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在国企改革会议上讲话(集团公司)

发布时间:2022-09-21 17:50:03 来源:网友投稿

下面是小编为大家整理的在国企改革会议上讲话(集团公司),供大家参考。

在国企改革会议上讲话(集团公司)

在国企改革会议上的讲话(集团公司)

 

同志们:

今天的讲话主题主要是围绕改革,行政工作不再重复。习近平总书记视察时指出:“国企一定要改革,抱残守缺不行!”总书记指出了国有企业改革不彻底的问题,我确实是面对面感受到了。

抱残守缺是国有企业普遍存在的问题,我们同样存在。我到这任职后,收到上百封群众来信,做了较为全面和深入的分析,主流还是认可的,有一些负面杂音也很正常,改革总是要触动一部分人的利益。

优胜劣汰、适者生存是市场经济的规律,任何企业都无法逃避。当前,全球商用车产业整合愈演愈烈,中国汽车工业全面开放的步伐越来越快。改革开放40年,中国汽车行业走了两条路,乘用车走的是合资路线,重型汽车走的是引进消化吸收路线。乘用车起步定位就错了,走急了,缺失高水平的动力总成技术,迎合了低价格消费水平的消费群体。

有一些和外国合资的企业挣了一大把钱让外国人拿去一半,挣的另一半分到了中国的股东,自主乘用车没有强大的市场竞争压力,坐在功劳簿上,最核心的技术外国人不会给我们,他们到中国卖的车有些是国外淘汰技术。什么是高端品牌?奔驰S、E、C三个系列,在中国只卖C系列,卖得很红火,外国人连看都不看,欧洲E系列早就不生产了,我们就是处在这样的消费阶段。

反而是重型汽车,我们掌控或基本掌控了核心动力总成技术,走过了欧洲四、五十年的道路,得益于我们在开放中掌控了核心技术。现在干轿车的企业大都不挣钱或者亏损,也开始进入重型卡车,因为重型卡车资源的共享比较普及。我们这个行业,必须要做全系列商用车,别人都来蚕食我们的市场,我们光做重型汽车不行,要做全系列商用车。只有否定自我,否定我们过去的“残”和“缺”,准确把握我们的“残”和“缺”,才能准确对症下药。

这些“残”和“缺”突出体现在:

1、法人治理结构混乱,产权结构复杂

从这几次集中工作汇报就看出来了,有的是公司,有的是部,都按二级单位管理,但实际上还有从属关系。缺乏顶层设计,法人下面套事业部,事业部下面套法人,董事长作为法人代表不知道公司整体情况,无法对公司经营负全责,决策机制不健全。董事长就是狗皮膏药,在中国违法的成本太低,国外没有人轻易愿意干法人代表,一旦出事就可能是家破人亡。公司层级过多,我听说最多的都到了六级,下面还有参股企业。

国外好多公司都有好几级,但是要有信息化支持,在办公桌前就能看到各级公司在干什么。问题是我们看不到,一级级汇报上来信息全部都失真了。

我们在香港搞了五六个公司,不知道是什么目的。香港就是个平台,有个证券事务代表就行了。从法律层面看,存在大量的关联交易,为公司带来经营风险。最近我们做了一些调整,还要进一步调整。我估计在座的也没有人能回答现在到底有多少法人公司,这是很可怕的问题。

2、人员过多,人浮于事

我去了一个厂子,一共xxxxx人,包括总部和各地合资企业。按照财务口径,它们是xxx亿元收入,我们是xxx亿收入。我一听就傻了,我们的效率肯定买不过人家,成本低所以价格低,去年他们也挣了xx亿元。他们的人工成本比我们高一倍,当地人均收入就xx万,我们最高的研发人员人均收入才xx万元。

今天我在大会上宣布,所有岗位流动一律冻结,人力资源部xx天以内要报出每个单位管理岗位多少、领导干部多少、工人多少、外包多少。我今年定的一个KPI指标,就是要求把外包的x.x万人归零。我们有大量的员工能进不能出,人力资源部要把xxxx个管理岗位回答清楚,本科以上多少,工人转管理的多少。所有管理岗位一定是本科生、研究生和博士生,决不允许工人转管理岗位。现在提拔干部,凡是进入干部序列的,技校毕业的原则不提拔,只有极个别特别突出的会提拔。技校毕业的可以发展成高级技师、工匠。领导干部是有标准的,不能靠请客、送礼、找关系就当管理干部,这样管理就上不去。大家都埋怨工资上不去,这是根本原因。其实想做好很简单,给每个公司和部门核定工资总额,你愿意用多少人就用多少,用的越少工资越高。劳务工的问题过去我当厂长时也有,2000多个劳务工,各单位都有使用劳务工的权利,现在都没有了。

我们是周期性很强的企业,如果在好的时候不下决心把“残”和“缺”解决,一旦来一次金融危机就会完蛋。

3、干部职数过多,年龄结构不合理

没有形成梯次化的干部队伍,总体年龄偏大,而且我们最大的问题就是能上不能下,没有给年轻人留下充分的上升空间。

员工晋升论资排辈,这个人不容易,轮也轮着他了。有的到外面去干了很多年,回来也要提拔一下,给个专务。这次为什么提出来男的满55岁、女的满50岁自动进入内退范围,除非是特别重要、业务岗位特别需要的可以继续留下来。

不是说这些老同志不好,他们都曾做出了重要贡献。但是随着形势的发展,随着知识的老化,我们需要一批新的青年干部上来,需要一批70后、80后的干部上来接班。

4、考核制度形同虚设,干不好也感觉不到痛

我认为我们的很多政策措施,之所以执行不到位,工作成果在收入中得不到体现,干多干少一个样,干好干坏一个样。没有实行KPI,考核与企业经营目标没有紧密挂钩,工资能高不能低。考核兑现时搞平衡、大锅饭。尽管也有考核、处罚,但是考核不强势,部级干部收入基本都一样,干不好也感觉不到痛。与行业相比,我们的员工收入偏低,研发人员年平均收入xx.x万元,销售人员年平均收入xx.x万元,一线工人年平均收入x.x万元,这是当前影响集团干部、技术、营销全员积极性的最大问题。

5、集团包袱沉重,随时都有资金链风险在过去的发展扩张过程中,缺乏科学规划,不讲成本、不看效益、不注重提升核心竞争力,围绕规模、数量和资产做文章,想办法扩大,但是是否有这个管理能力。在外面投资的企业,基本不挣钱。特别是房地产公司一旦出现问题,集团随时都有资金链断裂的危险。我和房地产公司一把手说,房地产我们干不了,自己的地种不好去种别人的地。你要重新给我做个方案,怎么有效退出,怎么调动现有人员积极性。只要敢想我就敢给你政策,关键怎么把现有的房子卖出去,回笼变现。

6、主业不突出,总部人越多企业死得越快

长期以来缺乏有效的产品规划,我认为你们产品规划部门非常弱,我有空会逐个部门给你们诊断。战略路径不清晰,产品布局不合理。目前仍存在大量缺乏核心竞争力的产业和产品,还存在房地产、物业、医院、客运等大量非主营业务和企业办社会职能,占用了大量资源和精力。这些都要剥离出去。

机关总部人越多企业就死得越快。只有把这些解决了,企业才能轻松上阵,心无旁骛攻主业,一心一意谋发展;
只有这样,才能提高核心竞争力,始终保持行业领先地位。

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