，多大的损失啊！
因此，综上所述，我还是想说：企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。沟通，是管理者的第一技能
篇五：沟通协调案例自我角度
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协调沟通之管理案例
作为一个干部，最重要的能力就是沟通与协调能力。没有这两种能力，你就没有办法去管理团队，因为你一天到晚下命令，迟早会引起大家的反感，甚至有人会说你“拿着鸡毛当令箭”。沟通就是好好商量，我们常常觉得这个干部不好商量，那个干部好商量，其实只是好商量的干部沟通能力强。中国人不重视谁听谁的，而重视起码的尊重，就是说，我讲的话你不一定接受，但你一定要给我相当的尊重，你尊重我但不接受我的意见，我也会很高兴。
举个例子，很多时候爸爸讲了半天，儿子只会说“好、好、好”，结果是“阳奉阴违”，爸爸也不会追究什么。如果爸爸说应该怎么办，儿子当面说不行，爸爸肯定会很生气。其实爸爸也清楚，他的儿子根本不会按他的要求做，但是他还要说，而且不容许儿子反驳。我觉得这是领导和干部都需要慢慢领会的东西，要慢慢培养下属尊重你，即使他反对，也不能当面指出。能做到这一点，说明你的沟通能力很强。
协调能力是指你要整合团队成员，使大家相处融洽，这是很不容易的。因为你帮助这边，另一边就会反感;帮助那边，这边就会记恨你。所以，你要同时摆平两边的人。但是真正能摆平的人不多，最后只好妥协，妥协并不是好办法。我的经验是，你要协调，自己就不要说话。当两个人起冲突时，就把这两个人叫过来，让他们当着你的面争论，但是你不能说话，如果你说话，他们就会怀疑你偏袒对方，其结果是他们都会怨恨你。但是如果你一直不说话，就会给他们一种无形的压力，在这种压力之下，他们就会自动地各退一步，最后慢慢找到一条解决之道，皆大欢喜。
【案例】1：行政沟通的作用
姜委是某市卫生局人事科的科长，这几天，他一直为机关内部的一些事情感到闷闷不乐。前几天，人事科制定一项新的考核制度，得到了局领导的批准。但是，该项制度出台后，马上遭到了其他部门的不满和抵制。局长办公室的刘主任说：“这新制度太不合理了，不适合我们机关的实际情况。”组织科的孙科长则认为这项新制度在短时间内不会被全局机关干部迅速接受，不利于调动大家的工作积极性。
由于大家对新制度有意见，因此，和新制度的制定者——姜委的隔阂越来越大。但是，姜委认为，这项新制度完全是从提高行政效率出发，在制定期间，也咨询过很多专家，所以新制度不应该存在问题。为了使新制度能够顺利实施，姜委利用休息时间，不断地和各部门的领导及职工进行交流，把自己的想法，以及机关原来旧的考核制度存在的一系列问题耐心地和他们交换意见。这期间，姜委还利用“五一”长假，举办了一次全机关的家庭联欢会。机关内部的全体干部职工及其家属欢聚一堂，取得了满意的效果。大家对姜委的看法慢慢地消失了，新的制度也得到了实施。
结合案例说明行政沟通在行政协调中的作用。
【参考答案】：（1）行政沟通是指国家行政组织和人员在内部以及内外之间，凭借一定的媒介，交流传递思想观点和情感信息，以达到相互理解、协同合作的一种管理活动。本案例1页
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中，人事科制定的新制度不能顺利实施是因为各部门对此没有统一的认识，不能理解人事科制定新制度的出发点，因此，需要人事科和各部门进行沟通。
(2）行政沟通是行政协调的前提，其目的在于谋求行政系统中思想上、感情上的共识和理解，促进关系和谐，以便能顺利实现行动上的协调统一。通过行政沟通，促使行政机关中部门之间、部门与人员之间、人员与人员之间的交流；有利于消除分歧和冲突，从而改变态度。
（3）行政沟通能够推进行政协调发展。这表现为：
①感情沟通能消除隔阂，行动上达到协调配合。②意见沟通引向思想深层，可增强合作的愿望达到协调。③文化沟通可增强凝聚力，达到协调。
【案例】2：A局办公室在行政沟通方面存在的问题及原因
A局办公室共有工作人员六人，其中正副主任各一人，干事四人。多年来，办公室主任老王一直主持办公室的日常工作，副主任老张平时与办公室其他四名干事一样从事一些具体工作。当办公室碰到一些较重要的事情时，一般总是由老王、老张两人商量后再布置下去。总的来说，办公室的工作在这几年里开展得比较顺利。
后来，由于工作需要，上级决定调老赵任办公室副主任。在老赵到任后，办公室主任老王对搞好办公室工作提出了三点意见：一是理顺办公室的工作关系，由他统筹整个办公室的工作，原由他分管的办公室的一部分工作现在移交给老赵分管。二是干事小李、小陆的工作要向老赵汇报，另外两名干事的工作要向老张汇报。如果工作中遇到问题，老赵或老张解决不了时，再请示老王。三是为了更好地贯彻民主集中制的原则，今后办公室的重大事情都由老王、老张、老赵三人共同商量决定，不搞一言堂。老赵调到办公室后，工作积极性很高，他努力学习业务，待人热情和气，很快就得到了大家的好评。老王呢，多了一个助手，许多会议可以不必亲自出马了，许多文件也不必亲自审批了，顿时感到轻松了许多。
可是，局办公室的工作却出现了一些新的问题：一是干事们比以前更忙得不可开交了。二是办公室内部上下左右之间的信息沟通不如以前通畅了。三是一些急需处理解决的事，由于得等到老王、老张、老赵三人一起来商量决定，因而常常耽误了时间。
你认为A局办公室在行政沟通方面存在什么问题？导致这一问题产生的原因是什么？
【参考答案】：（1）本案例中的行政沟通主要是正式沟通，这种沟通是指通过正式组织程序，按组织规定的路线和渠道所进行的信息沟通。正式沟通可分为下行沟通、上行沟通和平行沟通。下行沟通是上级机关按照隶属关系自上而下进行的沟通；上行沟通是下级组织和人员按隶属关系自下而上进行的沟通；平行沟通也叫横向沟通，是同级组织或同事之间的沟通。A局办公室的行政沟通由原来的平行沟通改为上行沟通和下行沟通，使得同事之间缺少沟通，大大降低了工作效率。
（2）A局办公室在老赵调来后，通过重新分工，实际上增加了一个管理层次。管理层次是行政组织纵向结构的等级层次，即行政机关中设置多少等级的工作部门，这由行政机关的工作量来决定。在该办公室工作量并没有加大，管理幅度也没有较大变化的条件下，增加了一个2页
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层次，必然导致手续繁杂，滋生官僚主义，不仅不利于行政机关本身的管理和职能的发挥，不利于信息的沟通和传递，而且浪费人力、物力和财力。
【案例】3：如何看待一些人背后骂领导?现在一些单位干部职工与领导之间存在着矛盾，有些虽然当面不给领导提意见，但背后在骂领导，你认为这是什么原因，如果你担任单位领导后，怎样对待和解决这个问题?【参考答案】：我认为，对于这个问题要具体分析，如果是因为坚持原则，群众有意见，甚至骂领导，那么这些群众的做法是不对的，是极端错误的；如果领导搞官僚主义和腐败，群众有意见，在背后指脊梁骨，这是领导本身存在问题所造成的。因此，必须很好地检讨自己，改正自己的缺点，争取得到群众的谅解。
如果我当上单位领导，首先我要严格要求自己，不搞官僚主义，不搞腐败，这样群众就不会指脊梁骨；如果我坚持原则得罪了群众，群众有意见，那么我就与群众沟通，让群众理解坚持原则的意义。我想群众是会体谅的。
【案例】4：如何处理正在吵架的两位职工?假如有两位职工正在吵架，而且吵得非常激烈，再继续下去，就会大动干戈，甚至有可能伤害身体或闹出人命，你作为单位负责人怎样处理这个问题?【参考答案】：如果我是单位负责人，对这个问题采取这样的处理方法：
(1)命令两位职工停止吵架，因为一般来看，职工吵架时，发现领导过来，只要领导命令他们停止吵架，他们就会停止的。
(2)了解情况，弄清吵架的原因，分清发生矛盾的主要方面和次要方面。再根据了解的情况，客观公正地分清是非，开展坦诚的批评和规劝，我相信，这个矛盾也就会解决了。
【案例】5：如何控制会议讨论发言?你作为副局长主持一次工作会议，其中一位处长发言时思路清晰，其他人不得不认同他的意见。但这位处长得理不饶人，时常影响别人的发言积极性，以致许多人闭口不言。作为会议主持人，你如何处理这一问题？
【参考答案】：（1）寻机及时地接过这位处长的话头，在简要肯定其见解的基础上，以委婉而又明晰的语言并辅之以目视等体态语言，尽量不留痕迹地让其自觉停止发言，关键是给其一个立即下来的台阶。
（2）根据会议要求，提出几个话题引导其他与会者积极讨论，甚或直接点名让与会者发表意见，并根据情况予以鼓励、肯定、诱导、启发和控制。
（3）在会后找一个适当的时机与那位处长单独进行沟通，善意地指出其在会议发言上过于显露锋芒可能导致的负面影响，使其以后能自觉改正不当的发言方式。
【案例】6：李佳和王强失败的主要原因是什么?某局机关因工作需要，新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处，李佳上任后便到处物色人才，又从别的单位调进5位工作人员。这样，一个14人的行政处便开始了正常工作。李佳38岁，年富力强，精力旺盛，在3页
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没有配备副手的情况下，他领导其他13人开展工作。开始倒没什么，时间长了，问题也就多了。因为处里不管是工作分配、组织协调还是指导监督、对外联络，都是李佳拍板定案。尽管他工作认真负责，每日起早贪黑，也适应不了如此繁杂的事务，哪个地方照顾不到都会出娄子，行政处内部开始闹矛盾，与其他处室也发生了不少冲突。
在这种情况下，局领导决定调出李佳，派局办公室另一位副主任王强接任行政处处长。王强上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，处下设置四个二级机构：办公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，选调得力干将，再从原来的局办公室选调两位主任科员任行政处副处长，在业务处选调3位副主任科员任行政一、二、三科的科长，其余科长、副科长在原13名工作人员中产生。王强采取这些做法，目的就是改变处里的沉闷空气，调动大家的工作积极性，提高行政处的工作效率。
这样，一个19人的行政处在三位正副处长、8位正副科长的领导下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是过了不久，行政处的工作效率不仅没有提高，反而更加糟糕了。有些下属认为王强经常以权乱指挥，他们的工作没法开展；有的下属则认为王强到处包办代替，没事找事干，和科长争权；有的人认为行政处官多兵少，没有正经干活。不到半年，行政处又陷入重重矛盾之中，不但人际关系紧张复杂，而且大家都没干劲。王处长带来的几个人也要求调回原处室。在这种情况下王强只好辞职。但他很困惑：自己工作热情很高，为什么还领导不好行政处的工作？
请问：李佳和王强失败的主要原因是什么？应如何改进？
【参考答案】：（1）李佳和王强两次管理上的失败，主要是因为在进行组织设计时，违背了组织设计的基本要求和耗损原则，也就是说设计管理层次和控制幅度不合理。
（2）李佳失败的原因：其一是管理层次太少，没有体现出分权管理原则；其二是管理幅度过宽，1：13的幅度严重失衡。
（3）王强的问题是：如有你有帮助，请购买下载，谢谢！
（3）如果是因私产生的矛盾，要明确利益关系，尽可能满足各方合理的利益和前途等要求，化解二人可引起矛盾的障碍。
（4）如果是性格或其他无法调和的因素，根据工作需要，选择最佳人选继续留在该岗位，并配备合适副手，而将另一位安排到更合适的岗位上。
【案例】8：如何处置副处长的计划?你作为副局长，向下级布置了一项工作，处长代表全处提出了一项计划。与此同时，副处长又单独向你提出一个更好的计划，你将怎么办？
【参考答案】：（1）比照副处长的计划以及自己的思考，指出处长所提计划的不足，建议其重新召集全处人员进一步完善计划。
（2）单独告诉那位副处长，让其在全处征求意见会上和盘托出自己的计划，并力求以谦和严谨的语言阐释，以便于处长采纳。
（3）事后要善意地提醒那位副处长以后注意按组织程序表达自己的意见，防止与正职产生不必要的矛盾，同时还要从多个侧面了解那位处长是否有嫉贤妒能、压制别人意见的情况，并根据了解的情况，决定是否做处长的思想政治工作。
（4）也可以将副处长的计划以自己的意见的名义向处长提出来，建议其重新研究、修订所提计划。
【案例】9：面对“夹缝”怎么办?在实际工作中，领导者常常处于各种矛盾的“夹缝”之中。他们需要处理好与本单位上级领导、同事，外单位上级领导、同事，下级领导与群众以及各方面的关系。“关系”越多，越容易产生各种各样的问题和矛盾。对这些矛盾和问题，你将如何解决？
【参考答案】：（1）面对“夹缝”，要有良好的心理状态。要心胸开阔，豁然大度，以增进共识为目的。
（2）处于“夹缝”中，所遇到的矛盾和问题都比较棘手，因此不要轻易地表态。否则，有时往往不利于双方和解，而且可能引发更大的争执和矛盾。应注意调查研究，分析矛盾产生的根源及焦点。
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跳出“夹缝”，摆脱两难境地。处理关系，必须掌握公平合理的原则。“处于”夹缝之中，要沉着冷静，针对“夹缝”的成因，以灵活多变的方法来达到协调的目的。
(4）寻求正确的解决方法。主动沟通，协调矛盾，冷静处理，居中有度。
【案例】10：怎样与这位副处长谈话?在考虑下级的晋升问题时，领导打算提升一位副处长的职务，但民主测评的结果表明，职工们对此人的评价很低。局党组决定由你找这位副处长谈话，你准备怎样与他谈话？
【参考答案】：（1）谈话前先通过各种渠道全面了解一下该副处长的主要情况，重点分析局党组拟提拔与职工评价低这一矛盾产生的原因，看是局党组织看人不准，还是职工意见有偏，以免心中无底。
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（2）向该副处长转达局党组拟提升其职务的意见及相关考虑，同时把职工评议结果也告诉他，并听其所作的陈述。
（3）在与该副处长谈话时，注意将群众反映的、该副处长存在的较明显的缺点委婉地指出来，以消除其抵触心理，便于其以后自觉改正。
（4）告诉这位副处长，要相信组织，相信群众，不要职务没解决就一蹶不振，怨天尤人。要多从自身找原因，争取尽快改变自己在群众中的形象。
（5）将自己与该副处长所作的谈话情况以及掌握的群众反映，向局党组原原本本地汇报。另外，再陈述一下自己的看法，供局党组参考。
四、人际关系处理与协调能力测评
在实际工作中，公务员要与方方面面的人打交道，是否具有较强的人际关系处理与协调能力，将直接影响到其能否顺利开展工作，以及按质保量地完成工作任务。因此，人际关系处理与协调能力一直是公务员录用面试重点测评的项目之一。根据各地命题情况，现将其命题思路与相关要点分析如下：
1、公务员与领导的关系。公务员与领导的关系，从体制上说，两者是工作关系，主辅关系；从组织上说，两者是上下级关系，即领导与被领导的关系。要处理好同领导的关系，要做到以下几点：①精明强干，善于办公、办文、办事；②诚实守信，善于提出补充意见；③公正无私，不搬弄是非；④谦虚谨慎，不傲上凌下；⑤受到批评而能不急不怨；⑥熟悉领导、适应领导，取得共同语言。
2、与群众的关系。要处理好与群众的关系，最根本的就是全心全意为群众服务，把自己看成是人民的公仆，急人民群众所急，想人民群众所想。公务员既要代表机关和领导接待群众，解答问题，又不能以机关代表自居。和群众打交道应热情、谦虚、平易近人，决不能指手画脚，盛气凌人。公务员要把群众的反映、群众的情绪、群众的愿望、群众的问题，如实向领导汇报。
3、与朋友、同事的关系。公务员要有与朋友、同事和睦相处的能力。大家在一起工作，彼此能够和睦相处，形成和谐一致、心情愉快的环境是非常重要的。在这个群体中，每个人都应该真诚对待他人，意见发生分歧时要及时沟通，不背后议论；要有主动承担繁重工作的精神，而且不能自我炫耀；要善于发现别人的长处、优点，不苛求别人；不计较个人得失，有忍让精神。
4、与其他单位的关系。一个机关单位在社会上不是孤立存在的，它必然要与左邻右舍各兄弟单位发生各种各样的联系，或商洽工作，或寻求增援，或参观学习，交流经验。在同各兄弟单位交往中应做到以下几点：①要熟悉兄弟单位主要领导和中层干部的基本情况，如姓名、年龄、性格、特长、能力、兴趣等，初次交往，即能排除生疏感，增加亲切感。②社会交往中，要保持良好的精神状态，彬彬有礼，落落大方，态度不卑不亢。③接待兄弟单位的来人来访，要热情、周到，注意迎送礼节，讲究说话艺术，措词恰当，态度诚恳。④交往中如发生意见分歧，能耐心听取对方的陈述，然后抓住关键，据理分析，求同存异，协商解决，不可出于本位，态度粗暴，损伤友好关系。⑤要有真诚协助兄弟单位解决困难的精神，而且不附加任何个人条6页
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件；寻求兄弟单位支援时要看对方条件是否许可，不强人所难。交往中，必须坚持原则，反对一切不正之风。
5、例题解析：
【例1】你喜欢你的老师、同学吗?(类似问题：你感觉在单位里和同事们易相处吗?你与单位领导合得来吗?)【解析】提出这类问题，考官是想考察考生的人际倾向，人际相处的技巧与能力，并判断考生的一般社会角色、社会形象。另外考生在社会交往中的责任归属也是一个主要测评内容，即考生将交往成功或失败的原因归结到自己还是别人身上。
考生回答这类倾向性测评的问题，语言表达都是次要的，关键是态度，考生应该采取积极肯定的态度。这一方面体现了考生的集体观念、团队合作精神，另一方面也体现了考生不管是处理人际关系还是处理其他事务都应具备的宽容、豁达的品质。
考生应注意的要点有：
①不能仅简朴地表明态度，应以生动、真实的事例具体说明，这样你的善于与人相处、严于律己、宽于待人的品质就形象地表达出来了。
②绝对不要以否定的语言挑剔学校或过去单位的不足之处，以及批评同学、同事、领导的人格缺陷。
③尽管这种类型的问题主要考察考生的人际倾向，但从心理学的角度分析，人际倾向与人际交往能力是密切相关的。因此如果考生承认自己的人际交往关系有问题，也就承认了自己的人际交往能力和协调能力等在能力结构上的缺点。
【例2】在你的现实生活中，你最不喜欢和什么样的人共事?为什么?请举例说明。(追问：在你认识的人中，有没有人不喜欢你?为什么不喜欢你?请举例说明)【解析】本题考察人际交往的意识与技巧。由于价值观、知识面、经验等方面的不同，人与人之间相互之间喜欢或不喜欢都是正常的现象。
考生应能清楚地认识到自己最喜欢的人及其不喜欢自己的人的原因，并能作出相应的分析。对自己和他人的认识与评价，应基本符合客观现实。
【例3】假设你在某单位工作，成绩比较突出，得到了领导的肯定。但同时你发现同事们越来越孤立你，你怎么看这个问题?你预备怎么办?【解析】本题意在考察考生人际交往的意识与技巧。本题为考生提供了“有一定实力，注重个人业绩而忽略人际交往”的假设，回答时应从自己角度全面分析原因，如可能是自己竞争意识太强，太注重个人成绩而忽视了人际交往；或是自己的业绩影响了其他部门的工作，并据此切实有效地提出一套增强自己人际沟通的措施。如过多讲述同事的妒嫉心理，肯定不会给考官留下什么好印象。
【例4】假如你已是一名公务员，在实际工作中，你将会怎样处理同上级的关系?【解析】本题意在考察考生正确处理与领导之间关系的能力，回答要点如下：
(1)领导者与被领导者在人格上是完全平等的，但领导者是代表组织或单位进行领导工作7页
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的，尊重上级的正确领导，在一定意义上也就是尊重和爱护整个组织。
(2)应对上级领导的决策进行深入的分析研究，反复领会其意图，明确自己的工作在整个决策方案中的地位和作用，以便自觉地、主动地而非盲目地被动地予以实施。
(3)如果上级是靠关系爬上去的平庸无能者，应该顾全大局，在适宜时机主动出谋划策，在关键问题上及时予以协助。如果上级是强横霸道者，最好私下据理力争，切勿胆怯盲从，唯唯诺诺，以免助长对方气焰。如果上级是追求完美者，应该予以提醒：工作不少，有个主次缓急，样样追求完美可能因小失大。如果上级是嫉贤妒能者，可在适当时机委婉规劝之，可用虚怀若谷的诚意感动之。
(4)向上级取经，学习有益的领导经验，同时从其失误中汲取教训。
【例5】在你生活和工作的环境中，你经常要接触哪些人?你是如何处理同这些人的关系的?如果其中有你不喜欢又不得不与之打交道的人，你如何应付这种情况?【解析】这道题的测试目标是人际关系的合作意识与技巧，特别是与难以相处的人的关系处理能力。测试点有沟通能力、原则性和灵活性、处理问题的方式、主动性和适应能力、应变能力。
【例6】孙建峰经过公开选拔，出任某局局长。经过深入细致的调查研究，党组针对后勤工作管理混乱、人浮于事、浪费严重的实际，研究制订了《关于机关后勤工作的改革方案》。在机关后勤工作改革动员大会上，局里特意邀请了上级主管部门的一位领导出席并讲话。大家没料到该领导由于不了解这个改革方案及其内容，当场对这个改革方案中的有关条款与措施提出了严肃的指责。顿时，全场哗然，主席台上的局领导们也显得束手无策。在会议无法正常进行下去的关键时刻，孙建峰沉着镇静，讲了一番非常得体的话，从而使会议圆满结束。现假设你是孙建峰，你当时会讲些什么?【解析】这个案例实际上是一个情景模仿题。孙建峰的讲话，首先应对上级领导表示尊重，肯定上级领导批评的主观动机，虚心接受并积极采纳；其次就是对改革方案作进一步阐述，用解释的语言说服上级，得到某种共识，坚持改革；再次就是要统一全局职工的思想，以理服人，以情感人，稳定会场秩序，树立领导班子的威信。
【例7】假设与你同一办公室的其他几位同事性格都比较内向，你将怎样与他们相处?【解析】这个问题主要考察应试者能否与人合作共事，好好地与同事沟通，在工作压力下表现如何，甚至是否愿意在需要时承担部分本职以外的工作。
作为应试者，自然希望给人一个时时能跟各种人融洽相处的印象，但亦切莫自得忘形，滔滔不绝地在面试过程中谈论自己与朋友和同事的交情，这会让人觉得你口没遮拦，不能保守秘密——这是许多国家机关工作人员的大忌。
如果你也性格内向，觉得回答这个问题时会处于不利地位，这时不妨多谈谈自己参加过各种团体活动，例如，群众团体、文体社团、学习小组等，证实自己通过不断努力会变得更能与人相处。
【例8】假设你的现任领导调离，上级组织决定让你继任，你将怎样评价他?并做好接任8页
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工作?【解析】这是一道综合性较强的题，回答要点在于怎样看待领导的优点与错误，以及怎样与同事处理好关系。
(1)继续和发扬前任领导的长处和优点。继承前任领导的优点不能是如法炮制，而应以自己独特的方式加以发扬，弥补其不足或纠正其偏差。不搞“新官上任三把火”，锐意革新，妥善规划，合理授权，选择时机，讲究方法，谋求实效。
(2)不任人唯亲唯派，大搞“一朝天子一朝臣”。出于公心，任人唯贤，适才是用，使用与培训并重，而不管各种关系网如何干扰。
(3)不夸夸其谈，乱放空炮。三思而后言，三思而后行。言必信，行必果。寡言语，多行动。如果上任伊始，便提出不切实际的奋斗目标，极易丧失群众信任，降低以至丧失领导者的威望，而威望是领导者履行职能不可缺少的条件。
(4)不急功近利，追求短期效应。如果急于求成，急于做出政绩，而不顾整体利益和长远利益，不顾社会效益和环境效益，必将适得其反，自食苦果。
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篇六：沟通协调案例自我角度
組織溝通與協調案例分享
一、教師抵制學生整潔區域分配
案情簡述新一學年的學校環境整潔工作分配,經過新任衛生組長與新任訓導主任考量過去做法、每一學年的班級數與校園環境的改變等因素後,擬訂學校整潔工作的規劃,並經過校長核定後公佈實施。因為在認知上，本學年的整潔工作分配，與過去有所不同，同時五年級級任教師認為該學年之整潔工作份量偏重，因而全學年，共同抵制工作分配中「一年級班級環境整潔」。
雖然一年級的教師一再的向訓導處反應此事，訓導主任一方面盡量安撫一年級級任教師的情緒，一方面在私底下向部份較熟之五年級任探尋事因，並且說明環境整潔規劃考量，但是暫時不正面處理這件事情。事件經過約二週後，訓導主任在參加五年級學年會議時，正式向該學年所有的教師溝通，經過漫長的溝通後，五年級老師同意次日起打掃一年機的班級環境（個人即為事件中之訓導主任）。
（一）
自我省思
因為事關學校環境整潔的落實、行政倫理的建立、行政職權的行使，因而引起個人高度的重視與危機感。
因為個人衡量事件現況、職權伸張與個人對事件的影響力，認為工作未能落實的實質影響不大，但是其形式與宣示意義重大，所以是一件「小的大事」。以混沌理論的看法，雖然事一件小事，其影響範圍與影響的深度，實不可小看。
本案的處理原則：
1、權勢並用：許多校長常自我解嘲自己「有責無權」，其實學校主任又何嘗不是如此呢？因為「權」非常有限，所以個人只好用「勢」。個人之所以先用非正式之溝通，且有意延遲事件的處理，就是在讓事件彰顯、累積一年級級任教師不滿的情緒，也就是在醞釀另一場衝突的發生的可能。因為未成熟的水果硬拉下來並不好吃，而成熟的水果只要輕輕摘下，即可享受甜美的果實，所以必須等待時機成熟時（並未讓一、五年級級任發生衝突），才在正式的會議中以主任的身分，出面處理這件事情。
2、同理心的運用：肯定五年級教師的工作表現，並且接納其對事件的顧慮。
3、互易領導的運用：同意於一學期後檢討改進現有工作分配，換取執行現有工作分配。
4、說之以理：詳細闡述本次整潔工作的原委，整取五年級教師的理解與接受。
5、動之以情：以個人在學校的實際工作表現，闡述個人的教育理念與工作態度，贏得教師的理解與認同（至少是部分的理解與認同）。
個人認為此一衝突事件，如果能在預防當然可避免無謂的紛爭，但是事情既然發生了，就要運用有形無形的籌碼，冷靜處理。
在民粹盛行、行政權持續壓縮的今日教育現場，行政人員應順勢而為，引導教師貢獻出最大的價值；若逆勢操作必然造成個人體無完膚，而組織則分崩離析。可謂是「任重而道遠」啊！
二、畢業典禮籌畫與分工
（一）
案情簡述
在去年的畢業典禮工作籌畫與進行過程中，畢業班導師、行政人員與家長，因為溝通與協調的問題導致誤解與不愉快。
五年級學群對「在校生致歡送詞」的訓練有意見，認為那是行政人員的工作。
畢業班學群協調不出一位教師代表「教師叮嚀與祝福」。
五六年級學群在畢業典禮預演的過程中，對典禮的過程持不同的意見，導致原本不睦的學群關系，更是雪上加霜。
在畢業典禮當天，許多細部的問題未予安排，或處理未盡完善，讓許多有意協助相關工作，卻不得其門而入的家長們，在一邊跳腳。
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鑑於去年不愉快的經驗，訓導處在今年畢業典禮籌畫中即採取「溝通協調與諮詢」的角色立場，在畢業班導師、校長與家長之間協調相關工作，本身儘量不持某些意見。
一、徵詢校長對今年畢業典禮的意見，斟酌校長對訓導處的授權空間。
二、以去年畢業典禮計畫為藍本，修訂部份較不合宜的過程或相關事項安排，並且加入家長會協助多項工作，訂定今年畢業典禮工作草案。
三、召集五六年級教師代表，以討論畢業典禮工作草案，並予修訂。
四、特別值得一提的是，因為訓導主任持協調的開放
立場，獲得各師的接納，溝通過程順利，針對去年訓練學生的部分，同意訓練畢業生致達詞，必要時訓導處協調教師協助；協調出一位教師擔任「教師叮嚀與祝福」；今年的畢業歌採用訓導主任的建議，以「青青校樹」為畢業歌，並且希望成為本校的傳統。
五、召開畢業典禮籌備會，獲得畢業班導師、校長與家長的支持，計畫草案迅速通過。
（二）
自我省思
老子：「既以為人己愈有，既以與人己愈多。」在行政上，要堅持的事情，常常非常難貫徹或得到支持，反而放開雙手，以接納、開放的心態，敞開雙臂，可以擁有更多。
因為一開始訓導處即站在「幫大家辦畢業典禮」，而不是「大家配合訓導處辦畢業典禮」的立場，以溝通橋樑的角色，協調各方意見，反而獲得大家的支持。
善用家長會資源，可以讓家長因為參與而對學校了解、信任，並獲得支持。
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